Андрей Яценко: Моя история в бизнесе началась благодаря Высшей школе бизнеса МИРБИС

Моя история в бизнесе началась благодаря Высшей школе бизнеса МИРБИС. Учеба на курсе MBA расставила все точки над и, через месяц как я успешно защитил диплом МИРБИС - открыл компанию «ГорСвязьСервис». 
Дата публикации:
187
0
В статье
Автор:
Погонина Анна

Погонина Анна

Менеджер по маркетинговым коммуникациям Школы бизнеса МИРБИС

Моя история в бизнесе началась благодаря Высшей школе бизнеса МИРБИС. Учеба на курсе MBA расставила все точки над и, через месяц как я успешно защитил диплом МИРБИС - открыл компанию «ГорСвязьСервис». 

Я рос обычным парнем из простой семьи, рано из жизни ушел отец и меня воспитывала только мама. По жизни всего добивался сам, мне некому было помогать. Начинал работать в телекоме монтажником, спустя годы стал руководителем отдела развития сетей, затем начальником управления эксплуатации сетей ШПД, потом директором департамента сети, директором по развитию. Работал в крупных телеком-компаниях, у меня была престижная работа, рост по карьерной лестнице, стабильный доход и спокойный сон. После МИРБИС отказался от всего этого в пользу своего бизнеса, о чем ни разу не пожалел. 

В 2011 году я создал аутсорсинговую компанию, рынок аутсорсинга для проводных операторов на тот момент только начинал свое становление. В то время аутсорсинг в телекоме был ориентирован на обслуживание башен мобильной связи, игроки большой тройки стали пользоваться аутсорсингом благодаря чему инвесторы готовы были вкладываться в такую модель. В аутсорсинг проводной связи на тот момент никто не верил. 

Когда ты первый раз в бизнесе, ты как маленький ребенок в большом дремучем лесу, знаешь дом где –то за лесом, а как до него дойти, когда вокруг воют волки и хочется кушать представления не имеешь, но все равно идешь.

За пять лет работ компании «ГорСвязьСервис» было много проблем, много ошибок, бесконечная борьба с мнением на рынке: «аутсорсинг – зло!». Я узнал, что такое кассовый разрыв, кадровый голод, понял, как привлекать инвестиции в компанию. Узнал, как предают те, на кого ты больше всего рассчитываешь, как «кидают» на несколько миллионов, как в нашей стране могут легко угрожать и давить следственными органами, да и много чего еще было.

Твоя компания — это живой организм, она развивается, и ты вместе с ней, только если ты понимаешь в каком направлении двигаться ты сможешь дойти до цели. К 2016 году моя доля в компании, которую я основал пять лет назад составляла 35%, мы развивались, но не так быстро, как планировали. Рынок аутсорсинга (подряда) в телекоме плохо масштабировался в регионах, компания не прирастала так как IT-гиганты и сильно зависела от ценовых войн других игроков рынка, которые роняли цены. 

Мировой рынок при этом стремился к автоматизации бизнес процессов. Я стал изучать этот опыт и меня привлекла бизнес-модель «Uber» и аналогичных цифровых сервисов. Тогда стало понятно за этим будущее поэтому «ГорСвязьСервис» необходимо трансформироваться в Digital компанию и стать похожем на «Uber», но в своем сегменте. С этим предложением я вышел к основному акционеру.  Я был убеждён, что все взаимоотношения между заказчиками и исполнителями могут быть оцифрованы, программно настроены: критерии качества работы линейного персонала, оплата работы персонала, учет и контроль движения товаров и материалов и многое другое. Заказчик может контролировать мастеров, выполняющих работу по заданным установленным им регламентам или требованиям. Платформа при этом должна после выполнения работ и производимых оплат за ее выполнение распределять полученный доход с заявки на всех участников сделки по одному заказу. 

Автоматизация решала бы сразу несколько задач для всех игроков рынка. Юридическое лицо быстро привлекает рабочую силу и выполняет в срок свои задачи, но самое главное оно застраховано от налоговых и юридических рисков и находится в «белой зоне», а мастера получают большой поток заявок рядом с домом по той квалификации на которую аттестованы. Все довольны, но в то время акционеры моей же компании меня не поддержали.

Я получил хороший урок: прежде чем отдавать контрольный пакет своей компании инвестору стоит развивать компанию самостоятельно до того момента пока не поймешь, что работающий прототип востребован рынком и настало время для масштабирования и стремительного рывка вперед.

Это стало хорошим толчком для воплощения моей идеи собственными силами, не зависимо от других. Собрал волю в кулак начал все сначала. В 2017 году Uber-стартап получил название Gorserv – городская служба сервиса. Для подтверждения своей гипотезы дополнительно провел проблемное интервью с 20 ТОП-менеджерами экспертами различных рынков: телеком, ЖКХ, финансы, банковская сфера, определив для себя критерии успешности услуги.

На рынке уже были агрегаторы услуг такие как: youdo, profi.ru и т.д. работающие на рынке b2c, при этом потребность у юридического лица в заказе мастеров различного профиля для своих нужд не меньше, а уровень качества, прозрачность налоговых документов, работа с мастерами в «белой зоне» должна быть максимальная. 

Идея предоставление мастеров различных квалификаций оказалась востребована не только на рынке телекома, уже в августе 2017 мы вышли на рынок ЖКХ и предложили нашим заказчикам: сантехников, электриков, плотников и т.д. В начале 2018 года появились первые заказчики из банковской сферы и ритейла. 

Сегодня Gorserv - Digital компания с двукратным годовым ростом выручки, быстро масштабируемая в любых городах. Все идеи по автоматизации сервисных работ я смог реализовать со своей командой за короткий срок, и мы постоянно совершенствуемся. Нашим сервисом уже пользуется более 70 заказчиков, в 13 городах России. 

Аналитики ГК "Финам" и ИК "Фридом Финанс" оценивают объем рынка уберизации только для ЖКХ, на котором работает Gorserv в 290 млрд. руб. не говоря уже про уберизацию телекома и других сфер. По их оценкам «В России такая модель в отраслях экономики пока не получила распространения, но, возможно, что таким образом будет задан новый тренд»!

Убежден, что опыт прошлых лет, а также бизнес образование помогают мне решать возникающие задачи, которые каждый раз подкидывает бизнес, находить нестандартные решения проблемам, не наступая при этом на старые грабли. Сейчас, например, мы с командой работаем над амбициозной задачей – созданием нового рынка мастеров. Оказалось, что мало сделать хороший сервис для заказчиков нужно создать такие условия для мастеров чтобы они работали в белую по ИП и были готовы к контролю со стороны платформы, а количество таких мастеров было бы достаточным для всего объема заявок.

Мероприятия и программы по теме:
[МВА]
ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

14 июля 2025
40 ак. часов
Управление изменениями для топ-менеджеров

Управление изменениями для топ-менеджеров

18 июля 2025
16 часов
Организационное поведение и лидерство для топ-менеджеров

Организационное поведение и лидерство для топ-менеджеров

19 июля 2025
20 ак. часов
#МВА
#ИТ-менеджмент
0

Еще интересное в нашем Блоге

Дипломы, которые сразу работают: защита проектов слушателей МВА в МИРБИС

26-27 июня Бизнес-школа МИРБИС превратилась в импровизированный карьерный акселератор: слушатели групп MBA представили дипломные проекты, каждому из которых есть место в реальном бизнесе прямо сейчас.
#МВА #Стратегический менеджмент #Финансовая стратегия компании #ИТ-менеджмент
21
1

МИРБИС — информационный партнер Форума информационных технологий InfoSpace

18 июля в Центре событий РБК пройдет Форум информационных технологий InfoSpace, на котором ведущие эксперты, представители власти, бизнеса и научного сообщества обсудят ключевые направления цифрового развития России.
#МВА #Стратегический менеджмент #ИТ-менеджмент
94
1
Телеграм
ЛЕНТА
Преподаватели рекомендуют… Алена Шагина, руководитель программы МВА «Стратегический маркетинг» МИРБИС делится любимыми книгами и фильмами. Сохраняйте пост, чтобы не потерять. «Книги для меня — это особый, очень тонкий мир. Общение с ним не может заменить ни искусственный интеллект, ни другие форматы контента.В МИРБИС я соавтор трехчастного курса по цифровому маркетингу, включающего аналитику, медиапланирование, рекламу и работу с целевой аудиторией. На своих занятиях мы со слушателями часто шутим, что управление коммуникацией в интернете — это как общаться с аквалангистом через толщу воды, стоя на берегу. Поэтому, освоив принципы построения цифровой коммуникации, вы сможете донести свои идеи даже до дельфинов!Это все, конечно, шутки. Но если серьезно, то первоочередной навык — это знание психологии и механики человеческого восприятия и выбора стратегии поведения. Чем глубже и детальнее будут ваши знания о вашей целевой аудитории, ее мотивации, целеполагании и стратегиях, тем точнее будут ваши цифровые ответы на ее ожидания, а соответственно, и успех». 
Одно из лучших антикризисных решений. Кейс Johnson & JohnsonВ 1982 году бренд, оказавшийся в эпицентре скандала — это Tylenol от Johnson & Johnson. Многие были уверены, что компания обречена, и ничто не поможет вернуться продукции на полки аптек. Руководство компании выбрало не самый легкий путь, но именно тот, который сработал. Вместо попыток оправдаться или уйти в тень команда сделала ставку на главное: открытость, скорость и ответственность перед людьми. Даже несмотря на то, что в произошедшем не было их вины.Вот какие шаги они предприняли: ✅ Обратились к населению через СМИ с просьбой воздержаться от приема препарата до окончания расследования. ✅ Добровольно отозвали с рынка более 31 миллиона упаковок на сумму около 100 миллионов долларов. ✅ Разъяснили в публичных заявлениях, как устроена система контроля качества, и почему яд не мог попасть в продукт на стадии производства. ✅ Объявили о денежном вознаграждении за поимку преступника. ✅ Разработали новую форму упаковки с защитной пломбой (в дальнейшем это стало отраслевым стандартом) ✅ Запустили программу замены старых упаковок на новые, безопасные (акция обошлась бренду в миллионы долларов) ✅ Провели масштабную информационную кампанию: новая реклама, купоны, разъяснительная работа с врачами и аптеками.
Фальсификация продукта и репутационный крах: кейс для дискуссии о кризисном менеджментеНачало 1980-х. В аптеках США продается один из самых популярных безрецептурных препаратов в стране. Его принимают миллионы, ему доверяют, он занимает 35% рынка анальгетиков и приносит компании значительную часть выручки.Но вдруг прием препарата начинает приводить к летальному исходу. Новость о 7 погибших, а также обнаруженных в таблетках цианиде и стрихнине молниеносно попадает на первые страницы всех СМИ и вызывает панику у населения.  Позже выясняется, что компания не причастна к отравлениям. Но продукт уже под подозрением, бренд — под ударом, доля на рынке с 37% сократилась до 7%, стремительно упали продажи не только этого препарата, но и других, производимых этой компанией. Как вы думаете, какие управленческие решения приняла компания? И что бы сделали вы в подобной ситуации?  — Отозвали бы партию, весь продукт или дождались бы расследования?— Рискнули ли бы отстоять марку или пошли в ребрендинг?— Сделали бы приоритетом операционные показатели или сосредоточились на ценностях компании и пошли бы навстречу потребителям?