Из личного опыта. Выпускник МВА Института МИРБИС рассказал, как «управлять» показателями в инвестпроекте

Из личного опыта. Выпускник МВА Института МИРБИС рассказал, как «управлять» показателями в инвестпроекте

Константин Корнеев, выпускник программы МВА, а в данный момент Executive director в консалтинговой компании Ринкон Менеджмент написал колонку о тонкостях отечественного инвестирования и дал разрешение на публикацию материала.
Версия для печати
4 октября 2017
Из личного опыта. Выпускник МВА Института МИРБИС рассказал, как «управлять» показателями в инвестпроекте

Как запускаются инвестиционные проекты? Из личного опыта.

Дано: бизнес, куда вошел стратегический инвестор или кредитор.

Задача: инвестор хочет получить те показатели работы, которые «рисовали» ему до вхождения в бизнес. В данном случае нас интересуют такие показатели, как объем продаж, доля рынка, цена реализации.

Решение: менеджмент старается строго выполнять поставленные задачи.

 Итог: бизнес развивается совсем не так, как хотели бы все участники проекта. Почему?

Подробности

Итак, предположим, что в «нарисованном» бизнес-плане есть замечательные цифры плана продаж (данные условные): январь 100 тонн продукции, февраль - 120 тонн, февраль - 140 тонн и т.д.

Что меня неизменно поражает, так это то, что во почти во всех бизнес-планах рост продаж всегда можно отобразить в виде стрелки, гордо смотрящей вправо и вверх. Хотя его реальный график больше похож на букву S.
В общем, компания планирует, что каждый месяц она будет расти, расти, расти, пока не выполнит все показатели бизнес-плана.

И вот ровно в этом моменте часто начинаются неправильные действия. При развитии продаж новой компании клиенты часто не знают, что у нее есть план и она должна его придерживаться. Они покупают ее продукцию ровно настолько активно, насколько она конкурентоспособна. Плюс всегда нужно время на то, чтобы клиентская база привыкла к новому поставщику и начала регулярные закупки.

Однако инвесторам эту информацию чаще всего либо не сообщают, либо сообщают не так часто, как нужно.
В результате менеджмент компании начинает «подгонять продажи под ответ». А какой главный инструмент продаж? Правильно - цена.

Менеджмент снижает цену, чтобы нагнать объем продаж (тут все просто: цена считается, в принципе, управляемым показателем. Сегодня снизили - завтра поднимем), потому что незадействованные производственные мощности и переплата сотрудникам на заводах - это гарантированное недовольство инвестора.

В результате, на этапе вывода продукции на рынок, продукция становится умышленно уцененной. Даже если у нее были преимущества, за которые клиенты были готовы платить дороже, выполнение задачи по выходу на плановые показатели их напрочь нивелирует.

Пример из жизни: дисконтированная таким образом колбасная продукция может выйти на среднерыночный уровень цен (при условии соблюдений требований по качеству, сервису и т.д.) только через год-полтора после низкоценового старта.
В общем, где-то через 3-6 месяцев после старта, инвестор видит, что продажи вроде как есть, но ожидаемой прибыли они не приносят.

Менеджмент рассказывает истории про то, как в ближайшее время клиенты повернутся к компании лицом и радостно примут повышение цен на 20-30%.

Спойлер: не примут.

Что нужно делать в этой ситуации

  1. Любой первоначальный план продаж считать не догмой, а инструментом проверки гипотез о возможных объемах и ценах реализации.
  2. Инвестору принять во внимание, что, если первоначальный план соблюдается с высокой точностью, значит он «подгоняется под ответ» и в нем есть потенциал для улучшения.
  3. Контроль за планами продаж должен идти не «в общем», а в разделении по: регионам, каналам реализации, типам клиентов и т.д. Тогда корректирующие мероприятия будут и понятнее акционерам, и эффективнее в части реализации.

Автор: Светлана Морозова