Что такое делегирование полномочий в современном менеджменте

Дата публикации:
2600
7
В статье

Делегирование — фундаментальная практика управления, которая включает в себя распределение и препоручение работы и обязанностей по принятию решений от менеджера подчиненным. Этот процесс позволяет менеджерам эффективно разделять нагрузку в течение рабочего дня и уполномочивать членов команды брать на себя определенные задачи и обязанности.

Ключевые аспекты делегирования полномочий

Разделение труда Менеджер решает, какие задачи можно делегировать. Делегирование подразумевает распределение обязанностей, чтобы их можно было поручить различным членам команды. Это не только помогает в управлении нагрузкой в ходе рабочего дня, когда кто-нибудь, например, уйдет в отпуск, но и гарантирует, что сложные задачи будут выполняться людьми с соответствующими навыками, опытом и знаниями.
Наделение полномочиями Менеджер определяет, какие задачи можно делегировать, и наделяет необходимыми полномочиями подчиненного, что мотивирует сотрудника и повышает его удовлетворенность работой. Сотрудники часто чувствуют себя более ценными и вовлеченными, когда им доверяют значимые сферы ответственности.
Эффективность Делегирование позволяет повысить эффективность организации и дает менеджерам возможность сосредоточиться на сложных задачах более высокого уровня, требующих их уникальных навыков, при этом гарантируя, что другие важные задачи будут выполнены.
Ответственность Хотя менеджеры делегируют задачи, они отслеживают контрольные точки, сохраняя за собой окончательную ответственность за результаты. Это означает, что, хоть подчиненные и могут выполнять свой круг обязанностей, менеджер по-прежнему отвечает за общую производительность команды и может передавать задачи на тот случай, когда кто-либо уйдет в отпуск
Развитие навыков Когда менеджер решает, какие задачи можно делегировать, это также служит средством развития навыков внутри команды. По мере того, как сотрудники берут на себя новые обязанности, например, беря на себя задачи того, кто уйдет в отпуск, они приобретают опыт и знания и развивают собственные способности, что может принести пользу организации в долгосрочной перспективе   

Если коротко резюмировать, то делегирование полномочий — это стратегический подход в управлении, который не только помогает управлять нагрузкой в течение рабочего дня, но и способствует формированию более вовлеченной и способной рабочей силы.

Корни делегирования полномочий в менеджменте

Делегирование полномочий — ключевая управленческая функция, играющая важную роль в эффективном функционировании организаций. Оно обеспечивает распределение задач, расширяет возможности сотрудников и способствует повышению общей производительности.

В рамках делегирования важны такие аспекты, как передача полномочий, установление подотчетности,  развитие навыков и другие. Эти функции помогают создать рабочую среду, в которой каждый член команды понимает свою роль и может активно участвовать в достижении целей организации.

Практика делегирования, т.е. передачи задач и полномочий от одного человека (обычно руководителя) другим (обычно подчиненным) помогает лучше организовать работу в команде и использовать время и ресурсы более эффективно. Когда менеджеры понимают, как правильно делегировать задачи, они могут развивать навыки своих сотрудников, что способствует их профессиональному росту.

В качестве примера, можно рассмотреть один из ярких примеров успешного делегирования - опыт компании Google, особенно в ее ранние годы под руководством сооснователей Ларри Пейджа и Сергея Брина. Они создали культуру, в которой сотрудники были активно вовлечены в процесс принятия решений и имели возможность свободно предлагать идеи.

Одним из наиболее известных кейсов является программа "20% времени", которая позволяла сотрудникам уделять 20% своих рабочих часов на личные проекты, не обязательно связанные с их основной работой. Эта инициатива привела к созданию таких успешных продуктов, как Gmail и Google News. Делегируя свободу выбора и инициативу своим сотрудникам, Google смогла стимулировать инновации и развить большое количество новых идей, которые в дальнейшем стали важными компонентами бизнеса.

Такой подход иллюстрирует, как эффективное делегирование может способствовать росту компании и развитию креативности среди сотрудников.

Кроме того, умение делегировать снижает вероятность перегрузки руководителей и гарантирует, что работа будет продолжаться даже в отсутствии ключевых членов команды. Также это помогает установить уровень ответственности, так как каждый понимает, за что он отвечает. В итоге, с правильным подходом к делегированию можно создать более продуктивную и мотивированную команду, которая достигает своих целей.

Ниже представлены основные функции делегирования:

  1. Препоручение задач.
  2. Предоставление полномочий по принятию решений.
  3. Распределение ресурсов.
  4. Установление подотчетности.
  5. Развитие навыков.
  6. Повышение эффективности.
  7. Создание цепочки полномочий.

Препоручая задачи и предоставляя полномочия, руководители создают среду, в которой каждый член команды понимает свою роль и вносит значимый вклад в общие цели. Установление подотчетности и развитие навыков позволяет не только повышать эффективность, но и готовить сотрудников к будущему, делая их более уверенными и подготовленными к новым вызовам. 

Уинстон Черчилль сказал: «Если хотите повлиять на другого человека, припишите ему качество, которым он не обладает, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы».

Сэр Уинстон Черчилль – британский политик, военный и писатель. Дважды был премьер-министром Великобритании: с 1940 по 1945 год во время Второй мировой войны и с 1951 по 1955 год

Поэтому, важно помнить, что эффективное делегирование способствует не только выполнению текущих задач, но и общему развитию команды.

Принципы эффективного делегирования в менеджменте

Эффективное делегирование необходимо для достижения организационных целей, расширения прав и возможностей сотрудников и повышения эффективности бизнеса. Ниже приведены основные принципы эффективного делегирования полномочий:

  1. Выбор правильного человека.

    Менеджеры должны передавать обязанности тем членам команды, которые обладают необходимыми навыками, опытом, знаниями и готовностью эффективно справляться с поставленной задачей.

  2. Четкое определение обязанностей.

    Менеджер должен отчетливо определить задачи, обязанности и ожидания для подчиненного. Это включает в себя описание объема задачи, процесса и желаемых конечных результатов во избежание путаницы и недопонимания.

  3. Принцип единоначалия.

    Чтобы обеспечить ясность и избежать конфликтов, подчиненные должны подчиняться только одному менеджеру или руководителю. Этот принцип гарантирует, что сотрудники получают четкие и последовательные инструкции из одного источника.

  4. Баланс полномочий и ответственности.

    При делегировании менеджеры должны убедиться, что полномочия, предоставленные подчиненному, соответствуют уровню назначенной ответственности. Без достаточных полномочий подчиненный может испытывать трудности с эффективным выполнением сложной задачи.

  5. Мотивация.

    Делегирование должно побуждать подчиненных брать на себя ответственность за задачи. Менеджер мотивирует сотрудника, используя стимулы, признание или другие мотивационные инструменты для поощрения ответственности и приверженности общему делу.

  6. Эффективная коммуникация.

    Ясная и открытая коммуникация имеет решающее значение для эффективного делегирования. Менеджеры должны предоставлять подробные инструкции, отвечать на вопросы и добиваться понимания подчиненными своих ролей и обязанностей.

  7. Мониторинг и обратная связь.

    При делегировании полномочий менеджеры должны отслеживать прогресс и предоставлять конструктивную обратную связь. Это гарантирует, что задачи выполняются по графику, и позволяет при необходимости вносить коррективы без лишнего микроменеджмента.

  8. Ожидаемые результаты.

    Делегирование должно руководствоваться принципом ожидаемых итогов. Менеджеры должны сообщать желаемые конечные результаты и то, как задача способствует достижению более широких организационных целей.

  9. Доверие.

    Доверие является краеугольным камнем делегирования. Менеджеры должны доверять своим подчиненным в выполнении поставленных задач без ненужного вмешательства, способствуя развитию уверенности в собственных силах.

Придерживаясь этих принципов, менеджеры могут делегировать полномочия с гарантией того, что задачи будут выполнены эффективно, в то же время предоставляя членам своей команды возможность расти и добиваться успеха.

Этапы делегирования полномочий в менеджменте

Еще полезный контент
Интеграция малых проектов в бизнес крупной компании
Что такое делегирование полномочий в современном менеджменте

Делегирование полномочий — это структурированный процесс, включающий несколько этапов для обеспечения эффективного назначения и успешного выполнения сложных задач. Ниже приведены основные этапы делегирования в управлении:

  • Шаг 1. Первый шаг делегирования — это ясно понять, какую задачу нужно передать и какие результаты ожидаются. Менеджеры должны четко рассказывать о целях и задачах, а также объяснять, как эти задачи повлияют на общий результат. Это помогает всем быть на одной волне и понимать, что именно нужно сделать. Постановка целей и задач по методике SMART может существенно помочь в делегировании.
SMART — это аббревиатура, которая означает, что цели должны быть Специфичными, Измеримыми, Достижимыми, Релевантными и Временными. Эта структура помогает руководителям четко формулировать, что именно нужно сделать и в какие сроки, что повышает вероятность успешного выполнения задач.

Пять критериев достижения цели по методике SMART:

  • Specific — конкретная;
  • Measurable — измеримая;
  • Achievable — достижимая;
  • Relevant — значимая;
  • Time bound — ограниченная во времени.

Более подробно наши студенты знакомятся с этой методикой на профильных программах и коротких курсах (тег). 

  • Шаг 2. На этом этапе менеджер определяет наиболее подходящего подчиненного для выполнения задачи. Это решение должно основываться на навыках, опыте, знаниях и готовности человека взять на себя ответственность.

    Есть несколько проверенных методик, которые помогут определить, сможет ли человек выполнить задачу, которую вы ему передаете или у него возникнут с ней сложности.

    1. Метод STAR. Эта методика основана на оценке поведения и включает четыре этапа: Ситуация (Situation), Задача (Task), Действие (Action) и Результат (Result). Вы можете использовать этот метод, чтобы обсудить с человеком его предыдущие опыты с подобными задачами, что поможет вам понять, как он справлялся с ними ранее.

    2. Оценка компетенций. Сформируйте список ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения задачи, и оцените, насколько эти навыки соответствуют компетенциям сотрудника. Это можно сделать через анкетирование, самопрезентацию или собеседование.

    3. Метод 360 градусов. Эта методика предполагает сбор обратной связи о навыках и работе сотрудника не только от него самого, но и от его коллег, подчиненных и руководителей. Это может дать вам более полное представление о том, как человек справляется с задачами.

    4. SWOT-анализ. Проведите SWOT-анализ, чтобы оценить сильные стороны, слабости, возможности и угрозы, связанные с задачей и сотрудником. Это поможет вам получить представление о том, какие аспекты могут повлиять на выполнение задачи.


Еще больше методик и приемов оценки сотрудников можно почерпнуть  из книги "Кто решит вашу проблему номер один" Джеффа Смарта или посетив наши мастер-классы и курсы
  • Шаг 3. Предоставление полномочий и ответственности. Менеджер не просто передает задачу, но и дает подчиненному право принимать решения, связанные с ее выполнением. Это помогает сотруднику почувствовать себя ответственным за результат своей работы.
  • Шаг 4. Предоставление ресурсов и поддержки. Менеджер обеспечивает подчиненного всем необходимым для выполнения задачи: нужными инструментами, информацией и временем. Также важно оставаться на связи и предлагать помощь, если у сотрудника возникнут вопросы или трудности.
  • Шаг 5. Мониторинг прогресса. Менеджер периодически проверяет, как идет работа над задачей. Это позволяет обсудить промежуточные результаты, заметить возможные проблемы и внести необходимые изменения. Такой подход помогает избежать серьезных трудностей.
  • Шаг 6.Оценка конечных результатов и предоставление обратной связи. После того как задача выполнена, менеджер оценивает итог и дает обратную связь сотруднику. Он обсуждает, что получилось хорошо, а что можно улучшить. Это помогает сотруднику понять свои сильные стороны и развиваться дальше.

Следуя по всем этапам, менеджеры могут эффективно делегировать полномочия, обеспечивая надежное выполнение задач и одновременно способствуя росту и ответственности в своей команде.

Роль делегирования в современном менеджменте

Делегирование полномочий играет важнейшую роль в современном управлении, позволяя организациям эффективно функционировать, одновременно способствуя росту и расширению прав и возможностей сотрудников.

Обучение строится на проектной работе, где каждый слушатель использует свою компанию. В итоге вы получите реальные наработки или новую бизнес-модель с продуманными алгоритмами.

Руководитель программы "Производственный менеджмент и операционная эффективность"

Ниже приведены основные причины, по которым делегирование необходимо в современном менеджменте:

  1. Повышение эффективности организации.

    Делегирование позволяет менеджерам распределять сложные задачи и обязанности между членами команды в ходе рабочего дня, гарантируя более эффективное выполнение работы. Поручая подчиненным выполнение конкретных задач, менеджеры могут сосредоточиться на стратегических целях более высокого уровня, что повышает общую производительность.

  2. Расширение прав и мотивация сотрудников.

    Делегирование полномочий расширяет права и возможности сотрудников, предоставляя им полномочия по принятию решений в течение рабочего дня. Это не только повышает уверенность в своих силах, но и мотивирует сотрудника работать лучше, поскольку он чувствует, что ему доверяют и его ценят в организации. Наделенные полномочиями сотрудники с большей вероятностью будут проявлять инициативу и искать обратную связь для улучшения своей работы.

  3. Развитие навыков.

    Делегирование предоставляет сотрудникам возможности развивать новые навыки и приобретать опыт и знания в выполнении обязанностей. Это готовит их к будущим руководящим ролям и способствует долгосрочному росту организации.

  4. Отладка процесса принятия решений.

    Делегируя полномочия людям, находящимся ближе к операционному уровню, можно добиться того, что решения будут приниматься быстрее и эффективнее. Подчиненные часто лучше понимают конкретные задачи или проблемы, что позволяет им принимать обоснованные решения, не дожидаясь ответа от руководства.

  5. Укрепление доверия и сотрудничества.

    Делегирование способствует формированию культуры доверия и сотрудничества в организации. Когда менеджер делегирует задачи, он мотивирует сотрудника, демонстрируя доверие к способностям членов своей команды, что улучшает отношения и поощряет командную работу.

  6. Снижение управленческой нагрузки.

    В современных организациях менеджеры часто сталкиваются с большой нагрузкой в течение рабочего дня. Делегирование помогает снизить эту нагрузку за счет распределения сложных задач, позволяя менеджерам сосредоточиться на стратегическом планировании и других важных обязанностях.

  7. Соответствие современным организационным структурам.

    В современных динамичных и децентрализованных организационных структурах делегирование имеет важное значение для поддержания гибкости и адаптивности всех процессов. Оно обеспечивает плавное распределение полномочий между различными уровнями иерархии, позволяя организациям быстро реагировать на изменения в бизнес-среде.

  8. Содействие инновациям и креативности.

    Делегирование мотивирует сотрудника мыслить независимо и находить нетривиальные решения. Предоставляя членам команды свободу подхода к поставленным задачам, организации могут стимулировать инновации и повышать общую производительность.

Делегирование полномочий имеет огромное значение в современном управлении: оно помогает организациям работать более эффективно и способствует развитию сотрудников. Когда менеджеры передают задачи своим подчиненным, они помогают команде лучше распределять работу, что повышает общую продуктивность. Например, в компании Zappos сотрудники могут самостоятельно принимать решения по проблемам с клиентами, что позволяет им быстрее реагировать на запросы.

Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук

Делегирование также дает сотрудникам больше прав и уверенности. В своей книге "Drive" Даниэль Пинк отмечает, что люди, чувствующие доверие со стороны руководства, работают лучше. Google использует этот подход, позволяя сотрудникам управлять своими проектами, что способствует творчеству и инновациям.

Drive, Pink, Daniel

Кроме того, при передаче задач сотрудники развивают новые навыки, что готовит их к будущим руководящим ролям. В Toyota работники регулярно получают новые вызовы, что помогает им развиваться. Это объясняется в книге "ДАО Toyota" Джеффри Лайкера, где детально рассматриваются методы управления и развития сотрудников в компании.

ДАО Toyota Джеффри Лайкер

Наконец, в быстроменяющемся мире делегирование помогает организациям быть гибкими и адаптироваться к изменениям. Аспекты хорошо описсаны в книге Нассима Николаса Талеба, автора "Черного лебедя", "Статистические последствия жирных хвостов: О новых вычислительных подходах к принятию решений".  Для студентов и ученых этот труд станет мастер-классом, так как в нем собраны статьи Талеба и его учеников, которые показывают процесс мышления прикладного математика, решающего реальные задачи.

Статистические последствия жирных хвостов: О новых вычислительных подходах к принятию решений Талеб Нассим Николас

Трудно переоценить значимость делегирования для стратегического менеджмента. Оно не только повышает эффективность и производительность, но и расширяет возможности сотрудников, укрепляет доверие и готовит организации к адаптации к сложностям современной бизнес-среды.



Мероприятия и программы по теме:
[МВА]
ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

11 августа 2025
40 ак. часов
Презентация программ MBA & EXECUTIVE MBA

Презентация программ MBA & EXECUTIVE MBA

27 августа 2025
2 часа
Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами

Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами

9 сентября 2025
#МВА
#Стратегический маркетинг
7

Еще интересное в нашем Блоге

Телеграм
ЛЕНТА
90 — это не предел? Что будет с рублем и долларом во второй половине 2025?На фоне снижения ключевой ставки ЦБ, курс доллара меняется ежедневно. Что с ним будет дальше, и как это отразится на бизнесе и людях, рассказал Владимир Григорьев, к.э.н., ведущий преподаватель МИРБИС.«Скорее всего, во второй половине 2025 рубль начнет слабеть. Для этого есть несколько причин:Во-первых, практически единственный источник поступления иностранной валюты в Россию – валютная выручка экспортеров. А она, судя по данным платежного баланса, снизилась более, чем на треть в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. Во-вторых, смягчение ДКП Банка России приведет к снижению привлекательности рублевых финансовых инструментов. В-третьих, для бюджета нужен более слабый рубль, в интервале 90-100 рублей за доллар, так как именно с учетом такого курса он и был сформирован. И наконец, нельзя не упомянуть геополитику. С приходом Трампа к власти рубль чувствовал себя увереннее — курс укрепился, отношения между странами начали понемногу налаживаться. Но теперь риторика изменилась, и не исключено, что за словами последуют и новые санкции, как против России, так и ее союзников.Такие прогнозы, конечно, не на пользу рублю, они лишь усиливают его ослабление. Судя по всему, эта тенденция уже началась. Вряд ли курс станет ниже 90 рублей за доллар, если не произойдет чего-то еще более негативного. Для экономики это, конечно же, не лучший сценарий. При сильной зависимости от импорта, бизнесу и людям придется платить больше и за оборудование, и за повседневные товары».
Мир, дружба, бизнес Многие считают, что дружба и бизнес несовместимы. Один неверный шаг — и отношения рушатся. Но практика показывает: именно на доверии, общем опыте и человеческой близости нередко вырастают проекты мирового масштаба.В честь Дня дружбы вспомним бизнесы, начавшиеся с простого: с отношений между людьми, которые верили друг в друга.⏺AppleСтив Джобс и Стив Возняк были друзьями с юности и вместе собрали первый компьютер в гараже. Так началась история бренда, который стал мировым символом инноваций и стиля.⏺GoogleЛарри Пейдж и Сергей Брин познакомились в аспирантуре Стэнфорда и объединили усилия, чтобы создать поисковую систему, меняющую мир. Их рабочие споры стали источником гениальных решений.⏺Ben & Jerry'sБен Коэн и Джерри Гринфилд открыли кафе-мороженое с нуля, вложив 12 000 долларов в помещение у бывшей бензоколонки. Сегодна 11v бренд известен не только вкусами, но и социальной позицией.⏺NikeФил Найт и его тренер Билл Бауэрман начали как партнеры в любви к спорту и создали компанию, которая изменила индустрию спортивной обуви.Их союз стал примером сильного, прагматичного сотрудничества.⏺WhatsAppБрайан Актон и Ян Кум, друзья и бывшие коллеги по Yahoo, создали мессенджер, который стал альтернативой сложным и перегруженным платформам. Вдохновением послужило их общее стремление к простоте и приватности.⏺BelkacarЕкатерина Макарова, Елена Мурадова и Лориана Сардар запустили один из первых каршерингов вРоссии, объединив женскую экспертизу и общие ценности. Их проект стал заметным игроком в сфере городской мобильности.В бизнесе, как и в жизни, все упирается в качество отношений. Дружба не дает гарантий, но дает основу: доверие, честность и силу пережить трудности.А как вы считаете, стоит ли открывать бизнес с другом?❤️ — 100% да, дружба рулит!
❗️Банк России снизил ключевую ставку до 18% — это самое значительное снижение за последние три года. Мы оперативно узнали у наших руководителей программ MBA, что это означает для экономики России, ИТ-индустрии и производственного сектора.Владимир Туровцев, руководитель программ МBA «Стратегический менеджмент», «ИТ-менеджмент» МИРБИС:«Снижение ключевой ставки — это, безусловно, позитивный сигнал. В двух словах — это тренд, направление на смягчение, которое в перспективе должно оживить рынок. Но, если честно, два процентных пункта — это довольно мало, особенно в текущих условиях. 18% — это все равно высокая стоимость денег.Сейчас ИТ-бизнес, как и многие другие секторы, находится не просто в стагнации — он переживает последствия длительного периода высокой ставки. Это выражается в сокращении персонала, замораживании инициатив и общем торможении активности. То есть 2% прямо сейчас никак принципиально не повлияют на ситуацию. Они не создадут моментального эффекта, не запустят новый виток роста. Если смотреть шире, это может стать началом поворота. Появляется перспектива, появляется надежда. Многие компании сегодня вынужденно сосредоточены на проектах «поддержания» — сопровождении продукта и инфраструктуры, просто чтобы выжить. А IT по своей сути — это про развитие. Это в нашем «программном коде», в «ДНК IT». Это про вложения в новое, в будущее. Но для этого нужны деньги. А деньги появляются тогда, когда ставка делает заем доступным и оправданным. Пока ставка была высокой, никто в рост не инвестировал — все просто старались удержаться на плаву. Поэтому снижение ставки, даже если оно пока не кардинальное, — это важный сигнал для бизнеса: можно снова смотреть вперед». Игорь Корнеев, руководитель программы МВА «Производственный менеджмент и операционная эффективность» МИРБИС:«Снижение ключевой ставки — это, безусловно, позитив для производства. Причина простая: мы очень много закупаем сырьевых компонентов, и для этого, как правило, берем кредиты. Соответственно, если вслед за снижением ключевой ставки упадут и ставки по кредитам, в том числе по льготным, это упростит операционную деятельность производителей.В итоге, у бизнеса появится больше возможностей для обеспечения поставок, закупки сырья и комплектующих. Все это история про доступ к деньгам на развитие. Сейчас у нас часто случаются кассовые разрывы: тратим много на предоплату, а выручка приходит позже. Если кредиты станут доступнее, такие разрывы можно будет минимизировать. Так что, да, для производства это вполне ощутимый плюс». 
Бизнес-стажировка Москва — Рязань Приглашаем вас с 15 по 18 сентября на стажировку «Эффективные предприятия: Москва – Рязань». Маршрут пройдет по ключевым компаниям России, которые выстраивают устойчивое производство, развивают команды и внедряют инструменты оптимизации на всех уровнях.▪️В программе:▪️АО «Метровагонмаш» (г. Мытищи) — технологические процессы, практика бережливого производства, автоматизация, TPM. ▪️Компания «ТБМ» (г. Мытищи) — операционная эффективность, проектное управление, логистика, складской учет, корпоративная культура. ▪️ «Микрон» (г. Зеленоград) — экскурсия на производство, посещение чистых комнат и сборочного цеха. ▪️«Береги» (г. Зеленоград) — безотходное производство, сортировка, эффективный ручной труд, командные практики. ▪️МГК «Световые технологии» (г. Рязань) — практика и кейсы внедрения бережливого производства, организация потоков, работа с персоналом, контроль качества, лабораторные эксперименты. ▪️ТЕХНОНИКОЛЬ (г. Рязань) — лин-экскурсия по заводу, 5C, визуализация, встроенное качество, стандартные операционные процедуры. Каждый день — насыщенная программа: от производственных линий до дискуссий с руководителями цехов и компаний. Участники разберут кейсы, получат ответы на вопросы и зафиксируют решения, которые можно адаптировать под свой бизнес.Кому будет особенно полезно▪️: — Руководителям, отвечающим за развитие производственной системы — Менеджерам, отвечающим за внедрение изменений, качество, обучение, операционные процессы— И всем, кому интересно, как работают эффективные компании изнутри
«Я не психолог, я тренер»: как инженер с 25-летним стажем меняет культуру управления в проектированииЮлия Багрянцева, выпускница МВА МИРБИС и слушательница программы DBA, уверена: настоящие перемены в строительной отрасли начинаются не с реформ, а с тех, кто каждый день руководит небольшими командами, — с линейных руководителей.Она прошла путь от инженера до директора и сегодня продвигает практический подход к развитию управленцев среднего звена. Опираясь на свой опыт и обучение в МИРБИС, Юлия выстроила собственную систему работы с конкретными шагами, понятными инструментами и измеримыми результатами. Производительность команд, с которыми она работает, в некоторых случаях удваивается. И это уже не разовая история, а воспроизводимая управленческая практика.Юлия называет свой подход тренерским, как в спорте: наблюдение, корректировка, действие, повтор. Отсюда и точная формулировка, которая лучше всего передает суть ее метода: «Я не психолог, я тренер».В полном интервью она рассказала:▪️как работает ее подход (с примерами из практики);▪️как страх перед начальством разрушает эффективность;▪️почему заботиться о команде должен руководитель, а не HR;▪️как изменилась ее управленческая практика после MBA и DBA в МИРБИС;▪️как команда раскрывается, когда понижается давление и появляется осознанность; ▪️почему сотрудники часто не понимают, за что им платят, и как это влияет на результат;▪️какие изменения происходят в коллективе, если руководитель по-настоящему вовлечен. Читать на сайте МИРБИС 
Уволить нельзя помиловать. Где Astronomer поставит запятую? На недавнем концерте Coldplay в Лос-Анджелесе камеры поймали, на первый взгляд, обычный момент: CEO IT-компании Astronomer Энди Байрон нежно обнимает свою коллегу, эйчара Кристин Кэбот. Все бы ничего, но есть один нюанс: он женат, а дома его ждут супруга и двое детей.Случай моментально стал вирусным. Его обсуждают во всех соцсетях, делают мемы и пародии. Букмекеры принимают ставки: останется ли Байрон у руля. А на спортивных матчах kiss cams включают теперь под песню «Clocks».Прошло уже несколько дней, а накал не спадает. Coldplay внезапно вернули себе былую популярность. А у Astronomer — исторический пик по запросам в Google.__________Ситуация вышла далеко за рамки личного, и Astronomer в любом случае придется отреагировать. Молчание или игнор — тоже выбор, который повлияет на восприятие бренда.Теперь перед компанией и ее советом директоров стоит непростой вопрос: считать произошедшее частной историей и оставить Байрона у руля, ведь «кто с кем на концерте», не влияет на продукт и бизнес-процессы. Или же придется признать, что репутация CEO напрямую влияет на доверие к бизнесу, и лицо бренда под прицелом миллионов — это уже не внутренняя история, а публичная зона ответственности.
Бунт бариста в Starbucks: некомпетентность СЕО или лень сотрудников? В Starbucks ввели новую внутреннюю политику: бариста теперь должны вручную писать на стаканчиках доброжелательные фразы вроде «Хорошего дня!», «Приходите еще», «Наслаждайтесь». Новый CEO Брайан Никкол хочет вернуть ту самую уютную атмосферу 90-х, когда за чашкой латте человек ощущал тепло и внимание.Но сотрудники восприняли нововведение в штыки. В час пик на счету каждая секунда, и добавлять к процессу обязательные надписи, значит, усложнить и без того напряженную работу. А за отказ угрожают дисциплинарными мерами.Внешне идея кажется хорошей: чуть добавить «человечности» в автоматизированный, холодный ритм города. Но под вопросом сама искренность. Можно ли передать теплое пожелание, если к этому принудили?___________Часто такие инициативы могут «буксовать» не потому, что идея плоха, а потому что некорректно внесены изменения в рабочий процесс. Невозможно транслировать заботу о клиентах, если внутри команды царят принуждение и раздражение. Эмпатия к потребителю не работает без эмпатии к тем, кто этот сервис обеспечивает.