Во время пандемии казалось, что мы переживаем сложные времена. Но сейчас ситуация снова значительно усложнилась. О том, какие тренды сейчас можно наблюдать в сфере HR, с какими вызовами вынуждены работать HR-специалисты, и какие интересные HR-практики появились за последнее время – порталу Executive.ru рассказала Алла Третьякова, руководитель программы «МВА – Управление человеческими ресурсами» школы бизнеса МИРБИС.
Executive.ru: Алла, расскажите, пожалуйста, какие актуальные тренды в сфере HR вы сейчас наблюдаете? С какими вызовами сегодня приходится иметь дело работодателям?
Алла Третьякова: Те тренды, которые мы сейчас наблюдаем, одновременно являются и вызовами. В основе каждого из трендов лежит противоречие, что делает ситуацию более сложной для специалистов по управлению персоналом.
Первый тренд – это бурное развитие цифровых технологий. С одной стороны, сейчас появилось огромное количество digital-инструментов, которые помогают HR-специалистам и в принципе пронизывают всю жизнь организации. Но с другой стороны, мы наблюдаем колоссальное отставание с точки зрения digital-компетенций сотрудников. И это не просто отставание, которое можно ликвидировать с помощью обучающего курса.
Недавно я общалась с руководителями крупных промышленных региональных площадок. Они закупают супертехнологии, с роботами, искусственным интеллектом (ИИ), машинным обучением. Но эти технологии не помогают существенно повысить операционную эффективность, потому что сотрудники либо не способны работать с ними, либо способны на очень низком уровне. А когда их пытаются обучить, они сопротивляются.
То есть речь идет не о простом наращивании компетенций, цифровых знаний и навыков, а о том, что нам предстоит регулярным и непрерывным развитием цифровых компетенций поменять картину мира людей. И это супервызов для HR: сделать так, чтобы работник начал мыслить категориями ИИ, виртуальной и дополненной реальности, big data. Это для него должно стать такой же естественной средой, как и те инструменты, к которым он привык.
Второй тренд и второе противоречие – несмотря на то, что многие компании декларируют культуру равноправия и инклюзивности, по факту мы продолжаем сталкиваться с эйджизмом и дискриминацией по самым разным признакам. Работодатели не стесняются отказывать кандидатам из-за возраста. Компания может декларировать инклюзивность, но при этом не взять на работу в call-центр инвалида-колясочника. HR-ы могут влиять на это, но им нередко приходится вступать в жесткие споры и буквально менять сознание людей. При прочих равных многим руководителям проще взять привычного сотрудника. Не потому, что он лучше, он просто привычнее.
Третий противоречивый тренд – после пандемии и локдауна для многих сотрудников гибридный формат работы стал чуть ли ни обязательным требованием к работодателю. И многие компании дают возможность частично работать удаленно. Но с другой стороны, удаленка – это повышенный риск эмоционального выгорания, размытие границ и нарушение баланса между работой и личной жизнью, снижение уровня доверия и разрыв личностных коммуникаций, разрушение корпоративной идентичности. Это уже подтверждено исследованиями.
Четвертый тренд – мы уже много лет говорим о том, что пришла эпоха непрерывного развития, постоянной профессиональной переподготовки и приобретения новых компетенций. В конце 2020 года BCG и корпоративная академия «Росатома» провели исследование, где 75% респондентов с этим утверждением согласились. Но при этом готовность учиться и развиваться продемонстрировали менее 30%. То есть нет у людей культуры непрерывного профессионального развития. Не только в России, во всем мире. Если раньше, когда я спрашивала руководителей о том, какие факторы влияют на снижение операционной эффективности, они отвечали: неотлаженные бизнес-процессы, бюрократия, недостаток финансирования и пр. Сейчас они ставят на первое место недостаток компетенций сотрудников.
В России 42-45% трудоспособного населения не отвечает требованиям, предъявляемым к их профессии в текущей реальности. Если раньше мы считали, что актуальный уровень компетенций устаревает в течение пяти-семи лет, то сейчас исследователи говорят о том, что этот срок сократился до двух лет. Это супервызов для работодателей и HR-ов.
Пятый тренд и вызов не содержит противоречия – это YOLO-тренд (you only live once – ты живешь один раз). Люди начинают ставить свои персональные интересы выше рабочих, иначе смотрят на работодателя. Пандемия только усугубила это явление. Если появляется расхождение с точки зрения ценностей, если возникает внутренняя неудовлетворенность, люди уходят. Порой в никуда.
Яркий пример – руководители. Ранее, если после выходу на работу обнаруживались факторы, которые их не устраивали, руководители продолжали работать какое-то время. Сейчас неделя-две-месяц, и они уходят. Люди ищут то место работы, где им будет органично и хорошо. Классические средства удержания, такие как высокий статус и материальное вознаграждение, перестают работать. Люди начали ставить ценностно значимые вещи намного выше стабильности и дохода. Безусловно, исключения есть, но тренд налицо.
После пандемии родилось огромное количество задач, которые сами по себе являются вызовами в любом направлении деятельности, в любом функционале. И у компаний нет ни собственной практики решения таких задач, ни отраслевой или общерыночной практики. И нет специалистов, которые привыкли решать такие задачи. То есть речь идет о переукомплектации компетенций, сильных сторон, способностей и талантов руководителя, специалиста для решения этих новых задач. Это проблема, потому что работодателям нужна по сути некая «Царевна-лягушка», которую они никак не могут найти.
Executive.ru: YOLO-тренд – это поколенческое явление?
А.Т.: YOLO-тренд – это то, что уравняло разные поколения. Если до пандемии мы говорили о том, как удержать игреков или зумеров, то сейчас даже представители поколения Х могут встать и уйти. Они понимают, что половина жизни прожита, и они не готовы оставшееся время тратить так, как раньше.
YOLO-тренд феноменален тем, что затронул абсолютно все поколения. И если пять-семь лет назад работодатели в большей степени фокусировались на каком-то одном поколении, то сегодня они стремятся создать комфортную среду для всех.
Executive.ru: Какие еще вопросы вы обсуждаете с коллегами из HR помимо перечисленных трендов?
А.Т.: Самое болезненное сейчас – это вопросы найма. Когда мы говорим о «привлечении талантов», по сути это очень часто означает, что мы ищем сотрудников, которые более или менее отвечают требованиям позиции. Это связано с квалификационной ямой, о которой мы уже говорили. Также обсуждаем вопросы профессионального развития, чтобы обеспечить необходимый уровень квалификации для решения задач, которые стоят перед организацией. Актуальны вопросы удержания, потому что за специалистов, дающих результат, сейчас жесточайшая конкуренция.
Сегодня уровень требований ко всем специалистам существенно возрос. Но в то же время мы имеем дело и с демографической ямой, возникшей в 1990-е годы. 25-35 лет – это самая трудоспособная часть населения, которая должна была родиться в 1990-е, но не родилась. Они самые дефицитные.
Плюс проблема неравномерного распределения трудовых ресурсов – еще один мировой тренд. Если в Москве мы еще можем говорить о профилях компетенций, их развитии и оценке, то в регионах все иначе. Пришел кандидат на предприятие, у него есть две руки и две ноги? Уже хорошо, берем.
Executive.ru: Что нового и интересного сейчас появляется в сфере HR с точки зрения инструментов?
А.Т.: Прежде всего, это, конечно, digital-инструменты, которые пронизывают абсолютно все направления HR: от найма до обучения и оценки. HR-аналитика сейчас выходит на совершенно фантастический уровень. Актуальна тема благополучия сотрудников. Не просто программы wellbeing, которые у некоторых компаний реализованы на высочайшем уровне. Я имею в виду цифровые решения, которые помогают реализовать программы благополучия для всех сотрудников во всех уголках мира. В этой области появляется много интересных инструментов.
Несколько изменилось отношение к ИИ. Появилось понимание, что это инструмент, средство, а не панацея. Не стоит обожествлять машины, роль HR-специалиста по-прежнему остается крайне важной для организации. Прекрасно, что сейчас HR-ы могут большую часть рутины передать машинам и сосредоточиться на решении тех задач, с которыми ИИ не справляется.
Сегодня HR – это не просто человек, который сопровождает изменения. Часто именно он становится инициатором этих изменений, их ключевым проводником в компании. HR-аналитика перестала быть областью интересов исключительно HR-специалистов.
В конце 2020 года мы в МИРБИСе провели большое исследование. Спрашивали топ-менеджеров и собственников, HR-директоров и руководителей бизнес-подразделений о том, как изменились акценты и ключевые задачи в управлении персоналом. Когда мы среди прочих задали вопрос, какое из направлений на текущий момент наиболее актуально в вашей работе, более 80% HR-ов отметили HR-аналитику. В то время как среди топ-менеджмента и руководителей бизнес-подразделений доля отметивших HR-аналитику была ниже 20%. А сейчас, по моим ощущениям, ситуация изменилась. Коллеги создают дэшборды, которые в онлайн-режиме демонстрируют текущую ситуацию с людьми в компании в целом и в отдельных подразделениях. И руководители ими регулярно пользуются.
Executive.ru: Кто сейчас к вам приходит на программу «МВА – Управление человеческими ресурсами»? Изменился ли профиль слушателя за последние годы?
А.Т.: Раньше на 99% это были HR-специалисты. Сейчас 30-40% аудитории – это топ-менеджеры, совладельцы бизнеса, руководители бизнес-подразделений. И все чаще мы вместо HR используем термин people management. Я этому рада, потому что верю: «как вы яхту назовете, так она и поплывет». Мы на первое место ставим человека, а не человеческий ресурс, это важно.
Если пару лет назад мы говорили об employee experience, опыте сотрудника, то сегодня мы говорим о personality experience, индивидуальном опыте каждого внутри компании. Нельзя разделять сотрудника и человека. Это неделимое. Руководители тоже осознают это, поэтому и приходят на программу.
Executive.ru: С какими запросами они приходят на программу?
А.Т.: Еще несколько лет назад фокус запроса уходил в инструментарий. Сейчас есть запрос на комплекс, системное знание. Слушатели, которые приходят на программу, многое видели и уже многое знают. Фрагментарно доступно огромное количество информации, и они хотят сложить эту мозаику в цельную картину. Их специализация встроена в большую программу, связанную с пониманием и развитием бизнеса. И вот здесь, как мне кажется, формируется правильная связка, когда решение HR-задач является крайне важным шагом на пути успеха компании в целом.
Executive.ru: Можете ли вы привести какие-то интересные примеры HR-практик, которые появились в последние годы?
А.Т.: Если говорить о программах wellbeing, то сейчас внедряются практики, направленные на сохранение энергии и повышение продуктивности. Все, что работает на восполнение ресурса. То есть фокус внимания компании направлен не на то, чтобы выжать из сотрудника последнее, а на создание комфортных условий, встраивание работы в жизнь человека. Компании реализуют это по-разному, где-то можно взять на работу ребенка или питомца, где-то разрешают отлучиться в течение дня, чтобы позаниматься спортом. Учитывается огромное количество аспектов. HR-боты уже стали для многих нормой жизни, сотрудники получают от них базовую информацию и используют как канал связи с HR.
За последние два года на рынке появилось много продуктов, которые с помощью мониторинга поведения сотрудников позволяют прогнозировать различные риски, например, эмоционального выгорания.
Есть продукт, который анализирует определенные триггеры во внутренней переписке и делает вывод о риске выгорания сотрудника. Или есть еще более широкий по функционалу аналог, который анализирует не только переписку, но и другие действия сотрудника: обращение к сетевым папкам, коммуникацию во внутренних чатах, вплоть до количества кликов мышкой в течение дня. И делается вывод о комплексе рисков: от увольнения до серьезных нарушений вроде мошенничества, увода клиентов и пр.
Но я думаю, этот тренд может сойти на нет. Потому, что компании больше смотрят на прикладные аспекты, и очевидно, что руководитель знает об эмоциональном выгорании сотрудников намного больше, чем ИИ. Просто надо, чтобы руководитель уделял этому больше внимания. И целесообразнее не покупать дорогостоящие программы, а развивать своих управленцев.
Executive.ru: Как HR-ы и работодатели справляются с тем, что сейчас происходит в связи с проведением спецоперации на территории Украины?
А.Т.: Сейчас все мои коллеги пытаются создать внутри компании условия, которые направлены на эмоциональную стабилизацию, на помощь в стрессовых ситуациях, на снижение тревожности, насколько это возможно. Это тяжело, потому что приходится иметь дело с индивидуальным уровнем страха за свою жизнь, за жизнь близких. С одной стороны, это очень большой страх. А с другой стороны, это нулевая возможность повлиять на изменения.
Во время пандемии мы понимали (возможно, это было обманчиво), что если ты запрешься дома и не будешь выходить на улицу, будешь в относительной безопасности. В нынешней ситуации нет возможности влияния. И это вызывает у людей чувство абсолютной беспомощности и запредельный уровень стресса и тревожности.
Все мои коллеги сейчас ищут инструменты, которые позволят с этим справиться. Некоторые дают сотрудникам возможность проработать какие-то самые острые вопросы с психологом индивидуально или в группе. Лидеры обращаются к сотрудникам, топ-менеджмент проводит мероприятия, чтобы на организационном уровне помочь стабилизировать состояние людей. Это работа с краткосрочными целями с очень высокой степенью гибкости. Главное, что пытаются сделать мои коллеги в компаниях – это помочь людям в ситуации колоссальной неопределенности.
Еще одна тяжелая задача – не допустить межличностных столкновений внутри компании, несмотря на то, что информационный фон способствует этому. На организационном уровне принимаются решения, что необходимо сделать, чтобы обеспечить людей работой и заработной платой. Отдельные вызовы стоят перед компаниями, имеющими представительства на территории Украины: как помочь сотрудникам, которые там находятся.
Источник: executive.ru
Мария Пикалова
