Почему в кризис одним компаниям приходится выживать, а другие открывают секреты востребованности и становятся конкурентными на рынке? О болевых точках руководителей, операционных пожарах, глобальных логистических хабах нового времени, потребительском опыте и менеджменте сопротивления, а также о новом курсе «Актуальные вопросы производственного совершенства» рассказал кандидат наук, преподаватель-эксперт школы бизнеса МИРБИС Игорь Корнеев.
Мы живем во время массового производства под заказчика, рынок определяет клиент. Это значит, что производственные системы должны становиться максимально гибкими, способными ориентироваться под конкретного человека. Лучший пример кастомизации для меня – это пиццерия, когда из набора продуктов получается множество вариантов пиццы. Или, например, рынок специй: одному нужен набор для борща, а другому для плова. Общий ассортимент не меняется, но каждый клиент уверен, что продавец подобрал идеальный вариант именно для него.
Производственные системы должны быть готовы сделать любой набор по техническим требованиям заказчика. Время дефицита, при котором 30 лет мог устраивать автомобиль «Жигули», давно прошло.
Все без исключения в компании – от президента, руководителя, топа до рабочего – должны быть вовлечены в непрерывный процесс улучшения качества. Качество теперь не может быть разменной монетой. Все больше компаний подтверждают, что конкурировать в низком сегменте не представляется возможным.
Сделать дешево и качественно – тяжело. Сделать дорого и качественно – легче, но не так много людей готовы покупать премиум. Сделать дешево и некачественно – вроде бы самое простое. Но, к сожалению, еще чаще мы делаем дорого и некачественно. В то время как средний плюс – это тот сегмент, где можно получить ожидаемую маржинальность.
Одна из тенденций – высококачественная услуга с высоким сервисом. Качественную услугу сложнее сделать и продать, чем товар, ее нельзя переупаковать, перекрасить. При этом, в условиях кризиса себестоимость сервиса обходится нам достаточно дорого. Сервис приходится продавать, как дополнительную услугу, а значит, цена уже не может быть низкой.
Кстати, согласно исследованиям, сегодня на удовлетворенность клиента влияет в первую очередь даже не качество и цена, а именно сервис, скорость оформления покупки или услуги (очередь или любое затянутое ожидание говорит о том, что в операционном процессе что-то работает неправильно).
Еще одна составляющая хорошего сервиса для клиента – возможность принимать участие в создании товара или услуги, контролировать процесс, влиять на результат. Это классная история и многие компании именно так привлекают и удерживают потребителей, дают им возможность тестировать продукт, принимать участие в разработке: удобно – не удобно, подошло – не подошло. Или, например, приложение, которое позволяет клиенту отслеживать каждый этап перемещения товара, забирать там, где ему лично хочется, выбирать из большого количества только то, что можно потрогать, померить. Конечно, для компании это стоит денег, но и клиент готов платить, если мы соответствуем его потребительскому опыту, обеспечиваем ожидания, даем право выбора. Компании нужно постоянно расширять свои ограничения и это тоже операционная задача.
Если мы берем за 30% время на создание ценности товара или услуги и еще за 30% – время на обеспечение этой ценности, то куда же деваются остальные 40%? Вы не поверите! 40 % – это время на устранение переделок, брака, претензий. Согласитесь, это очень много!
Возникает вопрос: а может надо сделать дороже систему контроля, потратить на это время и деньги? У японцев на заводах написано: «Брак – бесплатная переделка». Да, улучшенная система контроля подорожает, но мы снизим издержки на переделки. И тут новый вопрос: а готов ли собственник тратить на это больше денег? Чаще всего ответ: «Нет, у меня не больше 5% брака, и так устраивает». Однако это только видимые потери. А потеря доверия заказчика? А время, которое потратили инженеры на переналадку? А упущенная выгода, контакт мимо кассы? Мы это не считаем. Это скрытая невидимая часть айсберга.
Правильно выстроить процессы – задача руководителя, который должен уметь погрузиться на глубину айсберга, а не только видеть его верхушку. Для этого у него должны быть метрики, методология.
Еще одна нередкая, но критичная ситуация: делаем качественный товар, предоставляем качественную услугу и сервис, но не попадаем в ожидание потребителя. Нужно красное, а предлагают голубое. Почему? Не знают, что нужно голубое. Операционный менеджмент, как флюгер, должен быть настроен на пожелания клиента.
Если же мы не вытягиваем процессы под заказчика и делаем то, о чем не просят, мы впадаем в грех перепроизводства. Копим огромный склад готового и никому не нужного, впадаем в другой грех – маркетинговое лузерство (предлагаем невостребованное, да еще и по большой цене).
Конечно, есть и хорошие большие примеры, тот же КАМАЗ, АВТОВАЗ. В МИРБИС слушатели учатся внедрять эффективные инструменты в своих компаниях, тестируют и защищают идеи в дипломных работах, а потом делятся успехами.
Руководителю необходимо видеть, какие бизнес-процессы требуют реинжиниринга в первую очередь. И, главное, различать два понятия: то, что действительно востребовано и то, что нам кажется, у нас хорошо получается. В первом случае это путь регулярных исследований, постоянного мониторинга и снятия данных. Я, например, не люблю сдавать кровь из вены, но, чтобы понять состояние организма, нужны анализы. Только поняв, болит ли оптимизация запасов, система качества или не в порядке бизнес-процессы, можно подобрать правильные инструменты.
Полный чекап сделали, проблемы увидели, но меняться не хотим. Бывает? Еще как! Кайдзен, канбан, система 5S – это все хорошо, но в российских реалиях они не всегда находят применение, собственники компаний не хотят признавать наличие проблем. «Ок, мы знаем, что у нас здесь неправильно, но мы не собираемся об этом всем рассказывать». А не признал проблему – не нашел решения.
Операционная деятельность в компаниях – это ежедневные пожары, а должна быть система. Операционка требует плановости, как ничто иное, потому что опирается на очень понятные материальные активы: исправность, наличие, резерв. С этим сегодня большие проблемы. И именно руководитель обязан уметь признавать наличие проблем, чтобы двигаться дальше и вести за собой команду. Хотя гибкость топа еще не означает, что и подчиненные воспримут изменения как необходимость, будут к ним готовы.
Сегодня нам приходится принимать решения, которые раньше даже в голову не приходили. Например, до последних событий считалось, что большой запас – это зло, но те, у кого запас был, вдруг оказались в выигрыше. Я не говорю, что надо создавать огромные запасы, но когда у тебя длинное плечо, когда есть внешний экономический путь и важную деталь везет кто-то другой издалека, ты просто не имеешь права не иметь ее в страховом запасе.
Все надо мерять в деньгах, а не в штуках. Если запас стоит нам 1 тысячу рублей, а при его отсутствии мы теряем 2 тысячи рублей, то, разумеется, лучше иметь запас. И не важно, сколько там штук, литров или тонн. А если запас стоит 1 тысячу, а при отсутствии мы теряем 500 рублей, то тогда и не надо запасом заниматься. Вся операционная деятельность – это вопрос денег для компании.
Все меняется. Уже нельзя опереться на надежность поставщика, нет выбора из наличия предложений. Привычную работу приходится перестраивать на ходу.
Логистика – это уже совершенно новая история, конкурентное преимущество компании, возможность быть в нужном месте с нужным предложением.
В чем проблема логистики для России? В отсутствии внятной инфраструктуры. Все лучшие порты и подготовленные с длинными полосами аэродромы оказались за пределами СССР. Нам приходится наращивать эту инфраструктуру: Турция, Иран, Узбекистан, Казахстан. Как следствие, увеличение времени нахождения заказов в цепочках продвижения: раньше везли 40 дней, теперь 60.
Время – это деньги, а значит, стоимость товаров тоже вырастает на 15-20% к цене. От 7% до 15% увеличиваются издержки в логистике, половина из которых транспортно-экспедиционные (то есть, на 100 рублей продал, 15 сразу отнял).
Из-за дефицита в контейнерных перевозках в 10-12 раз подорожала логистика с Китаем. Не будем забывать о случаях, когда китайское сырье ведет к резкому падению привычного качества. Подстройка под другие стандарты опять же ложится на операционную деятельность, это не быстро и чаще всего болезненно. Как следствие, претензии клиентов, которые не хотят вникать в проблемы компаний и даже при всей лояльности могут не пойти на сделку с качеством.
Растущие новые логистические хабы показывают, что производство и логистика с Китаем проигрывают Вьетнаму, Тунису, Бангладеш. Потому что швея в Китае хочет 600 долларов на свою работу, а, например, в Албании – 200. Где Албания и где Китай. Дороговизна логистики не всегда покрывается операционными издержками. Компании вынуждены искать золотую середину. Наверное, сырье можно везти из Китая, но шить уже не в Китае, потому что себестоимость рабочей силы во многом определяет суммарные затраты.
Время, которое руководитель тратит на операционный менеджмент, чтобы ликвидировать потери компании – огромно, а время – это деньги. То есть, управленец, который так или иначе занимается операционными вопросами, теряет деньги и даже не догадывается об этом. А не догадывается, потому что не видит.
Есть восемь видов больших потерь. Однако, ликвидировать их невозможно, не визуализировав. Визуализация потери – это когда мы едем в машине, и загорается красная лампочка. Продолжим движение как ни в чем не бывало – заплатим рублем. Руководителю надо увидеть, в каких процессах его компании загораются красные лампочки.
Очевидно, что сегодня, скорее всего, никто не добавит ни людей, ни ресурсов, ни денег. Более вероятно, что наоборот, придется подужаться. Как получить большую эффективность на имеющихся мощностях и активах – ответ есть в моем новом курсе «Актуальные вопросы производственного совершенства».
Производственное совершенство в новых условиях – это не просто станок, предприятие, цех с рабочими в грязной униформе и менеджера, который определяет условия качественного производства.
Производственное совершенство – про востребованность товаров или услуг компаний на рынке.
Что обеспечивает востребованность в кризисных условиях? Лучший персонал? Технологии? Опыт? Все это уже не конкурентное преимущество, это можно купить. Секрет успеха в системе, которую нельзя скопировать.
В Школе бизнеса МИРБИС 21 марта стартует курс «Международная логистика» - емкая практико-ориентированная программа для тех, кто управляет или планирует управлять международными и экспортными поставками в условиях меняющихся рынков и логистической инфраструктуры. Продолжительность - 19 академических часов.
Команда МИРБИС продолжает общаться с ведущими специалистами и экспертами из разных сфер бизнеса. Одно из занятий в группе DBA проводил Сергей Фалько – доктор экономических наук, профессор, ведущий российский исследователь в области экономики, менеджмента, контроллинга и организации производства. Мы не могли упустить возможность поговорить с одним из ключевых экспертов России в сфере управления бизнесом.
7 февраля в МИРБИС прошла стратегическая сессия «Бизнес 2030: стратегии выживания, роста и влияния». Встреча заняла 6 академических часов. Модератором выступил Владимир Туровцев, руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» МИРБИС, генеральный директор Logrocon и победитель конкурса «Лидеры России». Участниками стали владельцы компаний, топ-менеджеры и ключевые специалисты предприятий из сфер IT, финтеха, здравоохранения, промышленности, коммуникаций и социального предпринимательства.
Социальная сеть «Доктор на работе» – это крупнейшее в России закрытое профессиональное сообщество, объединяющее более 550 тысяч медиков. Доступ сюда возможен только после верификации диплома. О том, чем платформа привлекает врачей и как ее помогают развивать искусственный интеллект и программа МВА, мы поговорили с ее руководителем, слушателем Школы бизнеса МИРБИС Станиславом Матвеевым.
25 января в МИРБИС прошла презентация исследований концепций (research proposal) слушателей группы DBA-1. На мероприятии присутствовали и участники новой группы DBA-2, старт которой состоялся также в прошедший уикенд. Проекты оказались очень разными, но их объединяла общая задача: кристаллизовать практический управленческий опыт участников и оформить его на основании строгой и релевантной научной методологии.
