Как прекратить войну между маркетингом и продажами и перестать терять прибыль

Когда маркетинг и продажи не слышат друг друга, это не просто рабочий момент. Это симптом системной проблемы, которая подтачивает бизнес изнутри. Компания HubSpot, лидер в области автоматизации маркетинга, в своем отчете State of Marketing Report 2025 приводит ошеломляющие цифры: из-за такой рассинхронизации компании теряют более 30% потенциальной выручки. И это лишь средний показатель! Два двигателя бизнеса — маркетинг и продажи — вместо того, чтобы работать как слаженный механизм, превращаются в гребцов, которые изо всех сил машут веслами в одной лодке, но в разные стороны, и в конечном счете, идут не к цели, а ко дну.

Кто виноват? «Некомпетентные» маркетологи или «ленивые» продажники? Как разорвать порочный круг обвинений между враждующими отделами? Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы превратить вечный конфликт в несокрушимый альянс, который будет зарабатывать, а не терять деньги? Об этом рассказали эксперты Школы бизнеса МИРБИС: исполнительный директор Федор Федоров и коммерческий директор Анна Воробьева, а также преподаватель маркетинговых дисциплин на программах МВА и ЕМВА МИРБИС, партнер консалтинговой платформы BOOOSTER Дмитрий Дмитриев.

Разные цели = общая беда

Причин разобщенности маркетинга и продаж много. Главная из них — это культура компании. В культурах, где процветает соревновательный дух в худшем его проявлении, стычки между маркетингом и продажами неизбежны.

«Часто причины проще, — отмечает Дмитрий Дмитриев. — Это организационное и даже физическое разделение. Когда отделы сидят на разных этажах или в разных корпусах, у них возникает ощущение, что коллеги — это “ребята c другой планеты”. Они не видят друг друга, не общаются вживую, и между ними вырастает стена непонимания».

Это разобщение усугубляется несколькими факторами:

1. Разные цели и KPI. Маркетологи порой мыслят категориями бренда, охватов, ценой лида. Так мыслить их стимулируют выставленные KPI. Продажники же живут в мире тактических продаж: выполнить план здесь и сейчас.
2. Отсутствие синхронизированной стратегии. Каждый отдел самостоятельно рисует свою стратегию и не прикладывает усилий по ее синхронизации. Поэтому маркетинг имеет верхнеуровневое понимание стратегии продаж и фокусируется на понятных вещах, таких как продвижение нового продукта. Но если провести более глубокую интеграцию с продажами, можно добиться лучших результатов. Идеальный сценарий — когда вы разрабатываете общую стратегию.
3. Культура поиска виновного. Вместо того чтобы вместе решать проблему, отделы ищут крайнего. «Если что-то пошло не так, кто-то должен быть виноват, — говорит Дмитрий. — Проще обвинить коллегу, чем признать системный сбой или свою вину».
4. Конфликт руководителей отделов или борьба за влияние. Увы, до сих пор часто встречается, особенно в крупных компаниях. Руководители определяют, каким будет формат сотрудничества у работников их отделов.

Идею о системном характере проблемы подтверждает Федор Федоров, исполнительный директор МИРБИС:

«Я сам долгое время работал директором по маркетингу и не понаслышке знаю, как непросто этим отделам договориться. Конфликт отделов — это не просто рабочие трения, а ошибка в самом устройстве компании, — добавляет Федор. — Это симптом того, что у бизнеса нет единой нервной системы. Маркетинг — это глаза и уши, которые сканируют рынок, а продажи — руки, которые заключают сделки. Оба отдела равноценно важны, и когда между ними нет связи, компания становится слепой и парализованной. В итоге бюджеты, выделенные на рост и развитие, сгорают во внутренней воронке неэффективности, а компания тратит свои самые ценные ресурсы на разборки и самоедство».

Как синергия и конфликт отражаются в цифрах

Исследования и опыт компаний по всему миру доказывают, что слаженная работа маркетинга и продаж — уже не конкурентное преимущество, а условие выживания.

Совместное исследование iConText и Работа.ру « Цели бизнеса и маркетинговая стратегия в 2025 году» показало, что российский бизнес осознает эту связь: 47% компаний увеличили расходы на маркетинг в 2024 году именно для улучшения взаимодействия с продажами.

Детальный разбор противостояния подразделений приводит компания LXA в отчете Sales and Marketing Alignment: Stats and Trends for 2023.

Согласованная работа маркетинга и продаж:

• 95% — покупателей предпочитают компании, которые предоставляют релевантный контент на каждом этапе их пути.
• 80% — руководителей отделов продаж и маркетинга положительно отзываются о работе друг друга при наличии синергии.
• 73% — рост коэффициента конверсии при адаптации контента под конкретные этапы пути покупателя.
• 67% — рост эффективности при закрытии сделок.
• 56% — согласованных компаний достигают своих целей по выручке (и еще 19% превосходят их).
• 47% — крупных покупок совершаются с помощью «прогретых» (nurtured) лидов.
• 38% — рост числа успешных продаж (win rate).
• 30% — экономия на затратах на привлечение новых клиентов.
• 27% — ускорение роста прибыли за три года.

Несогласованная работа маркетинга и продаж:

• 79% — маркетинговых лидов никогда не превращаются в продажи.
• 76% — контент-маркетологов забывают о задачах стимулирования продаж.
• 60-70% — созданного в сфере B2B контента никогда не используется продажами.
• 60% — руководителей по всему миру считают, что несогласованность напрямую вредит финансовым показателям компании.
• 50% — рабочего времени отдела продаж тратится на непродуктивный поиск клиентов.
• 50% — маркетинговых лидов игнорируются отделом продаж.
• 33% (даже треть) — отделов продаж и маркетинга в B2B не проводят регулярных совместных совещаний.
• 22% — рост длительности цикла продаж за последние 5 лет (в том числе, из-за усложнения процесса).
• 10% (или более) — от годового дохода теряют B2B-компании из-за несогласованности.

СRM: золотой актив или забытый склад?

Цифры доказывают, что без единой системы координации отделы тратят время и бюджеты впустую, теряя до 80% лидов. Как же прекратить этот поток упущенных возможностей? Ответ лежит в комбинации технологий и клиентоцентричной стратегии. Ключевым инструментом здесь становится система CRM, а ключевой идеей — лояльность.

Анна Воробьева, коммерческий директор МИРБИС, объясняет, как этот подход работает в сфере, где репутация — один из главных двигателей продаж:

«В бизнес-образовании мы играем вдолгую, потому что цикл принятия решения об обучении у клиента может занимать годы. Несмотря на внушительное количество выпускников, наша бизнес-школа — камерная история, где главная валюта — репутация, а лучший канал продаж — сарафанное радио: почти 80% новых слушателей по-прежнему приходят по рекомендациям. У нас учатся руководители и их сотрудники, мужья и жены, братья и сестры, друзья. Мы поддерживаем тесное общение, идем навстречу, если меняются семейные или карьерные обстоятельства. В итоге мы знаем не только профессиональные цели наших слушателей, но и где они отдыхают или куда поступил после школы ребенок», — рассказывает Анна.

Эта система — результат слаженной работы: маркетинг выстраивает долгосрочное доверие, а продажи его бережно конвертируют.

За этим результатом стоит не только человеческое отношение, но и системная работа, где CRM — живая и постоянно актуализирующаяся база. «Мы тщательно следим за ее актуальностью, ведь каждая деталь важна. У нас был случай, когда слушатель пришел учиться через 10 лет после первого звонка! Все это время мы были на связи», — добавляет Анна Воробьева.

Такой подход — не уникальное ноу-хау, а проверенная философия в действии. На синергии отделов некоторые компании даже строят идеологию.

Успешные кейсы

HubSpot и идеология smarketing

Компания HubSpot не стала выбирать сторону между маркетингом и продажами, а дала обеим командам единый источник правды — CRM-систему. Теперь маркетинг видел, какой из его лидов превратился в сделку, а продажи могли просмотреть всю историю общения с клиентом, прежде чем набрать его номер. Общий язык, на котором стали говорить отделы, получил название smarketing (sales + marketing).

HubSpot не просто стала продавать эту идею другим, а построила на ней свою многомиллиардную империю. Клиент HubSpot, компания Sandler подтверждает, что smarketing работает: подключив те же инструменты, компания увеличила вовлеченность новых клиентов на 25%.

Dollar Shave Club — разрушить монополию и заработать миллиард

В 2012 году рынок бритв был скучным и дорогим. А потом появилось вирусное видео, в котором основатель стартапа Dollar Shave Club Майкл Дубин спросил у зрителей: «Вы правда думаете, что вашей бритве нужны 10 лезвий?».

Он не стал изобретать новое лезвие. Он высмеял старую систему и предложил новую: дешевые лезвия по подписке, которые доставляют прямо к вам домой. Его ролик был не просто рекламой — это была кнопка «купить». Он говорил: «Перестаньте переплачивать и ходить в магазин, вот простое решение». И тут же давал ссылку на сайт, где это решение можно было получить в два клика.

Эта идеальная связка маркетинга и продаж дала взрывной эффект 12 000 подписок за двое суток. Через четыре года Unilever заплатил за этот стартап $1 млрд, купив не технологию, а безупречно отлаженную машину, в которой маркетинг и продажи стали одним целым.

Но что происходит, когда этот альянс дает трещину? Истории провалов из-за разрозненных действий маркетинга и продаж служат не менее мощным, а порой и более отрезвляющим уроком.

Провальные кейсы

Target и канадская катастрофа

В 2013 году канадцы ждали чуда. Его звали Target. Маркетинг рисовал сказку: американский гигант приходит с низкими ценами, огромным выбором и тем самым знаменитым «опытом Target» — американская мечта в красной тележке. Реклама гремела по всей стране, создавая ажиотаж, какого Канада давно не видела. Но когда двери 133 новеньких магазинов открылись, иллюзия растаяла.

Маркетинг вопил о низких ценах и изобилии, а отделы продаж и логистики не могли обеспечить даже самое базовое: покупатели приходили за молоком и туалетной бумагой, а находили... пустые полки. Цены оказались выше американских, а ассортимент скудным. Разочарованные клиенты доставали телефоны и постили фото пустых полок с хэштегом #TargetFail. Маркетинг создавал спрос, который продажи не могли удовлетворить, превращая каждую рекламную инвестицию в очередной гвоздь в крышку гроба компании.

За два года Target потеряла $2,1 миллиарда, закрыла все 133 магазина и уволила 17 600 человек. Так бренд похоронил себя под пустыми полками, а кейс стал хрестоматийной иллюстрацией неудачи.

Hoover — бесплатный полет в пропасть

Еще одна гениальная маркетинговая идея, которая не подружилась с реальным миром продаж. В 1992 году Hoover предложил британцам сделку, от которой невозможно было отказаться: купить пылесос всего за 100 фунтов и получить два бесплатных билета на самолет в Европу. А потом, войдя в раж, компания добавила и рейсы в Америку. Маркетологи были уверены, что лишь единицы пройдут через все круги бюрократии, чтобы получить свои билеты. Но люди обожают выгодные сделки, особенно когда подарок в четыре раза дороже самой покупки.

То, что случилось дальше, вошло в историю бизнеса как идеальный шторм. Покупатели сметали с полок самые дешевые пылесосы, лишь бы получить заветные билеты. Заводы Hoover перешли на круглосуточный режим, штампуя убыточные товары, чтобы удовлетворить безумный спрос. «Мир сошел с ума, и во всем виноват Hoover», — писала газета The Observer.

Скандал разразился, когда тысячи счастливых обладателей пылесосов не смогли получить обещанные билеты. После нескольких лет судов компания выплатила около £50 млн компенсации, ее доля на рынке рухнула с 50% до 10%, лишившись в том числе королевского ордера от британской монархии.

Как подружить маркетинг и продажи. Пять шагов

Решение проблемы разобщенности отделов, по мнению Дмитрия Дмитриева, лежит в пяти конкретных и простых шагах.

Шаг 1. Снесите стены (в прямом и переносном смысле)

«Это самое простое и, как ни странно, одно из самых действенных решений, — уверен преподаватель МИРБИС. — Когда я работал в крупной компании, мы просто посадили отделы маркетинга и продаж в один большой опенспейс. И чудо произошло. Люди начали здороваться, вместе пить кофе, обсуждать не только рабочие, но и личные дела. Контакт наладился очень быстро естественным образом. Человеческие связи рушат ментальные барьеры. Когда ты знаешь, что у маркетолога Маши болеет ребенок, ты уже не будешь кричать на нее по телефону из-за «плохих лидов», потому что вы становитесь одной командой».

Шаг 2. Отправьте их на «совместную охоту»

Классическая ситуация: на встречу с клиентом едет только менеджер по продажам. Он отлично знает коммерческие условия, но может «плавать» в технических деталях продукта.

Решение: Отправляйте на ключевые переговоры связку «продажник + маркетолог».

«Получается невероятная синергия, — делится опытом Дмитрий Дмитриев. — Маркетолог глубже знает продукт и может ответить на самые каверзные вопросы. Продажник видит реакцию клиента вживую и дает маркетологу бесценную обратную связь. Они начинают говорить на одном языке — языке клиента».

Шаг 3. Нарисуйте общую карту сокровищ (единую стратегию)

Пока у каждого отдела своя карта, они никогда не придут к общему кладу. Необходимо создавать единую стратегию, и делать это нужно сообща.

Решение: Проводите регулярные стратегические сессии с участием не только маркетинга и продаж, но и логистики, финансов, производства.

«На таких сессиях стратегия рисуется всеми вместе, — поясняет эксперт. — Это не тот случай, когда маркетинг что-то придумал, утвердил у руководства и спустил вниз. Когда все отделы участвуют в разработке, они понимают общую цель и свою роль в ее достижении. Появляются единые цели, которые потом декомпозируются на понятные задачи».

Шаг 4. Разделите добычу по-честному (сбалансируйте KPI)

Неправильная система мотивации может разрушить даже самые добрые намерения. Если поставить всем единый KPI «увеличить продажи», начнется хаос. Маркетинг будет гнать дешевый, но не всегда целевой трафик, а продажи — раздавать скидки налево и направо, убивая прибыльность.

Решение: Внедряйте сбалансированную или «противовесную» систему KPI.

«Можно построить трехуровневую систему: общий KPI на уровне компании (например, чистая прибыль), KPI отдела и личный KPI, — предлагает эксперт. — А можно использовать “противовесы”. Например, у отдела продаж бонус зависит от объема продаж, а у отдела маркетинга — от итоговой прибыльности этих продаж. Это заставляет их садиться за стол переговоров и договариваться, чтобы оба получили свои бонусы».

Шаг 5. Посмотрите на мир глазами клиента (изучайте customer journey)

«Большинство компаний не знают, а “рисуют” себе портрет клиента, — утверждает Дмитрий. — Они уверены, что их покупатель — это “мужчина/женщина 25-45 лет со средним достатком” или что-то похожее. Но это описание подходит для половины страны и не дает ровным счетом ничего».

Решение: Перестаньте гадать. Изучайте реальный путь клиента и постройте Customer Journey Map (CJM). Проведя общую сессию по клиентскому пути, вы сгенерите много нужных идей. Но общую сессию проводите со всеми стейкхолдерами. Часто это не только маркетинг и продажи, но и логистика, финансы, юристы и все те, кто косвенно влияет на впечатления клиента.

Найдите свое «зачем»

Можно бесконечно настраивать KPI и менять CRM-системы, но это все лишь механика. Настоящий двигатель бизнеса — это люди, которым важно понимать, зачем они работают, какую ценность создают, как делают жизнь других лучше, уверен Федор Федоров.

«В МИРБИС мы видим этот смысл в историях успеха наших выпускников. И этот успех очень многогранный: дело не только, а иногда не столько в росте дохода и космическом росте карьеры. Часто спустя годы человек с теплотой вспоминает не просто учебу, а конкретного менеджера, который первым ответил на звонок, или профессора, который перевернул его взгляд на мир, или тусовку, на которую отправилась группа слушателей после занятий, где нашлись общности, а за ними новые товарищи и добрые друзья. Это и есть доказательство того, что мы движемся в правильном направлении».

Последний шаг: от ремонта к архитектуре

В конечном счете, у руководителя всегда есть выбор: остаться «реставратором», латая дыры взаимоотношений между отделами, или стать «архитектором» корпоративного мышления. Природа не зря дала нам два полушария мозга, где одно отвечает за образы и стратегию, другое — за логику и действие. Маркетинг и продажи — это не конкурирующие отделы, а две части единого целого, созданные для синергии. Задача лидера — не просто прекратить их спор, а спроектировать систему, в которой оба этих мощных ресурса используются на сто процентов.

Истории Target или Hoover доказывают: рынок не прощает архитектурных просчетов, а самый большой убыток — это потенциал, который так и не был раскрыт.