Чувство дозы – мощная управленческая компетенция, которой нужно учиться: Марина Корсакова

Сколько руководителей «потеряли лицо» перед сотрудниками в кризис? Каким неожиданным умением должен обладать каждый топ-менеджер? Что важнее инвестировать в дело: деньги или энергию? И почему управленцы, которые не учатся, все равно платят? Об этом в интервью рассказала Марина Корсакова, к.э.н., преподаватель программ ЕМВА и МВА МИРБИС, тренер, бизнес-консультант.

Какие проблемы волнуют руководителей компаний сегодня?

Разные, я думаю. Я много работаю с теми, для кого открылись новые возможности и рынки, их волнует, как сохранить достижения. Кто-то, будучи пока ещё вполне благополучен, озадачен необходимостью изменить существующую бизнес-модель, потому что есть понимание, что скоро она работать перестанет. В МИРБИС мы называем это термином «опережающее развитие», и это правильно: больше всего возможностей у компании не тогда, когда она уже начала терять доходы, а тогда, когда у неё ещё есть пространство для экспериментов.

Но наверняка есть какая-то «средняя температура»?

Скажу честно: я работаю уже более 20 лет, из них 15 – в управлении, 10 – в бизнес-консультировании. И все эти годы я не умею определять «среднюю температуру». Мне кажется, самая точная черта, описывающая Россию – это отсутствие «средней температуры», медианы. Я вижу очень зрелые компании, в которых есть организационное развитие, деловая культура, глубокое понимание маркетинга и стратегии. И вижу компании, которые не изменились с условных 90-х, так же просто устроены и ведут бизнес по тому же принципу «купи-продай».

Поэтому, конечно, есть компании, у которых дела идут плохо, и их волнует, как выжить. Но бизнес-консультант чаще работает с теми, кому нужны новые знания, потому что появились новые возможности, новые ресурсы и возможность нанять новых специалистов более высокого класса.

Какая история из вашей управленческой практики заставила вас пересмотреть свои взгляды?

Таких историй довольно много. Например, такая, очень старая: я была в составе команды, которая делала проект собственнику компании, решившему открыть новое направление в бизнесе. И вот, когда большая часть инвестиционных денег была потрачена и буквально через месяц должен был начаться возврат вложенных средств, собственник закрыл проект, потому что морально от него устал.

Это потрясло меня: я была убеждена, что руководители мыслят исключительно рационально. Особенно собственники бизнеса, ведь это их деньги.

Эта история заставила меня серьезно задуматься не только над тем, что люди бизнеса – тоже люди, но и над тем, насколько мы вообще внимательны к эмоциям – своим, сотрудников, заказчиков.

Я стала обращать на это внимание и пришла к выводу, что, продвигая какие-либо инициативы, руководители довольно часто действуют сугубо в рациональном поле, пренебрегая работой с эмоциями стейкхолдеров: в конце концов, это вредит проектам.

Нам кажется, что если мы аргументировали что-то рационально, то выполнили свою задачу. Но человек – существо объемное, у него есть эмоциональный план. Мало услышать «Да», надо попытаться понять, хочет ли человек этого на самом деле.

В МИРБИС мы впервые заговорили об этом со слушателями еще в 2013 году, когда искали ответ на вопрос о самом ценном ресурсе. И этим ресурсом оказались не деньги и даже не время. Сейчас я назвала бы это «психической энергией».

Психическая энергия – невосполнимый, редкий ресурс. И человек должен быть согласен его инвестировать. В моей истории собственник компании был готов продолжать инвестировать в проект деньги, но перестал быть готовым инвестировать в него свою психическую энергию.

Если бы вы были бизнес-феей, какое одно умение вы бы дарили руководителям?

Я бы учила руководителей писать. Потому что, к сожалению, многие управленцы плохо пишут письма, создают неэффективные рабочие документы. У Чуковского было такое слово – «канцелярит». Я понимаю, почему на этом жутком языке переписываются министерства, они его знают. Но почему на нем переписываются люди бизнеса, я не понимаю.

Менеджеры, которые не умеют писать, много говорят. Но воздушно-капельный путь – это не лучший путь для передачи важных вещей. Многое понимается неточно, стирается из памяти.

Я думаю, отличный пример работы с информацией описан в книге «Большая пятёрка для жизни» Джона П. Стрелеки, в которой речь идёт о компании, построившей систему управления бизнесом на письмах руководителя своим подчиненным. Потом эти письма стали важнейшим обучающим материалом для новых сотрудников.

Если мы не записываем свои мысли так, чтобы они были читабельны и понятны, а формулировки отражали бы всю полноту и глубину смыслов, мы не можем зафиксировать договорённости, а, значит, не можем двигаться дальше. Я видела огромное количество ситуаций, в которых менеджеры сначала не могли договориться, а потом пребывали в иллюзии, что они договорились. Хотя по факту сказали друг другу абсолютно разные вещи. Позже отсутствие реального, а не формально заявленного согласия становилось проблемой.

Качественное отражение мысли в тексте – как ступенька на длинной лестнице вверх, на которую можно встать, чтобы сделать следующий шаг.

И совершенно недостаточно, чтобы это умели делать отдельные тренеры и бизнес-консультанты. Умение записать договоренности в клиентоориентированном виде должно стать навыком каждого руководителя, работающего с командой.

Управленец, который не может сформулировать в письме свои мысли, чаще всего сам не понимает проблемы и не видит ее решения. Словами классика: «У меня не было времени написать короткое письмо, поэтому я написал длинное».

Письмо для руководителя – это способ проделать мыслительную работу. Короткое письмо, в котором разложены проблемы, факторы, последствия – это сложная мыслительная работа. Я за умных руководителей, которые хорошо пишут, потому что хорошо думают. А не за тех, которые «присматривают за лавкой» и «раздают тумаки». У таких руководителей нет будущего.

Почему руководители не хотят становиться умными и инвестировать в свое обучение?

Все по-разному. Кто-то просто откладывает, потому что не может сориентироваться в огромном количестве предложений. Открываем интернет, мозг взрывается: дорогое обучение, дешевое, офлайн, онлайн. При этом обещания у всех примерно одинаковые.

И получается, как с классическим экспериментом про джем: из шести сортов покупатель выбирает легко, но двадцать четыре – это уже коллапс. Обычный современный человек хочет выбирать даже не из шести, а из трёх предложений.

Скорее всего, если у меня много денег, и я – решительный человек, я просто выберу самое дорогое. Я знаю многих людей, которые именно так принимали решение, уменьшая для себя затраты той же самой психической энергии на выбор.

Отказ от обучения – тоже не бесплатная опция, нужно посчитать альтернативные издержки: деньги, которые вы не заработали, не имея нужных для этого знаний. А итоговый продукт – это всё равно результат не столько грамотных инвестиций, сколько собственного умения учиться.

Руководителям, которые думают, в какое обучение инвестировать, я бы сказала так: перенесите груз ожиданий со школы/вуза/тренинг-центра на себя самого, потому что в конечном счете вы всегда учитесь сами. И ваш конкретный education mix вы собираете тоже сами.

И как МИРБИС стремится быть хабом, включая в себя разные образовательные форматы, так и каждый человек должен стремиться поместить себя в центр подобного хаба, своего личного, а не ждать, что кто-то закроет его образовательные потребности «под ключ».

Вы проводите много управленческих исследований. Расскажите о самом интересном?

Одно из своих больших исследований я проводила в конце февраля – в начале марта 2022 года. Мне было интересно, что происходит с имиджем руководителей в глазах подчиненных в этот период. Известно, что в кризисные времена наши представления о мире более пластичны, в том числе о других людях. Когда говорят избитую фразу «Кризис – это время возможностей», именно пластичность имеют в виду.

Многие из нас бывали в ситуациях, когда относились к человеку хорошо, но, оказавшись с ним в трудных условиях, вдруг понимали: с ним в разведку не пойдешь. И наоборот. Мне хотелось узнать, насколько руководители воспользовались возможностью прокачать свой авторитет.

Результаты исследования показали, что в большинстве случаев управленцы, которых любили и уважали в обычных обстоятельствах, не уронили свое реноме и в шторм. И многие руководители, не пользовавшиеся авторитетом сотрудников, также… оказались на уровне их низких ожиданий.

При этом 8% руководителей сумели воспользоваться ситуацией и повысили свой авторитет, показав себя способными управлять командой в остром эмоциональном кризисе. Тогда как 13%  «потеряли лицо», утратили лидерский авторитет и харизму.  (Исследовательский проект Transition Bureau)

Хотят ли руководители знать о себе такую правду?

Ну вот, снова должна сказать, что все руководители разные. Но если начистоту, навык рефлексии у наших управленцев слабоват. Большинству из них не мешало бы чаще смотреть на себя в зеркало, задумываясь о том, что и как они делают. К слову, к нашим читателям это наверняка относится в меньшей степени. Это люди, у которых есть потребность учиться, а значит, у них уже запущено внутреннее «зеркало». Они смотрят на себя в него, они хотят посмотреть на свои управленческие навыки глазами преподавателей и сокурсников.

Еще одна важная деталь: люди воспринимают информацию только от тех, кто является для них авторитетом.

Три человека могут говорить одно и то же, но в эмоциональный резонанс вы вступите только с одним. И дело не в том, что он будет сообщать вам какие-то потрясающие знания, которыми не владели другие двое или двадцать или двести. У каждого свои авторитетные фигуры. Нормально, когда для вас кто-то такой фигурой не становится. Но не совсем нормально, когда у вас такой фигуры нет совсем.

Как значительны бы вы ни были, хорошо, когда перед глазами есть фигура на вырост.

Если для вас показателем является масштаб бизнеса, который человек построил на свои деньги, найдите себе такую фигуру. Если показатель – наличие ученых степеней, пусть будет такая фигура. Если вам важно, чтобы бизнесу вас учил человек с опытом в том же виде спорта, что и у вас, значит, работайте с ним. Доступ к знаниям открывается, когда между нами и теми, кто владеет знаниями, есть эмоциональный резонанс.

Вы делаете полезные книжные обзоры в своем Телеграм-канале. Ощущение, что питаетесь книгами.

Да, я пишу обзоры как раз для тех читателей, которые в эмоциональном резонансе со мной. Но на самом деле я читаю не так уж много книг, я много пробую и «выплевываю». Конечно, я пролистываю почти все громкие новинки, но мало беру для чтения, а еще меньше – для конспектов. Мне важно, чтобы в обзоры попадали только очень качественные вещи, которыми я с большим удовольствием делюсь.

Дело в том, что, несмотря на то, что я преподаватель МВА, кандидат экономических наук, моя самая сильная профессиональная самоидентификация, всё же, идентификация менеджера-практика. На каждой странице каждой книги я спрашиваю себя: «Это полезно для управленческой работы?»

Еще я по-настоящему грущу, когда встречаю классные книги, которые трудно читать. Например, «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» Генри Минцберга. Великая, но очень сложно написанная книга. Её читают преподаватели, но не предприниматели. Многие мои знакомые руководители даже не скажу «читали», а взаимодействовали с этой книгой. Но это взаимодействие никак не изменило их подход к стратегическому процессу. Для меня важно находить бизнес-книги глубокие и простые, из которых читатель-практик сразу может копировать идеи и технологии, которые он будет цитировать, которыми он захочет поделиться со своей командой.

Сейчас большое внимание уделяется управлению изменениями. Почему это так важно?

Мир меняется, а значит, должны меняться и компании. Но проблема заключается в том, что сами изменения сопряжены с определенными сложностями, стрессом и большой степенью неопределенности.

Сейчас мир еще более волатильный, человек еще более тревожный, а цена ошибки еще более высокая. Это значит, что подходы к изменениям стали более сложносоставными. Все, о чем мы говорим в МИРБИС на курсе «Управление изменениями», теперь превращается в моделируемый конструктор, а не является статичной моделью.

Управление изменениями – предмет на стыке личной и социальной психологии, менеджмента и даже управления проектами. А значит, мы должны держать в фокусе внимания все эти полюса.  

Если мы хорошо понимаем про создание проектов, распределение ролей, точки контроля, но совсем не понимаем, что происходит с людьми, полностью игнорируем психические процессы – это плохо. Если мы хорошо понимаем про людей, прокладываем комфортные траектории для принятия изменений, но при этом у нас сбоит банальная организаторская дисциплина, и мы не можем спланировать процессы и назначить метрики – это тоже плохо.

Лучший менеджер изменений – тот, который и эмоции команды понимает хорошо, и рабочий график с распределением обязанностей может составить чёткий. Я вижу, что слушателям важно научиться этому пересечению.  

Какое будущее ждет руководителей в связи со скачком развития искусственного интеллекта?

Я точно не думаю, что мы останемся без работы. Наверно, плохих и средних руководителей можно будет заменить. Но будет ли искусственный интеллект решать задачи по-настоящему сложные, «задачи на дизайн»?... Пока я этого не вижу.

Да, какие-то корпоративные системы всегда будут замещаться технологиями, это правильно. Из банального: в «Шоколадницах» появились планшетки, принимающие заказ. Планшетка лучше официанта. Она обслужит быстро, ничего не забудет и не перепутает. А если ты заскучал, ещё и предложит в себя поиграть.

Планшетка делает допродажи: предлагает то коктейль, то пирожное…  Планшетка просит залогиниться – ей нужна история моих покупок, чтобы грамотно показывать мне вкусные вещи. Конечно, поставив на стол планшетки, компания будет экономить немыслимые деньги на найме и обучении официантов (плюс не каждый обученный официант допродавал так чётко, как делает технология, то  есть вопрос не только в удешевлении, но и в максимизации качества). Официантам это, возможно, не нравится, но собственнику бизнеса, топ-менеджеру нравится, конечно. То же будет и с AI: какие-то задачи с его помощью будут решаться быстрее, дешевле и при этом лучше.

Создает ли это угрозу для общества в целом? Давайте спросим у антропологов. Но, насколько я понимаю, история не нова: начиная с луддитов, громивших станки, люди опасались, что машины заберут у них работу. Но по факту каждое новое поколение технологий лишь создавало новые работы для людей. И эти работы были всё более интересными и творческими.

Как руководителю справиться со стрессом? Как вы справляетесь?

Мне помогает изучение чего-то нового, например, нового языка: учу испанский. Люблю гулять по Москве, гуляю без плана, сворачиваю в незнакомые переулки, стремясь к открытиям.

Я за то, чтобы не пренебрегать физической нагрузкой и переключать себя, иногда даже усилием воли. Это вопрос выживания: время от времени «вынимать» мозг из работы и новостей и давать ему увлечься ещё чем-то интересным.

Лучшая работа – это …?

Для меня лучшая работа – это работа интересная и на вырост. Я человек ещё психически молодой, жду от жизни открытий. Поэтому я охотно берусь за проекты, которые заставляют меня учиться чему-то новому, работают как empowerment.

Ваше любимое изречение?

Древний врач Парацельс сказал: «В ложке – лекарство, в чашке – яд». Или «Все есть яд и все есть лекарство. То и другое определяет доза». На мой взгляд, это подходит ко всем жизненным и управленческим ситуациям. И по большому счету, это самое важное, чему я хотела бы научить слушателей. Если мне удаётся способствовать формированию этого тонкого навыка определения дозы, понимания, какая именно «доза» мягкости (или жёсткости, или хаоса, или планирования и так далее) адекватна каждой конкретной управленческой задаче, тогда я чувствую, что моя работа выполнена хорошо.

Что спасет мир?

Сложный вопрос. Красота, любовь…? Нет. Я думаю, мир спасет уважение к независимости другого человека. Уважение к его праву принимать решения в границах его зоны ответственности и влияния.

У Курта Воннегута была чудесная фраза: «Пожалуйста, люби меня поменьше, только относись ко мне по-человечески». Любовь – вещь неоднозначная, иногда она заставляет нас навязывать предмету любви то, что мы считаем лучшим для него. Но уважение к свободе другого, понимание границ его собственного влияния – это важная вещь, которой в современном мире не хватает. Руководителям с подчиненными в том числе.

Я видела немало примеров, когда, руководствуясь принципами любви, общности и близости, руководитель строил не самую приятную управленческую культуру: токсичную и даже тираническую. И видела компании, где никто не говорил про корпоративную культуру и «мы-команду», но при этом вся работа была построена на взаимном уважении.

Руководитель должен понимать, что, несмотря на пересечение целей и ценностей, сотрудники – это не его продолжение. Они имеют право думать иначе, любить другие вещи, читать другие книги и по-другому проводить время вне работы.

Вопрос, на который вы не нашли ответ?

Для меня важно держать здоровое соотношение между самокритикой и признанием собственных достижений. На уровне теории я прекрасно понимаю, что плохо «заваливаться» и в один, и в другой полюс. Если фокусируешься только на достижениях, то не видишь, в чем слаб и плох. Если слишком сильно себя критикуешь, то снижаешь свою мотивацию. Я пока не нашла ответ на вопрос, как держать баланс.

Кстати, есть хорошая книжка про это: «Самосострадание» Кристин Нефф. Она разводит отношение к себе на два независимых потока.

Там, где вы оцениваете свои достижения и провалы, необходимо говорить себе только правду – это вопрос адекватности. Но есть и другой поток – не оценки, а милосердия. И нужно быть к себе милосердным хотя бы на том уровне, на котором мы милосердны к другим.

Ведь крайне редко, когда другой человек совершил ошибку и ему плохо, мы говорим ему какие-то вещи типа «это потому что ты…», подставьте любое неприятное слово. А себе мы такое говорим регулярно.

Важно оставаться для себя и усердным учителем, и добрым другом одновременно. Как сделать эту способность своей стабильной отказоустойчивой чертой – вот вопрос, ответа на который я, наверное, пока не нашла. Нахожусь в поиске.