Менее 30% от всех компаний, внедрявших инновационные технологии, получили ожидаемый эффект (McKinsey, 2023 год). Остальные — просто потратили деньги и время. Почему так произошло, и что нужно для достижения результата? Выяснила школа бизнеса МИРБИС.
В крупной компании внедряли кадровый электронный документооборот. Локальный и очень простой проект. Использовалось рыночное ИТ-решение, достаточно полно оснащенное всем необходимым функционалом. Однако уже на первых этапах заговорили о необходимости множественных доработок. Причина — решение продукта не учитывало ответвления и исключения процессов кадрового администрирования в компании.
Предложение вместо доработок цифрового продукта (по стоимости к тому моменту уже сопоставимых со стоимостью самого продукта) упорядочить и оптимизировать процессы, естественно, столкнулось с преградами в виде «у нас всегда так было», «по-другому не получится», «так исторически сложилось».
Когда все-таки усовершенствовали процессы и запустили цифровой инструмент, столкнулись с другой преградой — отказ сотрудников использовать его в решении кадровых вопросов с работодателем. Причины были самые разнообразные — от недоверия цифровым технологиям вообще до стремления стать «невидимым» для государства путем отказа от регистрации на сайте госуслуг.
Лишь преодолев преграды в области управления процессами и управления людьми, компании удалось не только внедрить цифровое решение, но и получить от этого ощутимый эффект.
Чем надо управлять в компании
Системная трансформация компании включает изменения 4-х основных подсистем управления:
* управление стратегией — это деятельность, которая позволяет обеспечить достижение целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды;
* управление процессами — анализ, моделирование, документирование, мониторинг и совершенствование как автоматизированных, так и неавтоматизированных процессов;
* управление людьми — система мероприятий по эффективному использованию и развитию человеческих ресурсов компании;
* управление технологиями — обеспечение компании инструментарием технологического развития. Все эти подсистемы взаимосвязаны.
Только если каждая из них достигла зрелости, цифровая трансформация принесет результаты.
Как зреют системы управления
Под зрелостью подсистем управления мы понимаем соответствие применяемых методов и инструментов в каждой из подсистем масштабу и динамике бизнеса, а также согласованность этих направлений между собой.
Можно выделить четыре уровня зрелости систем управления.
Нулевой уровень — уровень формирования — реактивное управление и «тушение пожаров»; невозможно долгосрочное планирование и прогнозирование; разрозненное владение информацией и рассогласованность действий; любые изменения нарушают порядок и на какой-то период негативно отражаются на результатах работы компании; развитие не проводится в силу отсутствия ресурсов или осознания необходимости.
Первый уровень — уровень систематизации — неоднородное развитие управления на разных участках работы; функция реализуется разными участниками по необходимости; часто имеет место смена решений и приоритетов, отсюда несогласованность действий; носителями структуры процесса и стандартов работы являются отдельные сотрудники; на отдельных участках намечается тенденция к упорядочиванию и систематизации.
Второй уровень — уровень интеграции — подсистемы менеджмента работают, но эффективность не всегда соответствует ожиданиям; функция закреплена за ответственными сотрудниками как дополнительная (помимо профильной деятельности); недостаточная либо избыточная формализация и регламентация работы; намеченные изменения реализуются, но требуют времени и дополнительных ресурсов; периодически совершенствуются отдельные процессы / направления работы.
Третий уровень — уровень саморазвития — все подсистемы менеджмента обеспечивают движение участников к общим целям; закреплены за выделенными подразделениями или сотрудниками — центрами экспертизы; правила и процедуры закреплены и доступны всем участникам, обеспечивая стандарт выполнения работы; выделяется ресурс на непрерывное развитие и совершенствование систем управления.
Почти половина компаний находится на низших уровнях зрелости системы управления
Мы предложили респондентам ответить на вопросы, связанные с управлением стратегией, процессами, людьми и технологиями, затрагивая следующие параметры:
наличие ответственных сотрудников (команд), в функционале которого закреплено данное направление менеджмента
оценка результатов и эффективности реализации каждого направления менеджмента
фокус и приоритеты развития каждого направления в ближайшее время.
В исследовании, которое проводилось в апреле 2024 года, приняли участие 126 компаний, работающих на территории РФ. В выборке были широко представлены как отрасли — от ресурсодобывающих и финансовых организаций до образовательных учреждений, так и категории компаний — от микро- и малого бизнеса до крупнейших организаций. Результаты исследования не только подтвердили наши гипотезы, но и в некоторых аспектах превзошли наши ожидания.
Управление стратегией
В 70% компаний стратегия существует в формализованном или неформализованном виде. При этом половина компаний признают отсутствие целенаправленного вектора движения (фактической стратегии нет или она не реализуется). В большинстве компаний стратегию определяет топ-менеджмент. При этом треть компаний признают, что не транслируют стратегию широкому кругу руководителей и сотрудников. Четверть респондентов признают, что не планируют изменений подходов к управлению и реализации стратегии компании.
Управление процессами
В более чем половине компаний функция управления процессами ни за кем не закреплена. Менее 10% респондентов из всей выборки признали, что имеют описанную систему процессов. Всего треть респондентов считают, что процессы выстроены эффективно. В половине случаев процессы держаться на конкретных людях, носителях знаний и опыта. И тем не менее, более половины респондентов не планируют системных изменений в области управления процессами.
Управление людьми
Более 75% компаний имеют выделенных сотрудников, отвечающих за HR-менеджмент. Но только 25% компаний реализует весь комплекс HR-функций, включая стратегию и аналитику, у остальных фокус на базовых функциях — подборе и кадровом сопровождении. Почти треть компаний признает, что сотрудников не хватает, а продуктивность тех, что есть, низкая. Столько же компаний не видит возможности / не планирует изменений в области управления людьми.
Управление технологиями
Более половины компаний закрепили функцию управления технологиями за выделенным подразделением. Почти половина компаний располагает комплексными цифровыми решениями и системно работает с данными. Почти 90% респондентов планируют развивать технологии в ближайшее время. При этом 25% компаний признает, что внедрение отдельных технологий негативно сказывается на прочих процессах.
Таким образом, данные исследования показали, что почти половина компаний (44%) находятся на уровне формализации и систематизации. Еще 40% компаний достигли уровня интеграции — основными задачами для них является согласование действий и единое движение в направлении реализации стратегии компании. Пока подсистемы управления развиты неравномерно, цифровая трансформация не принесет результата.
В глаза бросается несбалансированность развития подсистем управления. Наибольший уровень зрелости имеет подсистема управление людьми (более 60% компаний), а наименьший — управление процессами (более 60% компаний признали неудовлетворительное состояние процессного менеджмента). Хотя очевидно, что какими бы разнообразными не были HR-мероприятия, неотлаженные бизнес-процессы и постоянна смена приоритетов в движении компании будут повышать текучесть и выгорание сотрудников.
Самая активно развивающаяся подсистема менеджмента сегодня — управление технологиями. Почти все компании направляют внимание и вкладывают ресурсы сюда. И здесь снова возникает вопрос — насколько эффективным будут вложения в технологии без работы со стратегией и отладки процессов?
Алгоритм системной трансформации
Системную трансформацию бизнеса образно можно представить в виде табурета с четырьмя ножками. Как бы мы не старались сделать одну из ножек самой большой, качественной и надежной, посидеть на таком табурете вряд ли получится. Поэтому алгоритм системной трансформации в действии выглядит так:
1. Определяем стратегические приоритеты изменений. Куда движемся?
2. Проводим анализ и оптимизацию процессов. Каким способом движемся?
3. Определяем, кто (люди) и что (технологии) необходимо нам, для следования по намеченному пути.
На форуме «Дело в людях» прошли дебаты между представителями двух поколений – миллениалов и зумеров, посвященные будущему устойчивого развития. Участники обсуждали, как ценности молодежи влияют на подходы к ESG (экологической, социальной и корпоративной ответственности) в компаниях и меняют корпоративную культуру изнутри.
Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС» объявляет о назначении Николая Мясникова руководителем программы Executive MBA. Николай Мясников – опытный топ-менеджер с более чем 21-летним стажем работы в банковской и финтех сферах, выпускник программы Executive MBA МИРБИС и основатель бизнес-клуба «Business Odyssey». На этой позиции он будет отвечать за стратегическое развитие программы Executive MBA, усиление ее практической направленности, запуск новых ключевых проектов школы, а также укрепление сообщества слушателей и выпускников и нетворкинга.
Большое интервью с руководителем «Лаборатории прикладных продаж и маркетинга» МИРБИС, Экспертом по В2В по продажам и преподавателем МИРБИС Алексеем Юсовым.
Анна Бурлакова об ESG/ЭКГ в МИРБИС
