Сегодня в России более 6,5 млн малых и средних предприятий, поэтому вопросы становления и развития бизнеса являются особенно актуальными. Кто такой эффективный руководитель, и как собрать мотивированную сплоченную команду, чтобы развить свою компанию, рассказала коуч и бизнес-тренер Анна Козлова.
…У эффективного руководителя всегда в фокусе внимания две вещи. Первый фокус — это вверенная ему бизнес-система, которой он должен управлять, достигать поставленных целей с наименьшей затратой ресурсов. И второй фокус внимания руководителя — это его команда, которая должна быть в состоянии реализовывать задачи этой бизнес-системы. Поэтому первым показателем эффективности работы руководителя является достижение целей организации, а вторым — насколько сильная и профессиональная у него команда, может ли она без участия непосредственного руководителя выполнять задачи.
У эффективного руководителя всегда в фокусе внимания две вещи. Первая — это вверенная ему бизнес-система организации, вторая — его команда, потому что в одиночку он сделать ничего не может.
А какие есть эффективные способы и что должен учитывать руководитель при создании «команды мечты»?
Каждый руководитель делает команду под себя. И первое, что нужно команде — это объединяющая цель с каким-то смыслом. То есть мы идем к этой цели зачем? Какой смысл вообще в том, чтобы бежать эту дистанцию?
Второй момент: руководителю придется вкладывать в обучение своей команды. Многие руководители хотят с рынка получить сразу и классных специалистов, и хороших людей, и чтобы эти хорошие люди еще и в рот ему смотрели, восхищались, подходили по ценностям. Такого быть в принципе не может, поэтому придётся учить сотрудников необходимым компетенциям и правилам коммуникации внутри команды. А если сотрудники уже обучены всему этому, то на регулярной основе совместно с ними нужно работать над эффективностью команды.
И сколько времени нужно руководителю, чтобы создать свою команду?
На самом деле, в наших реалиях, если руководитель приходит на новое предприятие в новую команду, уходит как минимум 2-3 года для того, чтобы создать свою команду с нуля. Если же он приходит в организацию, и ему дают возможность привести с собой свою команду, то — намного меньше.
Многие руководители с рынка хотят получить сразу и классных специалистов, и хороших людей, и чтобы эти хорошие люди ещё и в рот ему смотрели, восхищались, подходили по ценностям. Такого быть в принципе не может, поэтому придётся учить сотрудников.
Насколько всё-таки эффективнее ставить человека извне руководителем, чем растить управленца в своей команде?
Всё зависит от целей принимающих решение о назначении руководителя. Как правило, решение о привлечении или непривлечении стороннего руководителя связано с бизнес-ситуацией компании. Если в компании всё хорошо — цели достигаются, компания развивается, клиенты довольны, то лучше выдвигать на руководящую должность человека изнутри, поскольку он лоялен к организации, ценностям, понимает всю «внутреннюю кухню».
Другая ситуация, когда в компании начался кризис — продажи и прибыль падают, клиенты массово уходят, начинаются конфликты в коллективе... В таком случае, конечно же, нужен хороший антикризисный менеджер, а он внутри компании быть не может от слова «совсем». Поэтому его приглашают с рынка, чтобы он спас вот этот тонущий корабль.
Бывают ситуации, когда компания ещё не «тонет» и пока держится «на плаву». Но появляются какие-то пробоины, например, не хватает квалифицированного персонала, начинаются авралы в рабочих процессах, поэтому нужна реструктуризация. Вот в этой бизнес-ситуации могут хорошо сработать и свои руководители, и руководители с рынка. На самом деле всё будет зависеть от задач, которые стоят перед новым руководителем. Если задачи требуют нестандартных решений и новых компетенций, тогда берут человека со стороны. В более простых случаях можно просто провести мозговой штурм и вместе с командой найти бизнес-решение. Вообще, компании выгоднее брать человека изнутри, потому что это дешевле — на рынке труда, как мы знаем, руководители дороже, плюс свой сотрудник лоялен ценностям и корпоративной культуре компании.
А не возникает ли тут разногласий личного характера? В моем опыте была история, когда сотрудники работали на одной позиции, дружили. Потом один из них вырос и стал начальником. Возникли зависть и нежелание работать под его руководством.
Смотрите, здесь важен момент, кого мы ставим на руководящую должность. Если этот человек зарекомендовал себя как неформальный лидер, лидер мнения, и он с «благословения» высшего руководства становится руководителем, то тогда недопониманий, в принципе, быть не должно. Единственная ловушка может быть в самом сотруднике — его стиле мышления. То есть он классный, суперский, но не умеет ещё управлять, поэтому ему просто надо помочь научиться думать категориями руководителя. Для компании это минимальные ресурсы, которые надо вкладывать.
А вот если мы берём амбициозного карьериста, то его могут саботировать. Надо просто оценить ситуацию, понять цели, которых мы хотим достичь. А дальше подумать, за счёт каких ресурсов эти цели будут достигнуты с наименьшими рисками и наименьшими ресурсами.
Иногда компании берут «психологического самоубийцу» — внешнего человека, задача которого прийти, раскачать «болото», в которое попал коллектив, чтобы люди проснулись, начали двигаться, работать и что-то создавать. Таких руководителей берут на недолгое время.
Мне кажется, это такой тип личностей. Люди, которые рвутся именно в кризис-менеджмент: прийти, навести суету, что-то поменять и уйти. Их можно отнести к типу руководителей?
Антикризисные менеджеры — это определенный тип управленцев, отличающийся как по психотипу, так и по особенностям мышления.
Почему считается, что тяжело быть антикризисным менеджером? Потому что у него задача — показывать быстрый результат любой ценой. А как это можно сделать? Только «резать по живому», и не только бизнес-процессы, но и штат сотрудников, убирая неэффективных людей. И вот люди с таким психотипом могут это делать эффективно — им легко увольнять, легко всё менять, это их благодатная среда. Таких руководителей немного, на рынке они стоят дорого. Их задача — реанимировать компании, возвращая их к жизни.
Можно ли прокачать эти навыки? Условно, я — человек спокойный, мне присущ демократический тип управления. Можно ли прокачать навыки, чтобы «переквалифицироваться»?
Прокачать можно любые навыки. Человек — существо обучаемое. Но вопрос будет в другом: а комфортно ли вам будет в этой модели поведения? То есть, если вы сами по психологии спокойный, эмпатичный человек, для вас важны люди, коллектив и культура, то, когда вы приходите в антикризисный менеджмент, где надо «резать по живому», вы начинаете работать через внутреннее сопротивление. Вы должны, но не хотите. Тогда получается стрессовая ситуация для вашего организма и психики. Вы, конечно, будете делать и достигать целей, но через год скажете: «Все, с меня хватит, у меня больше нет ресурса двигаться дальше». Поэтому лучше использовать тот подход в управлении, который ближе вашему типу личности, а не бежать туда, где больше платят.
Прокачать любые навыки можно. Человек — существо обучаемое. Но вопрос будет в другом: а комфортно ли вам будет в этой модели поведения?
Когда мы работаем со слушателями программы МВА, всегда видно тех, кто предпочитает «жёсткий менеджмент»: они ориентированы на цели, полномочия и ресурсы, для них главное, чтобы им не мешали работать. Уволить сотрудника, даже хорошего, но неэффективного? Да запросто. И никаких мук совести потом нет. А другие, наоборот, говорят: «Важна команда людей, они для меня как семья. Если сотрудник что-то не умеет — обучу, перевоспитаю, но увольнять до последнего не буду».
Еще важна культура организации. Есть маленькие компании по типу «семейный бизнес». Вот здесь мягкий подход оправдывает себя, а есть крупные компании, где жёсткая иерархия, ориентация на результат, и там, конечно, вот эти «сюси-пуси» не пройдут. Надо по-другому всё выстраивать, более жёстко. Да, демократично общаться, но фокусироваться в большей степени на задачах.
То есть крупные компании не работают над внутренней атмосферой, над психологической составляющей, а просто ищут людей, выполняющих определённые задачи?
Они очень часто декларируют: «Мы за командную работу, мы заботимся о людях, мы их обучаем», но там больше все идет с точки зрения того, может ли человек выполнять эту задачу. Если не может, но при этом хороший и по ценностям подходит, все равно расстаются.
А семейный бизнес очень часто друзья создают. И там немного по-другому: не можешь — мы все равно тебе чего-нибудь найдем, хотя бы здесь посиди, мы тебя увольнять не будем. Там все равно за человека держатся, даже если он неэффективный. И иногда такой сотрудник становится балластом, от которого не избавляются. Такая история особенно в российском бизнесе встречается часто.
В какой среде, если говорить не про управление, а про сотрудников, персональное развитие перспективнее и лучше?
Если мы берем крупные компании-игроки, у них хорошо выстроена HR-стратегия и HR-политика. Поэтому там, если ты хочешь развиваться, есть карьерный паспорт, лестница успеха. Идёшь по этой лестнице по понятным правилам, развиваешь карьеру. В крупных компаниях это и есть их сила.
А в маленьких компаниях очень многое в развитии зависит от того, как ты коммуницируешь с собственником, с генеральным директором. Потому что, если тебе надо куда-то пойти на обучение, ты приходишь, и при хороших отношениях он тебе оплачивает это обучение. Будешь ты это применять, не будешь — многих как-то и не заботит.
Но, если у человека есть цель развиваться, он и там, и там сможет это делать. Просто стратегии получения развития будут абсолютно разные.
По первому образованию вы психолог. Насколько знания психологии важны для руководителя в создании своей команды?
Я думаю, что базовые знания не по классической психологии, а именно по психологии общения необходимы. У многих слушателей во время занятий появляются инсайты, они говорят: «Оказывается, я вел переговоры со всеми одинаково, а люди-то разные, и подход-то каждому нужен свой». Поэтому на занятиях по управлению персоналом и организационному поведению мы даем разные типологии людей. И слушатели по-другому начинают воспринимать партнера на переговорах, сотрудника, начинают применять те инструменты, которые адекватны конкретному человеку. Вот эти базовые коммуникативные навыки должны быть.
Если с коммуникацией между руководителем и сотрудником всё понятно, то коммуникация внутри команды — вопрос открытый. Есть ли какие-то рабочие инструменты для налаживания процессов? Может, тренинги, обучения?
Каждый тренинг имеет определенную цель. Даже собственник, который сам играет в игру под названием «бизнес», просто так из своего кармана платить не будет ни тренеру, ни внешней компании. Поэтому нужна какая-то цель. Для чего мы команду тренируем?
А еще мы должны понимать, как конечный результат потом оценим. Тяжелее всего считать командообразующие тренинги с выездом на природу или «веревочные» тренинги. Во-первых, они не всем подходят, потому что сотрудникам более зрелого поколения, которым сейчас 45-50 лет, эти тренинги вообще не нужны: они воспринимают это как стресс. Молодое поколение готово еще танцевать, прыгать по веревкам, бегать и так далее. Но как мы посчитаем, насколько люди сплотились и насколько этот эффект будет долгосрочным? Мы же не можем каждый месяц проводить тренинги.
Поэтому я рекомендую проводить внутренние обучающие тренинги по компетенциям, которые реально необходимы для успешной работы. А в корпоративные мероприятия как раз закладывать командообразующие вещи, связанные с коммуникацией, климатом и ценностями компании.
То есть сильно на такие мероприятия рассчитывать не стоит, и лучше изначально собрать команду из людей, подходящих друг другу по психотипу?
Лучше какой-нибудь праздник сделать. Я всегда говорю, что самые классные компании по коммуникации формируются, когда компания празднует профессиональные праздники: день рождения компании, день работников определённой сферы деятельности. В такие праздники надо создавать мероприятия для сотрудников. Тогда они будут лояльны к компании, а главное — начнут по-другому обмениваться информацией, люди из разных подразделений начнут коммуницировать.
В заключение хотелось бы небольшую рекомендацию: «Как руководителю создать эффективную команду»?
Руководителю надо понять, первое: кто ему нужен с точки зрения тех задач, которые стоят перед человеком. Есть бизнес-процесс, который надо реализовать. Какие люди по компетенциям необходимы для этого?
Второй критерий — обязательно посмотреть на культуру. Потому что любая организация — это определенная культура. Важно понимать, впишется ли сотрудник в вашу культуру или нет. Человек может быть супер-профессионалом, но совершенно не вписываться в то, как компания живет и чем дышит.
И третий вопрос, принципиально важный: каким должен быть человек, чтобы сработаться с самим руководителем. У каждого управленца есть своя внутренняя шкала «мой/не мой человек». Очень часто она чисто интуитивная. Я на коучинге всегда руководителю говорю: «А какого человека ты, не раздумывая, уволишь? Что должен сделать сотрудник, чтобы ты сразу подписал заявление на увольнение?» Вот когда руководитель сможет ответить хотя бы на этот вопрос, он поймет, какой человек ему нужен.
Каждый руководитель должен понять, что для него неприемлемо с точки зрения поведения со стороны сотрудника, и обязательно оценивать это на входе кандидата в команду.
