Олейников Игорь
Социолог, научный коммуникатор
Поколение Z: кто такие зумеры и чем они отличаются от представителей альфа и миллениалов
215
4
Исполнительный директор бизнес-школы МИРБИС Федор Федоров, приветствуя участников, подчеркнул, что целью «Места силы» является создание пространства для поиска инсайтов: программа специально составлена из спикеров разных индустрий, чтобы представить как можно более разнообразные компетенции.
Исполнительный директор пожелал участникам найти свое «место силы» — будь то полезная информация, интересный кейс, новые партнерства, простое человеческое общение или вдохновение.
Федор Федоров напомнил, что МИРБИС стала первой независимой бизнес-школой в России и по-прежнему держится на гребне инноваций. Он призвал делиться обратной связью о программе и спикерах, поскольку мнения участников помогают школе становиться лучше. «Желаю всем участникам отличного дня, новых инсайтов и поиска своего места силы. Начнем!» - завершил он.
Дмитрий Дмитриев — модератор конференции, преподаватель программ MBA и EMBA МИРБИС — рассказал предысторию конференции «Место силы». Изначально серия встреч задумывалась как форум по маркетингу. Первая конференция называлась «Маркетинговые решения», но, получив обратную связь от слушателей, организаторы решили расширить тематику и добавить коммерческие аспекты. Так концепция эволюционировала, и в этом году формат впервые получил название «Место силы» — как площадка для поиска инсайтов.
Программа и спикеры подбирались не по узкой специализации (как на профильных форумах по трейд-маркетингу, PR или коммуникациям), а максимально разнообразно. Дмитриев также призвал слушателей активно задавать вопросы спикерам: по его словам, именно вопросы из зала делают дискуссию ценной, и чем их больше, тем лучше для всех.
Наталья Балюцкая поделилась опытом того, как крупная FMCG-компания, известная на рынке розничных продуктов, сумела завоевать позиции в сегменте общественного питания (HoReCa). Наталья рассказала, что их команда быстро осознала, что привычные инструменты ритейла не всегда работают в сфере HoReCa.
По словам Балюцкой, еще в 2007 году «ЭФКО» впервые запустила продукт для HoReCa, но по-настоящему заметные результаты появились только после 2020 года, когда руководство выделило отдельный дивизион, сфокусированный исключительно на работе с сегментом общественного питания. Это позволило собрать специальную команду, оптимизировать продуктовую линейку, усилить трейд-маркетинг и выстроить эффективные партнерские отношения.
Главная особенность рынка HoReCa — долгий цикл принятия решений: от первого контакта до фактического ввода продукта на кухню может пройти несколько месяцев.
«Если в рознице есть инструменты вроде акционных ценников, ярких выкладок и нового дизайна упаковки, которые сразу дают эффект, то в HoReCa проходит от 1-2 месяцев с момента первой коммуникации, прежде чем наш продукт реально попадает на кухню. Нужно согласовать закупки, просчитать себестоимость блюда, вписаться в рецептуру, соответствовать стандартам и т. д. А если это большая ресторанная сеть, процесс ввода может затянуться до полугода», — объясняет Наталья.
Чтобы продвигать продукты в таких условиях, «ЭФКО» стала тесно работать с командами дистрибьюторов. Компания проводит мастер-классы, где технологи показывают особенности продуктов, а менеджеры дистрибьюторов получают мотивационные программы и бонусы. Иногда компания идет напрямую к клиенту: прорабатывает рецептуру совместно с шеф-поваром, адаптируя продукт под конкретные блюда и формат заведения.
Еще одна важная часть стратегии — масштабные PR-активности и участие в отраслевых мероприятиях. Федеральные выставки, форумы и фестивали с участием поваров и рестораторов позволяют за короткое время познакомить целевую аудиторию с новыми продуктами. «ЭФКО» проводит на них дегустации и мастер-классы, что, по словам Натальи, позитивно влияет на узнаваемость бренда. Кроме того, компания сотрудничает с образовательными учреждениями, внедряя свои продукты в учебные программы для будущих поваров и технологов, чтобы молодые специалисты приходили в профессию уже знакомыми с продуктами компании.
По внутренним опросам, за последние пару лет узнаваемость бренда «ЭФКО» на профильных мероприятиях выросла с 46% до 58%, а в телеграм-каналах для шеф-поваров — с 73% до 78%. Наиболее эффективными каналами знакомства с продуктом оказались сами дистрибьюторы и представители компании, которые напрямую контактируют с клиентами, в том числе на выставках и форумах.
После выступления Натальи Балюцкой участники конференции активно задавали вопросы как по цифрам, так и по практическим аспектам. Особый интерес вызвал вопрос об ассортименте соусов в линейке компании. Спикер заверила и аудиторию, и модератора Дмитрия Дмитриева, что случайных «продуктов-находок» у них не бывает: все новые продукты разрабатываются в сотрудничестве с рынком и шеф-поварами. Отвечая на вопрос о доле HoReCa-направления в общей выручке «ЭФКО», Балюцкая отметила, что компания начинала это направление с нуля, а сейчас оно дает около 5% дохода. Для столь крупного бизнеса это весьма существенный вклад.
Наталья Боер рассказала о взаимосвязи между клиентским опытом (CX), продуктом и маркетингом, ответив на вопрос, кто же в конечном счете отвечает за рост бизнеса. Ее тезис заключается в том, что развитие должно происходить в синергии всех направлений — только совместная работа разных отделов обеспечивает стабильный рост и масштабирование бизнеса.
Клиентский опыт (Customer Experience) — если пользователь выбирает смартфон на маркетплейсе, на его впечатление влияет буквально все: поиск товара, система фильтров, информативность карточки товара, удобство оплаты, скорость доставки, работа службы поддержки, работа с браком и задержками поставок. Любая негативная точка контакта подрывает доверие и отправляет пользователя к конкуренту.
Продукт, в свою очередь, фокусируется на функциональности и технических решениях, создающих ценность для пользователя. Метрики продуктовых команд обычно включают конверсии (покупка, регистрация, переход к оплате), DAU/MAU (активная аудитория в день/месяц), глубину просмотра контента и удержание.
Боер привела пример работы CX и продукта — функция сравнения товаров: если она “лагает” или плохо работает в мобильном приложении, пользователи испытывают дискомфорт и не остаются на платформе.
«Рост — это результат системной работы и анализа, а не случайность. Вернемся к вопросу: кто отвечает за рост бизнеса? По сути, все. Продукт создает ценность (для этого нужна продуманная продуктовая стратегия, понимающая, какую пользу он несет пользователю), а клиентский опыт удерживает клиента. Следовательно, рост возможен только при совместном развитии всех подразделений и команд», — подчеркнула Наталья Боер.
Метрики помогают держать фокус на росте и качестве. В CX используются показатели NPS (индекс лояльности), CSAT (уровень удовлетворенности), CES (Customer Effort Score, насколько сложно клиенту решить свой вопрос) и уровень оттока. Продуктовые команды, главным образом, смотрят на конверсии, вовлеченность и retention (удержание клиента). Однако любые данные бесполезны без внятной продуктовой стратегии — системы решений о том, для кого создается продукт, какие проблемы он решает, к каким результатам стремится команда, и по каким метрикам измеряется успех.
Наталья привела несколько примеров продуктовых стратегий, нацеленных на разные приоритеты роста: через удержание, через новую ценность, через узкую сегментацию или через постоянные эксперименты. В каждом случае успешные кейсы стали результатом системной работы, понимания тех самых “вау-моментов” для пользователя и грамотного перевода этих инсайтов в бизнес-процессы.
После основного выступления Наталья Боер поделилась деталями стратегии Ozon. Она подчеркнула, что Ozon активно работает с молодой аудиторией: компания смотрит в будущее и формирует лояльность уже с раннего возраста.
Наталья также рассказала, как в Ozon борются с накруткой отзывов. По ее словам, существует целый рынок фальшивых отзывов, что неудивительно, учитывая их влияние на выбор покупателей. Ozon уделяет этому большое внимание, внедряя верификацию товаров и контролируя качество отзывов. Кроме того, Наталья анонсировала новую систему публичных профилей (микроблогов) на площадке Ozon, которая позволит пользователям подписываться на других покупателей, пишущих интересные обзоры и делящихся историей своих покупок. Этот функционал, по ее мнению, станет приятным дополнением к возможностям платформы и усилит вовлеченность сообщества.
Елена Лебедева рассказала, как трансформируется розничная торговля на фоне роста маркетплейсов и изменения поведения покупателей. По ее мнению, розница сталкивается с кардинальными изменениями не только из-за технологических новшеств, но и вследствие сдвигов в демографии и структуре домохозяйств.
Она отметила, что основой факторов, влияющих на стратегию ритейла, — резкий рост числа «одиночных» домохозяйств в России (с 17% до 32% за последнее десять лет). Все больше людей живут одни, и это стимулирует популярность готовой еды и форматов food-to-go. Покупатели-одиночки по-другому планируют покупки: они чаще выбирают удобные и быстрые в приготовлении продукты, а розничным сетям приходится адаптироваться к этим тенденциям.
«У ритейлеров появляется значительная рыночная сила. Растет спрос на здоровое питание и продукты формата ready-to-eat/ready-to-cook. В сегменте общественного питания мы наблюдаем впечатляющий рост по таким категориям, как креветки, хот-доги, бургеры и прочие подобные позиции. Новое поколение зачастую не умеет (и не планирует) готовить, поэтому выбирает готовую еду. Параллельно формируется новый уровень вовлечения покупателей за счет персонализации (или даже псевдоперсонализации), что также влияет на поведение клиентов», — резюмировала Елена.
Лебедева подтвердила свои выводы результатами исследований. По ее словам, меняется удовлетворенность покупками в обоих каналах (оффлайн и онлайн) — но онлайн-показатели проседают быстрее. Потребители больше ценят «легкость поиска товаров» и «доступность скидок и купонов», в то время как широкий ассортимент, ранее доминировавший в оффлайне, отошел на второй план.
Спикер отметила, что в актуальном отчете (McKinsey) по рознице в Европе, лидерами рынка становятся сети, делающие упор на собственные торговые марки (private label), низкие цены и здоровое питание. Кроме того, компании, успешно реализующие омниканальный подход, добиваются роста прибыли почти в три раза.
Отмечая роль омниканальности, Елена отметиа, что 71% потребителей комбинируют онлайн- и оффлайн-покупки. Причем каждое товарное направление по-разному интегрируется в цифровую среду. Раньше считалось, что продукты питания или косметика всегда будут преимущественно оффлайновыми категориями, однако практика показала обратное (например, высокий уровень онлайн-продаж косметики). Лебедева сослалась на опыт «Лемана Про»: предполагалось, что концепция «бесконечной полки» (онлайн-ассортимента) поможет продавать декоративные товары вроде люстр и обоев, а на деле покупатели активно заказывали через интернет самые громоздкие и тяжелые позиции.
Важным трендом Лебедева назвала переоценку финансовых моделей в ритейле. Усиливается проблема потерь и воровства, растут ожидания персонала по зарплатам, требуются инвестиции в технологии. Последствием может стать пересмотр внутренних нормативов по доходности, чтобы оставаться в границах приемлемой рентабельности.
Для иллюстрации глобальных тенденций она упомянула портал TrendHunter.com, где собраны кейсы со всего мира. Он подтверждает, что рознице следует перенимать у e-commerce такие элементы, как прозрачность цен, удобную доставку и персонализированные скидки. По мнению Лебедевой, залог успеха розничной компании сегодня — гибкий омниканальный подход, учет демографических сдвигов, внимание к ROI и постоянная технологическая адаптация.
В сессии вопросов из зала Елену Лебедеву чаще всего спрашивали о конкуренции с маркетплейсами и службами доставки. Спикер подтвердила, что некоторые онлайн-инструменты находятся пока на стадии концептов. Она также отметила, что участие представителя Ozon в конференции — очень позитивный момент: по ее словам, это позволило взглянуть шире на проблемы и решения рынка, объединив взгляды разных игроков.
Марина Фытова поделилась историей и стратегией трансформации компании, которая конкурирует с универсальными маркетплейсами и одновременно сохраняет лидирующие позиции в сегменте DIY (товары для дома и ремонта). Она работает в этой компании уже почти 18 лет: прошла путь от ассистента в отделе закупок до директора по закупкам, а теперь занимает должность заместителя генерального директора, отвечающего за ассортимент, коммерческую политику, качество, бренд, клиентский опыт, услуги и развитие ряда регионов.
Фытова рассказала, как компания пришла к необходимости ребрендинга. За 20 лет рынок DIY сильно изменился. В 2002 году, когда ритейлер только начинал работу в России, сам формат гипермаркета стройматериалов был новинкой: низкие цены, аккуратный мерчендайзинг, минимум сложностей для покупателя. Первые магазины рекордно окупались, и сеть расширялась по всей России.
Однако с развитием интернета и омниканальности назрела необходимость трансформации. Компания запустила полноценный интернет-магазин, сервисы доставки, собственный маркетплейс, а также усилила фокус на профессиональных клиентах (сегмент PRO) и проектных продажах. В результате, если раньше 100% оборота проходило через кассы физических магазинов, то теперь до 60% объема — это доставка и самовывоз, а около 30% дают профессиональные клиенты: бригады, строительные компании, дизайнеры и т. д. По словам Фытовой, работа с профессионалами — это совсем иной клиентский опыт, требующий других сервисов и нового подхода к персоналу.
Фытова отметила, что классический подход, когда клиент все делает сам, постепенно уступает место новым моделям. Новое поколение предпочитает форматы «Do it for me» или «Do it with me», больше доверяет профессиональным подрядчикам и все чаще уходит в онлайн. Крупные маркетплейсы (Ozon, Wildberries) быстро наращивают продажи в товарных категориях для дома, и «Лемана Про» вынуждена искать способы выделиться на рынке.
Стратегия компании сводится к трем главным пунктам:
«Объединяя все эти элементы, “Лемана Про” стремится стать платформой для клиентов, партнеров и поставщиков. У нас уже более 10 000 мастеров, которые оказывают услуги, огромный выбор ассортимента в онлайн- и оффлайн-каналах, а также собственный маркетплейс, где партнеры могут расширять матрицу товаров и увеличивать продажи», — подчеркнула Марина.
Так формируется платформа бизнес-модели: клиенты, поставщики и мастера взаимодействуют в единой экосистеме. Мультиформатные каналы продаж и услуг приносят компании в 2-3 раза больший чек по сравнению с клиентами, которые используют только гипермаркеты или только интернет-магазин. Такая система, считает Фытова, повышает устойчивость бизнеса и дает конкурентные преимущества перед «онлайн-гигантами».
В обсуждении после доклада Марина Фытова подчеркнула, что бизнес-модель «Лемана Про» сейчас направлена на глубинные потребности, и этот путь перспективнее, чем традиционная конкуренция только товаром. Многие ритейлеры до сих пор ориентированы на продукт, а не на клиентский опыт, отметила она. Участники конференции поинтересовались планами по расширению ассортимента в стиле IKEA (готовые интерьерные решения). В ответ Фытова рассказала о скором запуске онлайн-журнала с идеями декора, который поможет клиентам находить комплексные решения для дома.
Вероника Клементьева рассказала, как во «ВкусВилле» выстроена организационная структура, и на каких принципах принимают решения, опираясь на идею «клиентократии». Суть подхода — поставить конечного покупателя во главу угла и вокруг него организовать автономные команды, каждая из которых дает клиенту конкретное обещание и обладает всеми ресурсами и полномочиями для его выполнения.
В классических компаниях структура строится вертикально: жесткая иерархия с генеральным директором на вершине. Во «ВкусВилле» эту пирамиду перевернули. На вершине системы — клиент, а непосредственно под ним находятся так называемые «корневые» команды (их во «ВкусВилле» называют управлениями), сформированные исходя из ключевых ценностей для покупателя. Например, одна команда отвечает за сервис, другая — за безопасность продуктов, третья — за свежесть ассортимента и так далее.
Ниже расположены поддерживающие команды, которые не контактируют с внешним клиентом напрямую, а оказывают сервис первому уровню. Например, если магазину требуется организовать логистику или закупить форму для персонала, создается внутренняя сервисная команда, отвечающая за эти задачи. Еще глубже находятся инфраструктурные подразделения (бухгалтерия, юридический отдел и т. п.), обслуживающие всю компанию; их «клиенты» — это сами сотрудники и менеджеры.
При отсутствии единоличного генерального директора координацию и баланс интересов осуществляет Совет управляющих. В него входят лидеры тех самых «корневых» команд, которые работают непосредственно на конечного покупателя. Клементьева пояснила, что этот коллегиальный орган принимает стратегические решения, исходя из общего финансового результата и потребностей клиента, а не по указке сверху.
«Совет управляющих, как одна из команд, следует тем же принципам. У него есть своя экономика, а мотивация членов Совета связана с общим финансовым результатом “ВкусВилла”. Нет верхней границы заработка: если бизнес показывает сверхрезультаты, управленческая команда получает пропорционально больше», — отметила Вероника.
Клементьева подчеркнула, что каждая команда внутри «ВкусВилла» автономна и сама управляет своей мини-экономикой. Для этого применяются три основных показателя эффективности:
Вся эта система, по словам Клементьевой, позволяет «ВкусВиллу» быстро реагировать на изменения спроса и оставаться ориентированным на клиента. Исчезает излишняя бюрократия: команды сами решают, что им делать для достижения целей, а Совет управляющих лишь координирует их действия, следит за балансом решений и формирует общую стратегическую повестку. Благодаря принципам клиентократии компания объединяет высокую автономность команд с единством, необходимым для масштабирования в продуктовой рознице.
В дискуссии после доклада Клементьева упомянула компании, которые также используют принципы клиентократии и гибкие команды. Ей задали вопрос об опасности того, что со временем подобная структура может превратиться в обычную бюрократию. Спикер ответила, что раньше в Совете управляющих было больше участников, но затем произошла оптимизация. Сейчас система управления «ВкусВилла» доказала свою эффективность, и рисков отката к старой модели руководство не видит.
Основные темы выступления:
Одним из самых ярких с медийной точки зрения стало выступление Натальи Федорковой. Директор по стратегии рекламного агентства «Родная Речь» рассказала и показала, как можно увеличить продажи, не меняя сам продукт, на примере ребрендинга минеральной воды «Нарзан». Она подчеркнула, что было важно коммуницировать с аудиторией. Нужно было создать рекламную кампанию, которая сделает продукт заметнее и привлекательнее, даже если он не обновлялся. Федоркова представила пошаговую инструкцию, которая поможет эффективно запустить такую кампанию, и показала участникам конференции множество рекламных материалов в разных форматах.
В ее кейсе продуктом был бренд «Нарзан», который долгое время не менялся и практически «молчал», несмотря на стабильные продажи, не велось практически никаких коммуникаций. Основной проблемой, по словам спикера, стало восприятие бренда: он ассоциировался с советской эпохой (санатории, минеральные воды времен СССР) и выглядел устаревшим. Пока конкуренты развивались, обновлялись и завоевывали новую аудиторию, «Нарзан» оставался в тени. Команда столкнулась с задачей заново продать бренд, не меняя продукт.
Исследования показали, что потребители в первую очередь ищут воду, которую легко пить и которая не вызывает дискомфорта. Многие отмечали, что «Нарзан» полезен, но не могли точно сказать, чем именно. Потребители мало знали о разных видах «Нарзана» и воспринимали бренд как нечто из прошлого.
Наталья Федоркова подчеркнула, что для успеха важно правильно поставить задачу внутри бизнеса. В случае с «Нарзаном» целью было не просто увеличить долю рынка, а создать новую ценность, которую потребитель сможет легко понять и принять. Команда решила сфокусироваться на уникальности продукта — его мягкой минерализации, позволяющей пить воду ежедневно без нагрузки на организм.
Рекламную кампанию выстроили вокруг концепции «Нарзан — это наше», чтобы подчеркнуть местное происхождение продукта и вызвать у аудитории эмоциональную связь. Провели фокус-группы, лучше изучили потребности целевой аудитории и на основе этих данных разработали креативную идею.
«На основе выводов мы начали формулировать гипотезы и работать над концепцией. Важный момент: мы поняли, что нужно сделать так, чтобы “Нарзан” стал не просто минералкой, но и заменой питьевой воде. Он может конкурировать и с обычной водой, и с другими напитками, потому что обладает уникальными полезными свойствами. Мы вывели “Нарзан” на новый уровень восприятия. Рекламу адаптировали под современного потребителя: это была коммуникация не просто о пользе, но о том, как “Нарзан” может стать частью повседневной жизни», — отметила Федоркова.
После запуска новой кампании, по словам спикера, продажи «Нарзана» выросли втрое всего за два месяца, что существенно сказалось на годовых показателях. Бренд фактически переродился в глазах потребителя. Все это благодаря правильному позиционированию и стратегически выверенной коммуникации.
В обсуждении после выступления Наталья поделилась дальнейшей стратегией «Нарзана». Уже сейчас видны первые результаты, хотя впереди еще работа с отдельными сегментами аудитории. Некоторые участники конференции посетовали, что не все успели увидеть новую рекламу «Нарзана» в своем городе, потому что она получилась очень яркой, позитивной и легко считываемой. Федоркова успокоила тех, кто не успел насладиться рекламой: основные волны кампании еще впереди, и «омоложение» аудитории уже началось — бренд уверенно привлекает внимание молодых потребителей.
Основные тезисы выступления:
Алена Артемьева подробно рассказала о том, как выстроить аналитическую функцию в компании, и какие шаги нужны для эффективного управления бизнесом на основе данных. В начале она выделила несколько распространенных мифов об аналитике. Например, по ее словам, часто считают, что серьезная аналитика нужна только крупным компаниям, но на самом деле даже небольшим стартапам важно работать с данными с самого начала, иначе им не понять поведение клиентов и финансовые показатели, а без этого невозможно конкурировать с более крупными игроками.
Артемьева подчеркнула, что нередко компании сталкиваются с ситуацией, когда аналитики умеют только собирать данные, но не анализировать их как следует, а бизнес-задачи при этом сформулированы нечетко. В результате данные есть, а инсайтов нет. Аналитик должен не просто предоставлять цифры, но и делать выводы, давать рекомендации — тогда решения будут действительно обоснованными. Кроме того, бывает, что аналитики не до конца понимают, что именно бизнес хочет, а руководство ставит задачи без конкретики. Важно выстроить диалог, чтобы анализ данных был осмысленным и целенаправленным.
Спикер порекомендовала каждому изучить базовые навыками работы с данными. Это улучшает коммуникацию в команде и помогает использовать данные для принятия решений на всех уровнях. Алена сделала акцент на том, что базовый анализ можно проводить с помощью простых инструментов (Excel, Google Sheets и др.), и не инвестировать сразу в дорогие BI-системы. Главное — начать с малого, но понимать, ради чего анализируются те или иные показатели.
Она также отметила, что данные стали одним из важнейших ресурсов для бизнеса. Грамотная аналитика позволяет оптимизировать маркетинговые затраты, повысить операционную эффективность и снизить риски. Однако мало просто собирать большие объемы информации — необходимо следить за качеством данных. Без корректных источников компания рискует потратить время и деньги на анализ и принять в итоге ошибочное решения.
Отдельно Алена остановилась на умении выстраивать причинно-следственные связи с помощью данных — это ключевой момент для принятия стратегии. Правильный анализ позволяет прогнозировать последствия разных действий и вырабатывать эффективные стратегии. В качестве примера она привела такую ситуацию: если у компании меняется средний чек и конверсия, важно детально разложить эти метрики и понять, что стоит за изменениями, а не смотреть только на общую картину. Спикер также упомянула, что KPI должен быть понятным и не приводить к искаженному поведению.
«Если маркетологу поставить задачу увеличить конверсию, ее можно выполнить — особенно если цель ограничена только ростом конверсии. Сделать это проще простого: отключите все платные каналы, и конверсия сразу вырастет примерно в полтора раза. Больше заказов это принесет? Нет, потому что заказов почти не останется. Вы просили увеличить конверсию? Я ее увеличила!», — привела шуточный пример Артемьева, иллюстрируя проблему узкого взгляда на показатели.
В завершение выступления Алена подчеркнула, что, несмотря на все достижения в сфере аналитики, многие компании до сих пор не используют данные при принятии решений. Топ-менеджеры нередко опираются на интуицию, отодвигая аналитические данные на второй план (согласно данным книги «Статистика и котики»). Это ограничивает потенциал роста.
После доклада участники интересовались, какие данные собирать в первую очередь, и как найти квалифицированных аналитиков. Артемьева также отметила, что избыток данных не гарантирует успеха: крупные компании порой стремятся собрать «все и сразу», не понимая, зачем им те или иные показатели.
Одним из самых системных и практичных стало выступление Сергея Малахаева. Директор департамента развития информационных систем NOVABEV GROUP поделился опытом внедрения динамического ценообразования и подходов к оптимизации ценовых стратегий для увеличения маржинального дохода.
В своей презентации Сергей подчеркнул важность правильной организации процесса ценообразования, особенно в B2B-модели, где решение о цене принимается сложнее и требует участия разных подразделений. Он рассказал, что в их компании используются кросс-функциональные методы управления ростом выручки (NRM, Net Revenue Management), позволяющие выстраивать эффективную ценовую политику. В 2010-х эта концепция начала активно развиваться и в российских компаниях. Сейчас она настолько существенна, что требует отдельного подразделения, которое занимается формированием коммерческих условий, созданием ценовых карт и мониторингом эффективности ценовых инвестиций.
Сергей выделил несколько шагов при построении ценовой стратегии. Первый шаг – формирование «ценовой карты» и прогнозирование изменений рынка на основе исторических данных и индексов. Анализ динамики минимальной розничной цены и себестоимости позволяет понять тренды. На основе этих данных выбирается оптимальная ценовая стратегия: либо нарастить долю рынка, либо увеличить маржинальный доход, либо найти баланс между тем и другим. Далее разрабатывается специальная матрица, которая подсказывает рекомендуемую цену в зависимости от выбранной стратегии. Хотя алгоритм учитывает множество вариантов, компания ограничивает выбор до двух оптимальных ценовых точек, чтобы не размывать фокус.
Одним из ключевых элементов современного подхода Сергей назвал динамическое ценообразование — стратегию изменения цен в реальном времени. Это позволяет оперативно реагировать на рыночную ситуацию. В качестве примера он описал анализ ценовых индексов, с помощью которого компания очищает данные от сезонных и прочих внешних факторов. Такой анализ помогает отслеживать корректность установленных цен и при необходимости быстро вносить изменения.
Отдельное внимание докладчик уделил сложным моделям ценообразования, учитывающим географическую дифференциацию и различия в форматах упаковки. Важно понимать, что цены могут отличаться в зависимости от региона, так как сказываются различия в логистике и другие операционные факторы. Кроме того, емкость упаковки товара тоже влияет на цену: литровая бутылка и пятилитровая канистра не могут стоить в пересчете одинаково за литр, и это закладывается в стратегию.
В заключение Сергей подчеркнул роль мониторинга цен и парсинга данных с рыночных площадок. Сбор достоверной информации о ценах конкурентов в режиме реального времени позволяет не только видеть актуальную ситуацию, но и оперативно реагировать на изменения. Такой подход обеспечивает максимальную прибыльность и эффективность ценообразования, поскольку компания всегда в курсе ценовой конъюнктуры и может мгновенно корректировать свою политику.
В обсуждении после презентации у Малахаева спросили о специфике сбора данных о ценах на продукцию на рынке. Модератор Дмитрий Дмитриев также отметил, что кейс Сергея получился крайне интересным, поскольку увеличивать продажи с помощью ценовых стратегий в «темном» (мало прозрачном) сегменте рынка особенно сложно.
Михаил Платонов отметил, что за последние годы структура продаж и маркетинга в электронике сильно трансформировалась. Появился параллельный импорт и усилилась конкуренция с китайскими брендами, что влияет на итоговую ценовую стратегию. Когда товар ввозят более низкой цене, провести успешную акцию по старым схемам уже сложнее.
Платонов подчеркнул и возросшую роль промоутеров в магазинах электроники. Сейчас без активной работы консультантов и промоутеров продать технически сложный товар (даже по хорошей цене) крайне непросто. Наличие грамотного промоутера в точке продаж стало одним из ключевых условий успеха: специалист способен донести до покупателя ценность продукта и склонить к покупке. Без такого персонального подхода товар может остаться на полке, сколько цену ни снижай.
Далее Михаил рассказал о сложностях, с которыми сталкиваются компания — LG приостановила свою деятельность в России, что снизило долю компании на российском рынке телевизоров. С другой стороны, этот шаг позволил избежать взаимодействия с «токсичными» клиентами и сконцентрироваться на более надежных партнерах.
Продолжая выступление, Платонов затронул тему адаптации бизнес-модели. Он объяснил, как классическая маркетинговая концепция 4P (Product, Price, Place, Promotion) преломляется в текущих реалиях и представил свою интерпретацию 4P. По его словам особенно важно постоянно корректировать стратегию под изменяющийся рынок. Компаниям приходится быстро адаптироваться к новым условиям и всегда быть готовыми к переменам.
Он рассказал, что даже небольшие изменения рыночной конъюнктуры могут серьезно повлиять на продажи, поэтому важно вовремя реагировать. Например, изменение курса валют, появление нового конкурента или смена потребительских предпочтений — все это требует пересмотра планов. Платонов подчеркнул, что бизнес должен внимательно следить за такими сигналами и оперативно отвечать на вызовы.
В заключение Михаил выразил уверенность, что, несмотря на усилившуюся конкуренцию со стороны китайских брендов, он надеется, что LG и Samsung смогут удержать свои позиции. Да, их доля рынка уже не вернется к прежним высотам, но они сохранят значимое присутствие. При этом, по его словам, для потребителя выбор теперь далеко не всегда определяется брендом — решающее значение приобрела цена. Покупатель стал более рациональным и готов менять предпочтения ради выгоды.
В коротком обсуждении после выступления Михаил Платонов вместе с аудиторией обсудил особенности онлайн- и оффлайн-продаж техники и поделился мыслями о том, как будет меняться рынок электроники в ближайшем будущем.
Мы попросили модератора конференции Дмитрия Дмитриева поделиться своим мнением по итогам конференции.
Дмитрий Дмитриев отметил, что на протяжении всего дня к нему подходили слушатели с благодарностями — по его словам, это лучший показатель того, что конференция прошла успешно и была практико-ориентированной. В будущем организаторы планируют активнее собирать пожелания студентов и участников относительно тем и спикеров, чтобы следующие мероприятия точнее соответствовали запросам аудитории.
Олейников Игорь
Юсов Алексей Сергеевич
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
