Executive.ru: Александр, расскажите, пожалуйста, что сейчас происходит в среде предпринимательства? Что изменилось с началом кризиса?
Александр Сергеев: Изменилось многое. Но пока не все это поняли. Большинство компаний и предпринимателей реализуют инерционную стратегию. Потому что им кажется, что все будет примерно как раньше, но немного хуже. А на самом деле все будет по-другому. Поэтому инерционные стратегии будут работать плохо.
Сейчас в бизнесе есть две точки зрения. Они полярны и обе, на мой взгляд, контрпродуктивны. Первая – паническая, она характерна прежде всего для компаний, которые работают с импортом и уже напрямую столкнулись с кризисом. Они ищут варианты спасения бизнеса в текущей ситуации. Им сейчас реально сложно и далеко не всем удастся сохраниться. Вторая – оптимистическая, характерная для компаний, которые пока напрямую не затронуты кризисом и пребывают в иллюзии, что все будет плюс-минус так же. И поэтому не видят особой необходимости что-то менять.
Истина на самом деле не посередине, а лежит в иной плоскости. Кризис коснется всех и, конечно, всем придется работать по-другому. Но мы еще не можем определить, как именно. Потому что сейчас мы наблюдаем прелюдию к кризису, который нам еще предстоит.
Больше всего пострадали компании, напрямую связанные с экспортно-импортными операциями. Особенно с импортными, с экспортными в меньшей степени. У многих из них зарубежные партнеры ограничивают поставки, выдвигают дополнительные условия или отказываются от сотрудничества. Эти бизнесы испытывают большие трудности. А те, кто находится дальше по цепочке передела, пока меньше это ощущают.
Соответственно, лучше всего себя чувствуют компании, которые находятся дальше всего от импорта и ближе всего к потребностям рядовых потребителей. В первую очередь, это пищевая промышленность, которая не завязана на импорт, продовольственная розница, сельское хозяйство, сфера услуг.
Executive.ru: То есть у нас пока не кризис, а лишь прелюдия?
А.С.: Да, именно так. У нынешнего кризиса будет три этапа. Первый этап – кризис непоставок: мы в нем уже находимся. Есть цепочка поставок, она где-то нарушена. Один из недавних примеров: финская компания перестала поставлять отбеливатель, который необходим для производства бумаги, производство бумаги остановилось, возник дефицит и бумага резко подорожала. В этом примере цепочка очень короткая. А в других отраслях, например, в машиностроении, цепочки поставок более сложные и длинные, поэтому не все компании пока столкнулись с трудностями. Но до них это дойдет через какое-то время.
Пока большинство компаний работает на складских остатках. А они имеют свойство заканчиваться. Поэтому пик кризиса непоставок наступит примерно через месяц-два. Просто не будут поставляться какие-то товары, продукты. Из-за этого придется искать товары-заменители. Кому-то удастся их найти, а кому-то – нет.
Второй этап – кризис неплатежей. Потому что если существует разрыв в цепочке поставок, то постепенно начинается и разрыв цепочки платежей. Ведь как компании привыкли работать в докризисный период? Они получали какой-то товар, реализовывали его и потом оплачивали. А сейчас эта схема работает плохо по двум причинам. Во-первых, не у всех поставщиков есть деньги. А во-вторых, чтобы получить овердрафт, нужно взять кредит под 28-30%, что для многих невозможная ситуация. Кризис неплатежей начнется через два-три месяца.
И если этап кризиса, связанный с недопоставками и разрывом цепочек коснется не всех, то кризис неплатежей будет касаться практически каждую компанию. А потом в горизонте пяти-шести месяцев начнется третий этап кризиса, который будет связан с банкротством компаний. Те бизнесы, которые сейчас живут на складских остатках, накопленном «жирке», инерции деятельности, будут уходить с рынка, потому что в этот новый рынок не все смогут вписаться.
Это не пессимистический сценарий. Просто реалистичная оценка ситуации. Это не означает, что через полгода не будет никакого рынка. Он, несомненно, будет. Но он будет более простой, в каких-то аспектах более примитивный. И те компании, которые сумеют вписаться в него, будут на нем вполне успешны. Они займут место тех, кто окажутся не способны быть эффективными в новых условиях.
Executive.ru: Как получается, что не все способны верно оценить ситуацию и возможные риски?
А.С.: Здесь у любого человека включается очень простой механизм. С одной стороны, он читает экономические новости, которые не радуют. С другой стороны, он в своей реальной жизни пока не видит каких-то значительных изменений. Он видит работающие кафе и магазины, привычные товары плюс-минус доступны. Да, многие из них подорожали, но пока не критично. Денег пока хватает.
Новая экономическая реальность – это для него абстракция. А работающие кафе – реальная жизнь. И она пока не изменилась. Поэтому очень трудно включить абстрактное мышление и понять, что будет через год или два. А действие экономических закономерностей не зависит от того, видим мы их или нет.
Executive.ru: Но мы же с вами говорим о людях бизнеса?
А.С.: Предприниматели – тоже люди, и они очень разные. Есть продвинутые, подготовленные, а есть – не вполне. Откровенно говоря, в докризисное время вести бизнес в России было не так уж сложно. Когда экономика чувствовала себя неплохо, была покупательная способность населения, на рынке всем находилось место. А кризис – это проверка на способность строить систему и обеспечивать ее эффективность. Это вызов для системы управления компанией. Жесткий вызов.
Я приведу грубоватый, но понятный пример. Когда в море случается шторм, не все корабли тонут. Остаются на плаву те из них, где сильный капитан и слаженно работающая команда, которые вместе действуют во имя спасения корабля. А корабли, где капитан не способен управлять, а команда, спасаясь, прыгает за борт, тонут. У нас сейчас идеальный шторм.
Executive.ru: Можно ли сейчас говорить о том, что у нас уже наступила некая новая экономическая реальность?
А.С.: У нас сейчас происходит неконтролируемое падение, мы катимся кубарем с горы. Где именно мы приземлимся, никто пока не знает. Если ничего в ближайшее время кардинально не изменится, наша экономика приземлится примерно через полгода. Вот тогда и будет понятно, какова она, новая экономическая реальность. И тогда можно будет принимать решения. Сейчас мы находимся в переходном периоде.
Да, новая реальность будет не совсем приятна по сравнению с тем, к чему мы привыкли. Но она будет не смертельной, в ней можно будет работать. Пока в истории человечества не было ни одного кризиса, который не удалось бы преодолеть.
Другое дело, что нам придется стартовать с гораздо более низких экономических позиций: по объемам, по номенклатуре. То есть если раньше покупатель видел в магазине десять позиций номенклатуры какого-то товара, то через полгода он будет видеть три-пять. И она будет дороже на сколько-то процентов. И проще. Это можно сказать точно.
А вот насколько сожмется экономика – сказать нельзя, пока мы падаем. А еще мы не знаем, насколько упадут доходы и как в связи с этим изменится структура потребительского поведения. Известно, что при падении доходов люди начинают покупать больше углеводов (картошку, макароны, крупы). Сначала перестают покупать говядину, потом рыбу. В зависимости от того, насколько упали доходы, курица еще осталась в рационе? А свинина? Люди меняют структуру своего бюджета, отказываются от товаров, которые становятся им недоступны по цене. От новой бытовой техники, машин, одежды.
Executive.ru: На какие ниши сейчас стоит смотреть предпринимателям?
А.С.: Это ниши, связанные с более простым потреблением. Потребление углеводных продуктов питания будет расти. Поэтому люди, которые будут сейчас заниматься производством этих продуктов, если у них есть понятный выход на сырьевые источники, будут чувствовать себя прекрасно. Будут востребованы товары-заменители, которые будут замещать товары сложного спроса на товары простого спроса.
У одного из моих учеников есть производство хозяйственного мыла на Юге России. Сейчас они производят его в три смены, мыло разбирают мгновенно. Средства для стирки подорожали, но люди не перестали стирать. Поэтому надо думать, где в ассортименте есть дорогие товары и какими более дешевыми их можно заменить.
Будут расти все ниши, связанные с импортозамещением. Относительно нормально будет себя чувствовать сфера услуг. Там тоже будут падения, но незначительное. Грубо говоря, если раньше вы стригли за 1 тыс. рублей, теперь надо стричь за 700 в качестве антикризисного предложения. Доход у вас не вырастет, но вы сохраните бизнес и продолжите работать.
Executive.ru: На что сейчас руководителям бизнесов стоит обратить особое внимание?
А.С.: Конечно, на цепочки поставок. Надо смотреть, какие в вашем бизнесе существуют цепочки поставок, где находятся слабые звенья и чем их можно заменить. Нужно анализировать не только партнеров ближнего круга – непосредственных поставщиков и клиентов, но просматривать всю цепочку: из чего это делается, кто поставляет то или другое.
Это нужно для определения двух ключевых моментов. Первый – понимание рисков. Второй – дополнительные возможности, которые открываются для вашего бизнеса в связи с разрывом цепочки поставок.
Executive.ru: Есть мнение, что в России венчур умер, а стартапы будут массово закрываться. Вы с этим согласны?
А.С.: Венчур, конечно, не умер, он затаился. Чтобы делать венчурные инвестиции, должна быть какая-то хотя бы приблизительная устойчивость в экономике. Никто не хочет вкладываться в ситуации неопределенности. Вполне возможно, что венчур вернется через несколько месяцев.
Многое будет зависеть от того, насколько конкретные стартапы будут востребованы в экономике с более низким уровнем потребления. Если они будут закрывать какую-то объективную потребность людей, они вполне могут быть успешны. Как известно, кризис в меньшей степени затрагивает богатых и бедных людей. А больше всего бьет по среднему классу. Если стартап рассчитан именно на него, то он будет испытывать сложности.
Executive.ru: Что вы сейчас обсуждаете со слушателями программ бизнес-школы? Что их волнует?
А.С.: Поскольку я преподаю курс «Организационное поведение и лидерство», мы много говорим о позиции руководителя в нынешней сложной ситуации. То есть как ему проявлять лидерство, как быть ближе с командой, вселять в нее ощущение уверенности в завтрашнем дне. Потому что многие люди растеряны, им нужна поддержка лидера и уверенность, что им под силу справиться с трудностями.
Я уже упоминал аналогию с идеальным штормом. Все не утонут, кто-то останется. На рынке мы никогда не конкурируем с абсолютным рынком. Мы всегда конкурируем с нашими прямыми конкурентами. Поэтому нам не нужно быть лучше рынка, быть идеальными, нам нужно быть лучше наших конкурентов. А для этого лидер должен выстроить такую систему, которая позволит действовать и работать в кризисной ситуации. Вопросы лидерства сейчас становятся особенно важными. Лидер должен первым видеть риски и ниши для дополнительных возможностей.
Executive.ru: Что еще сейчас лидер должен делать? И есть ли сейчас смысл идти получать бизнес-образование?
А.С.: В кризис лидер должен постоянно взаимодействовать с коллективом. Я всем советую создавать «ситуационные группы». Люди, входящие в них, анализируют ситуацию на рынке, собирают информацию о том, что происходит. Собираются утром и вечером на 15-20 минут для обсуждения и обмена данными. Как ситуация влияет на бизнес? Что происходит в цепочках поставок? Что следует учесть? Где основные риски? Где новые возможности?
Сейчас велика потребность в создании большого количества временных организационных конструкций в виде рабочих или проектных групп, которые быстро прорабатывают текущие вызовы и стараются на них отвечать. А лидер – это тот человек, который должен с этими группами постоянно коммуницировать и поддерживать их работу. Потому что работа таких групп решает две задачи. Во-первых, мы получаем актуальную информацию и находим решения. А во-вторых, когда люди вовлечены в поиск решений, они психологически начинают чувствовать себя увереннее, потому что лучше понимают происходящее.
Если говорить о бизнес-образовании, то в более благополучные времена учеба была «вишенкой на торте». То есть «у меня и так все хорошо, а еще и бизнес-образование есть». Сейчас это просто условие выживания. Потому что рынок будет меньше и на нем будет меньше денег. А значит, конкуренция за эти деньги будет более жесткой. В условиях острой конкуренции всегда выигрывает тот, кто знает. Знаешь – выигрываешь. Не знаешь – уходишь с рынка.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
