Как прекратить войну между маркетингом и продажами и перестать терять прибыль

Знакомая картина: отдел маркетинга запускает блестящую рекламную кампанию, бюджет освоен, охваты впечатляют. А в отделе продаж тишина — звонков нет, лиды «холодные», план горит. Маркетологи разводят руками: «Мы свою работу сделали, это продажники не умеют продавать». Продажники парируют: «Кого вы нам привели? Эти люди вообще не понимают, что мы продаем!».
Дата публикации:
276
3
В статье
Автор:
Погонина Анна

Погонина Анна

Менеджер по маркетинговым коммуникациям Школы бизнеса МИРБИС
Эксперты:
Воробьева Анна Анатольевна

Воробьева Анна Анатольевна

Коммерческий директор Школы бизнеса
Дмитриев Дмитрий Сергеевич

Дмитриев Дмитрий Сергеевич

Бизнес-консультант и тренер по маркетингу и продажам
Федоров Федор Валентинович

Федоров Федор Валентинович

Исполнительный директор Школы бизнеса МИРБИС, руководитель программы Executive MBA «Стратегии и лидерство в бизнесе»

Когда маркетинг и продажи не слышат друг друга, это не просто рабочий момент. Это симптом системной проблемы, которая подтачивает бизнес изнутри. Компания HubSpot, лидер в области автоматизации маркетинга, в своем отчете State of Marketing Report 2025 приводит ошеломляющие цифры: из-за такой рассинхронизации компании теряют более 30% потенциальной выручки. И это лишь средний показатель! Два двигателя бизнеса — маркетинг и продажи — вместо того, чтобы работать как слаженный механизм, превращаются в гребцов, которые изо всех сил машут веслами в одной лодке, но в разные стороны, и в конечном счете, идут не к цели, а ко дну.

Кто виноват? «Некомпетентные» маркетологи или «ленивые» продажники? Как разорвать порочный круг обвинений между враждующими отделами? Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы превратить вечный конфликт в несокрушимый альянс, который будет зарабатывать, а не терять деньги? Об этом рассказали эксперты Школы бизнеса МИРБИС: исполнительный директор Федор Федоров и коммерческий директор Анна Воробьева, а также преподаватель маркетинговых дисциплин на программах МВА и ЕМВА МИРБИС, партнер консалтинговой платформы BOOOSTER Дмитрий Дмитриев.

Разные цели = общая беда

Причин разобщенности маркетинга и продаж много. Главная из них — это культура компании. В культурах, где процветает соревновательный дух в худшем его проявлении, стычки между маркетингом и продажами неизбежны.

«Часто причины проще, — отмечает Дмитрий Дмитриев. — Это организационное и даже физическое разделение. Когда отделы сидят на разных этажах или в разных корпусах, у них возникает ощущение, что коллеги — это “ребята c другой планеты”. Они не видят друг друга, не общаются вживую, и между ними вырастает стена непонимания».

Это разобщение усугубляется несколькими факторами:

  1. Разные цели и KPI. Маркетологи порой мыслят категориями бренда, охватов, ценой лида. Так мыслить их стимулируют выставленные KPI. Продажники же живут в мире тактических продаж: выполнить план здесь и сейчас.
  2. Отсутствие синхронизированной стратегии. Каждый отдел самостоятельно рисует свою стратегию и не прикладывает усилий по ее синхронизации. Поэтому маркетинг имеет верхнеуровневое понимание стратегии продаж и фокусируется на понятных вещах, таких как продвижение нового продукта. Но если провести более глубокую интеграцию с продажами, можно добиться лучших результатов. Идеальный сценарий — когда вы разрабатываете общую стратегию.
  3. Культура поиска виновного. Вместо того чтобы вместе решать проблему, отделы ищут крайнего. «Если что-то пошло не так, кто-то должен быть виноват, — говорит Дмитрий. — Проще обвинить коллегу, чем признать системный сбой или свою вину».
  4. Конфликт руководителей отделов или борьба за влияние. Увы, до сих пор часто встречается, особенно в крупных компаниях. Руководители определяют, каким будет формат сотрудничества у работников их отделов.

Идею о системном характере проблемы подтверждает Федор Федоров, исполнительный директор МИРБИС:

«Я сам долгое время работал директором по маркетингу и не понаслышке знаю, как непросто этим отделам договориться. Конфликт отделов — это не просто рабочие трения, а ошибка в самом устройстве компании, — добавляет Федор. — Это симптом того, что у бизнеса нет единой нервной системы. Маркетинг — это глаза и уши, которые сканируют рынок, а продажи — руки, которые заключают сделки. Оба отдела равноценно важны, и когда между ними нет связи, компания становится слепой и парализованной. В итоге бюджеты, выделенные на рост и развитие, сгорают во внутренней воронке неэффективности, а компания тратит свои самые ценные ресурсы на разборки и самоедство».

Как синергия и конфликт отражаются в цифрах

Исследования и опыт компаний по всему миру доказывают, что слаженная работа маркетинга и продаж — уже не конкурентное преимущество, а условие выживания.

Совместное исследование iConText и Работа.ру « Цели бизнеса и маркетинговая стратегия в 2025 году» показало, что российский бизнес осознает эту связь: 47% компаний увеличили расходы на маркетинг в 2024 году именно для улучшения взаимодействия с продажами.

Детальный разбор противостояния подразделений приводит компания LXA в отчете Sales and Marketing Alignment: Stats and Trends for 2023.

Согласованная работа маркетинга и продаж:

  • 95% — покупателей предпочитают компании, которые предоставляют релевантный контент на каждом этапе их пути.
  • 80% — руководителей отделов продаж и маркетинга положительно отзываются о работе друг друга при наличии синергии.
  • 73% — рост коэффициента конверсии при адаптации контента под конкретные этапы пути покупателя.
  • 67% — рост эффективности при закрытии сделок.
  • 56% — согласованных компаний достигают своих целей по выручке (и еще 19% превосходят их).
  • 47% — крупных покупок совершаются с помощью «прогретых» (nurtured) лидов.
  • 38% — рост числа успешных продаж (win rate).
  • 30% — экономия на затратах на привлечение новых клиентов.
  • 27% — ускорение роста прибыли за три года.

Несогласованная работа маркетинга и продаж:

  • 79% — маркетинговых лидов никогда не превращаются в продажи.
  • 76% — контент-маркетологов забывают о задачах стимулирования продаж.
  • 60-70% — созданного в сфере B2B контента никогда не используется продажами.
  • 60% — руководителей по всему миру считают, что несогласованность напрямую вредит финансовым показателям компании.
  • 50% — рабочего времени отдела продаж тратится на непродуктивный поиск клиентов.
  • 50% — маркетинговых лидов игнорируются отделом продаж.
  • 33% (даже треть) — отделов продаж и маркетинга в B2B не проводят регулярных совместных совещаний.
  • 22% — рост длительности цикла продаж за последние 5 лет (в том числе, из-за усложнения процесса).
  • 10% (или более) — от годового дохода теряют B2B-компании из-за несогласованности.

СRM: золотой актив или забытый склад?

Цифры доказывают, что без единой системы координации отделы тратят время и бюджеты впустую, теряя до 80% лидов. Как же прекратить этот поток упущенных возможностей? Ответ лежит в комбинации технологий и клиентоцентричной стратегии. Ключевым инструментом здесь становится система CRM, а ключевой идеей — лояльность.

Анна Воробьева, коммерческий директор МИРБИС, объясняет, как этот подход работает в сфере, где репутация — один из главных двигателей продаж:

«В бизнес-образовании мы играем вдолгую, потому что цикл принятия решения об обучении у клиента может занимать годы. Несмотря на внушительное количество выпускников, наша бизнес-школа — камерная история, где главная валюта — репутация, а лучший канал продаж — сарафанное радио: почти 80% новых слушателей по-прежнему приходят по рекомендациям. У нас учатся руководители и их сотрудники, мужья и жены, братья и сестры, друзья. Мы поддерживаем тесное общение, идем навстречу, если меняются семейные или карьерные обстоятельства. В итоге мы знаем не только профессиональные цели наших слушателей, но и где они отдыхают или куда поступил после школы ребенок», — рассказывает Анна.

Эта система — результат слаженной работы: маркетинг выстраивает долгосрочное доверие, а продажи его бережно конвертируют.

«Мы видим наших слушателей не как клиентов, а как партнеров на долгом пути. И этот путь часто лишь начинается с программы MBA, а затем продолжается выбором программ Executive MBA, DBA, заказом корпоративного обучения для своих компаний. История не заканчивается дипломом — выпускники возвращаются к нам на короткие курсы, мастер-классы, едут в бизнес-стажировки по России и за рубеж. Фактически, мы вместе выстраиваем их образовательную траекторию на всю жизнь», — подчеркивает коммерческий директор МИРБИС.

За этим результатом стоит не только человеческое отношение, но и системная работа, где CRM — живая и постоянно актуализирующаяся база. «Мы тщательно следим за ее актуальностью, ведь каждая деталь важна. У нас был случай, когда слушатель пришел учиться через 10 лет после первого звонка! Все это время мы были на связи», — добавляет Анна Воробьева.

Такой подход — не уникальное ноу-хау, а проверенная философия в действии. На синергии отделов некоторые компании даже строят идеологию.

Успешные кейсы

HubSpot и идеология smarketing

Компания HubSpot не стала выбирать сторону между маркетингом и продажами, а дала обеим командам единый источник правды — CRM-систему. Теперь маркетинг видел, какой из его лидов превратился в сделку, а продажи могли просмотреть всю историю общения с клиентом, прежде чем набрать его номер. Общий язык, на котором стали говорить отделы, получил название smarketing (sales + marketing).

HubSpot не просто стала продавать эту идею другим, а построила на ней свою многомиллиардную империю. Клиент HubSpot, компания Sandler подтверждает, что smarketing работает: подключив те же инструменты, компания увеличила вовлеченность новых клиентов на 25%.

Dollar Shave Club — разрушить монополию и заработать миллиард

В 2012 году рынок бритв был скучным и дорогим. А потом появилось вирусное видео, в котором основатель стартапа Dollar Shave Club Майкл Дубин спросил у зрителей: «Вы правда думаете, что вашей бритве нужны 10 лезвий?».

Он не стал изобретать новое лезвие. Он высмеял старую систему и предложил новую: дешевые лезвия по подписке, которые доставляют прямо к вам домой. Его ролик был не просто рекламой — это была кнопка «купить». Он говорил: «Перестаньте переплачивать и ходить в магазин, вот простое решение». И тут же давал ссылку на сайт, где это решение можно было получить в два клика.

Эта идеальная связка маркетинга и продаж дала взрывной эффект 12 000 подписок за двое суток. Через четыре года Unilever заплатил за этот стартап $1 млрд, купив не технологию, а безупречно отлаженную машину, в которой маркетинг и продажи стали одним целым.

Но что происходит, когда этот альянс дает трещину? Истории провалов из-за разрозненных действий маркетинга и продаж служат не менее мощным, а порой и более отрезвляющим уроком.

Провальные кейсы

Target и канадская катастрофа

В 2013 году канадцы ждали чуда. Его звали Target. Маркетинг рисовал сказку: американский гигант приходит с низкими ценами, огромным выбором и тем самым знаменитым «опытом Target» — американская мечта в красной тележке. Реклама гремела по всей стране, создавая ажиотаж, какого Канада давно не видела. Но когда двери 133 новеньких магазинов открылись, иллюзия растаяла.

Маркетинг вопил о низких ценах и изобилии, а отделы продаж и логистики не могли обеспечить даже самое базовое: покупатели приходили за молоком и туалетной бумагой, а находили... пустые полки. Цены оказались выше американских, а ассортимент скудным. Разочарованные клиенты доставали телефоны и постили фото пустых полок с хэштегом #TargetFail. Маркетинг создавал спрос, который продажи не могли удовлетворить, превращая каждую рекламную инвестицию в очередной гвоздь в крышку гроба компании.

За два года Target потеряла $2,1 миллиарда, закрыла все 133 магазина и уволила 17 600 человек. Так бренд похоронил себя под пустыми полками, а кейс стал хрестоматийной иллюстрацией неудачи.

Hoover — бесплатный полет в пропасть

Еще одна гениальная маркетинговая идея, которая не подружилась с реальным миром продаж. В 1992 году Hoover предложил британцам сделку, от которой невозможно было отказаться: купить пылесос всего за 100 фунтов и получить два бесплатных билета на самолет в Европу. А потом, войдя в раж, компания добавила и рейсы в Америку. Маркетологи были уверены, что лишь единицы пройдут через все круги бюрократии, чтобы получить свои билеты. Но люди обожают выгодные сделки, особенно когда подарок в четыре раза дороже самой покупки.

То, что случилось дальше, вошло в историю бизнеса как идеальный шторм. Покупатели сметали с полок самые дешевые пылесосы, лишь бы получить заветные билеты. Заводы Hoover перешли на круглосуточный режим, штампуя убыточные товары, чтобы удовлетворить безумный спрос. «Мир сошел с ума, и во всем виноват Hoover», — писала газета The Observer.

Скандал разразился, когда тысячи счастливых обладателей пылесосов не смогли получить обещанные билеты. После нескольких лет судов компания выплатила около £50 млн компенсации, ее доля на рынке рухнула с 50% до 10%, лишившись в том числе королевского ордера от британской монархии.

Как подружить маркетинг и продажи. Пять шагов

Решение проблемы разобщенности отделов, по мнению Дмитрия Дмитриева, лежит в пяти конкретных и простых шагах.

Шаг 1. Снесите стены (в прямом и переносном смысле)

«Это самое простое и, как ни странно, одно из самых действенных решений, — уверен преподаватель МИРБИС. — Когда я работал в крупной компании, мы просто посадили отделы маркетинга и продаж в один большой опенспейс. И чудо произошло. Люди начали здороваться, вместе пить кофе, обсуждать не только рабочие, но и личные дела. Контакт наладился очень быстро естественным образом. Человеческие связи рушат ментальные барьеры. Когда ты знаешь, что у маркетолога Маши болеет ребенок, ты уже не будешь кричать на нее по телефону из-за «плохих лидов», потому что вы становитесь одной командой».

Шаг 2. Отправьте их на «совместную охоту»

Классическая ситуация: на встречу с клиентом едет только менеджер по продажам. Он отлично знает коммерческие условия, но может «плавать» в технических деталях продукта.

Решение: Отправляйте на ключевые переговоры связку «продажник + маркетолог».

«Получается невероятная синергия, — делится опытом Дмитрий Дмитриев. — Маркетолог глубже знает продукт и может ответить на самые каверзные вопросы. Продажник видит реакцию клиента вживую и дает маркетологу бесценную обратную связь. Они начинают говорить на одном языке — языке клиента».

Шаг 3. Нарисуйте общую карту сокровищ (единую стратегию)

Пока у каждого отдела своя карта, они никогда не придут к общему кладу. Необходимо создавать единую стратегию, и делать это нужно сообща.

Решение: Проводите регулярные стратегические сессии с участием не только маркетинга и продаж, но и логистики, финансов, производства.

«На таких сессиях стратегия рисуется всеми вместе, — поясняет эксперт. — Это не тот случай, когда маркетинг что-то придумал, утвердил у руководства и спустил вниз. Когда все отделы участвуют в разработке, они понимают общую цель и свою роль в ее достижении. Появляются единые цели, которые потом декомпозируются на понятные задачи».

Шаг 4. Разделите добычу по-честному (сбалансируйте KPI)

Неправильная система мотивации может разрушить даже самые добрые намерения. Если поставить всем единый KPI «увеличить продажи», начнется хаос. Маркетинг будет гнать дешевый, но не всегда целевой трафик, а продажи — раздавать скидки налево и направо, убивая прибыльность.

Решение: Внедряйте сбалансированную или «противовесную» систему KPI.

«Можно построить трехуровневую систему: общий KPI на уровне компании (например, чистая прибыль), KPI отдела и личный KPI, — предлагает эксперт. — А можно использовать “противовесы”. Например, у отдела продаж бонус зависит от объема продаж, а у отдела маркетинга — от итоговой прибыльности этих продаж. Это заставляет их садиться за стол переговоров и договариваться, чтобы оба получили свои бонусы».

Шаг 5. Посмотрите на мир глазами клиента (изучайте customer journey)

«Большинство компаний не знают, а “рисуют” себе портрет клиента, — утверждает Дмитрий. — Они уверены, что их покупатель — это “мужчина/женщина 25-45 лет со средним достатком” или что-то похожее. Но это описание подходит для половины страны и не дает ровным счетом ничего».

Решение: Перестаньте гадать. Изучайте реальный путь клиента и постройте Customer Journey Map (CJM). Проведя общую сессию по клиентскому пути, вы сгенерите много нужных идей. Но общую сессию проводите со всеми стейкхолдерами. Часто это не только маркетинг и продажи, но и логистика, финансы, юристы и все те, кто косвенно влияет на впечатления клиента.

«Из личного опыта поделюсь одной практикой, которую делали в маркетинге “Леруа Мерлен”. У нас все без исключения маркетологи работали неделю в году в торговом зале. Это позволило сгенерить много новых идей и быть ближе к реальным продажам».

Найдите свое «зачем»

Можно бесконечно настраивать KPI и менять CRM-системы, но это все лишь механика. Настоящий двигатель бизнеса — это люди, которым важно понимать, зачем они работают, какую ценность создают, как делают жизнь других лучше, уверен Федор Федоров.

«В МИРБИС мы видим этот смысл в историях успеха наших выпускников. И этот успех очень многогранный: дело не только, а иногда не столько в росте дохода и космическом росте карьеры. Часто спустя годы человек с теплотой вспоминает не просто учебу, а конкретного менеджера, который первым ответил на звонок, или профессора, который перевернул его взгляд на мир, или тусовку, на которую отправилась группа слушателей после занятий, где нашлись общности, а за ними новые товарищи и добрые друзья. Это и есть доказательство того, что мы движемся в правильном направлении».

Последний шаг: от ремонта к архитектуре

В конечном счете, у руководителя всегда есть выбор: остаться «реставратором», латая дыры взаимоотношений между отделами, или стать «архитектором» корпоративного мышления. Природа не зря дала нам два полушария мозга, где одно отвечает за образы и стратегию, другое — за логику и действие. Маркетинг и продажи — это не конкурирующие отделы, а две части единого целого, созданные для синергии. Задача лидера — не просто прекратить их спор, а спроектировать систему, в которой оба этих мощных ресурса используются на сто процентов.

Истории Target или Hoover доказывают: рынок не прощает архитектурных просчетов, а самый большой убыток — это потенциал, который так и не был раскрыт.


Материалы по итогам проведения:
Мероприятия и программы по теме:
[МВА] [Executive MBA] [DBA]
ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

11 августа 2025
40 ак. часов
Презентация программ MBA & EXECUTIVE MBA

Презентация программ MBA & EXECUTIVE MBA

27 августа 2025
2 часа
Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами

Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами

9 сентября 2025
Все фото
#МВА #Executive MBA #DBA
#Стратегический маркетинг
#Производственный менеджмент и операционная эффективность
3

Еще интересное в нашем Блоге

МИРБИС вошел в топ-5 бизнес-школ по уровню сложности учебных проектов

Образовательный фокус на работе в проектных командах, ориентация на технологические вызовы и интеграция внешней экспертизы делают МИРБИС одной из самых практико-ориентированных школ страны.
#МВА #Executive MBA #Менеджмент предпринимательских и корпоративных проектов #Еxecutive МВА
138
4
Телеграм
ЛЕНТА
Мир, дружба, бизнес Многие считают, что дружба и бизнес несовместимы. Один неверный шаг — и отношения рушатся. Но практика показывает: именно на доверии, общем опыте и человеческой близости нередко вырастают проекты мирового масштаба.В честь Дня дружбы вспомним бизнесы, начавшиеся с простого: с отношений между людьми, которые верили друг в друга.⏺AppleСтив Джобс и Стив Возняк были друзьями с юности и вместе собрали первый компьютер в гараже. Так началась история бренда, который стал мировым символом инноваций и стиля.⏺GoogleЛарри Пейдж и Сергей Брин познакомились в аспирантуре Стэнфорда и объединили усилия, чтобы создать поисковую систему, меняющую мир. Их рабочие споры стали источником гениальных решений.⏺Ben & Jerry'sБен Коэн и Джерри Гринфилд открыли кафе-мороженое с нуля, вложив 12 000 долларов в помещение у бывшей бензоколонки. Сегодна 11v бренд известен не только вкусами, но и социальной позицией.⏺NikeФил Найт и его тренер Билл Бауэрман начали как партнеры в любви к спорту и создали компанию, которая изменила индустрию спортивной обуви.Их союз стал примером сильного, прагматичного сотрудничества.⏺WhatsAppБрайан Актон и Ян Кум, друзья и бывшие коллеги по Yahoo, создали мессенджер, который стал альтернативой сложным и перегруженным платформам. Вдохновением послужило их общее стремление к простоте и приватности.⏺BelkacarЕкатерина Макарова, Елена Мурадова и Лориана Сардар запустили один из первых каршерингов вРоссии, объединив женскую экспертизу и общие ценности. Их проект стал заметным игроком в сфере городской мобильности.В бизнесе, как и в жизни, все упирается в качество отношений. Дружба не дает гарантий, но дает основу: доверие, честность и силу пережить трудности.А как вы считаете, стоит ли открывать бизнес с другом?❤️ — 100% да, дружба рулит!
❗️Банк России снизил ключевую ставку до 18% — это самое значительное снижение за последние три года. Мы оперативно узнали у наших руководителей программ MBA, что это означает для экономики России, ИТ-индустрии и производственного сектора.Владимир Туровцев, руководитель программ МBA «Стратегический менеджмент», «ИТ-менеджмент» МИРБИС:«Снижение ключевой ставки — это, безусловно, позитивный сигнал. В двух словах — это тренд, направление на смягчение, которое в перспективе должно оживить рынок. Но, если честно, два процентных пункта — это довольно мало, особенно в текущих условиях. 18% — это все равно высокая стоимость денег.Сейчас ИТ-бизнес, как и многие другие секторы, находится не просто в стагнации — он переживает последствия длительного периода высокой ставки. Это выражается в сокращении персонала, замораживании инициатив и общем торможении активности. То есть 2% прямо сейчас никак принципиально не повлияют на ситуацию. Они не создадут моментального эффекта, не запустят новый виток роста. Если смотреть шире, это может стать началом поворота. Появляется перспектива, появляется надежда. Многие компании сегодня вынужденно сосредоточены на проектах «поддержания» — сопровождении продукта и инфраструктуры, просто чтобы выжить. А IT по своей сути — это про развитие. Это в нашем «программном коде», в «ДНК IT». Это про вложения в новое, в будущее. Но для этого нужны деньги. А деньги появляются тогда, когда ставка делает заем доступным и оправданным. Пока ставка была высокой, никто в рост не инвестировал — все просто старались удержаться на плаву. Поэтому снижение ставки, даже если оно пока не кардинальное, — это важный сигнал для бизнеса: можно снова смотреть вперед». Игорь Корнеев, руководитель программы МВА «Производственный менеджмент и операционная эффективность» МИРБИС:«Снижение ключевой ставки — это, безусловно, позитив для производства. Причина простая: мы очень много закупаем сырьевых компонентов, и для этого, как правило, берем кредиты. Соответственно, если вслед за снижением ключевой ставки упадут и ставки по кредитам, в том числе по льготным, это упростит операционную деятельность производителей.В итоге, у бизнеса появится больше возможностей для обеспечения поставок, закупки сырья и комплектующих. Все это история про доступ к деньгам на развитие. Сейчас у нас часто случаются кассовые разрывы: тратим много на предоплату, а выручка приходит позже. Если кредиты станут доступнее, такие разрывы можно будет минимизировать. Так что, да, для производства это вполне ощутимый плюс». 
Бизнес-стажировка Москва — Рязань Приглашаем вас с 15 по 18 сентября на стажировку «Эффективные предприятия: Москва – Рязань». Маршрут пройдет по ключевым компаниям России, которые выстраивают устойчивое производство, развивают команды и внедряют инструменты оптимизации на всех уровнях.▪️В программе:▪️АО «Метровагонмаш» (г. Мытищи) — технологические процессы, практика бережливого производства, автоматизация, TPM. ▪️Компания «ТБМ» (г. Мытищи) — операционная эффективность, проектное управление, логистика, складской учет, корпоративная культура. ▪️ «Микрон» (г. Зеленоград) — экскурсия на производство, посещение чистых комнат и сборочного цеха. ▪️«Береги» (г. Зеленоград) — безотходное производство, сортировка, эффективный ручной труд, командные практики. ▪️МГК «Световые технологии» (г. Рязань) — практика и кейсы внедрения бережливого производства, организация потоков, работа с персоналом, контроль качества, лабораторные эксперименты. ▪️ТЕХНОНИКОЛЬ (г. Рязань) — лин-экскурсия по заводу, 5C, визуализация, встроенное качество, стандартные операционные процедуры. Каждый день — насыщенная программа: от производственных линий до дискуссий с руководителями цехов и компаний. Участники разберут кейсы, получат ответы на вопросы и зафиксируют решения, которые можно адаптировать под свой бизнес.Кому будет особенно полезно▪️: — Руководителям, отвечающим за развитие производственной системы — Менеджерам, отвечающим за внедрение изменений, качество, обучение, операционные процессы— И всем, кому интересно, как работают эффективные компании изнутри
«Я не психолог, я тренер»: как инженер с 25-летним стажем меняет культуру управления в проектированииЮлия Багрянцева, выпускница МВА МИРБИС и слушательница программы DBA, уверена: настоящие перемены в строительной отрасли начинаются не с реформ, а с тех, кто каждый день руководит небольшими командами, — с линейных руководителей.Она прошла путь от инженера до директора и сегодня продвигает практический подход к развитию управленцев среднего звена. Опираясь на свой опыт и обучение в МИРБИС, Юлия выстроила собственную систему работы с конкретными шагами, понятными инструментами и измеримыми результатами. Производительность команд, с которыми она работает, в некоторых случаях удваивается. И это уже не разовая история, а воспроизводимая управленческая практика.Юлия называет свой подход тренерским, как в спорте: наблюдение, корректировка, действие, повтор. Отсюда и точная формулировка, которая лучше всего передает суть ее метода: «Я не психолог, я тренер».В полном интервью она рассказала:▪️как работает ее подход (с примерами из практики);▪️как страх перед начальством разрушает эффективность;▪️почему заботиться о команде должен руководитель, а не HR;▪️как изменилась ее управленческая практика после MBA и DBA в МИРБИС;▪️как команда раскрывается, когда понижается давление и появляется осознанность; ▪️почему сотрудники часто не понимают, за что им платят, и как это влияет на результат;▪️какие изменения происходят в коллективе, если руководитель по-настоящему вовлечен. Читать на сайте МИРБИС 
Уволить нельзя помиловать. Где Astronomer поставит запятую? На недавнем концерте Coldplay в Лос-Анджелесе камеры поймали, на первый взгляд, обычный момент: CEO IT-компании Astronomer Энди Байрон нежно обнимает свою коллегу, эйчара Кристин Кэбот. Все бы ничего, но есть один нюанс: он женат, а дома его ждут супруга и двое детей.Случай моментально стал вирусным. Его обсуждают во всех соцсетях, делают мемы и пародии. Букмекеры принимают ставки: останется ли Байрон у руля. А на спортивных матчах kiss cams включают теперь под песню «Clocks».Прошло уже несколько дней, а накал не спадает. Coldplay внезапно вернули себе былую популярность. А у Astronomer — исторический пик по запросам в Google.__________Ситуация вышла далеко за рамки личного, и Astronomer в любом случае придется отреагировать. Молчание или игнор — тоже выбор, который повлияет на восприятие бренда.Теперь перед компанией и ее советом директоров стоит непростой вопрос: считать произошедшее частной историей и оставить Байрона у руля, ведь «кто с кем на концерте», не влияет на продукт и бизнес-процессы. Или же придется признать, что репутация CEO напрямую влияет на доверие к бизнесу, и лицо бренда под прицелом миллионов — это уже не внутренняя история, а публичная зона ответственности.
Бунт бариста в Starbucks: некомпетентность СЕО или лень сотрудников? В Starbucks ввели новую внутреннюю политику: бариста теперь должны вручную писать на стаканчиках доброжелательные фразы вроде «Хорошего дня!», «Приходите еще», «Наслаждайтесь». Новый CEO Брайан Никкол хочет вернуть ту самую уютную атмосферу 90-х, когда за чашкой латте человек ощущал тепло и внимание.Но сотрудники восприняли нововведение в штыки. В час пик на счету каждая секунда, и добавлять к процессу обязательные надписи, значит, усложнить и без того напряженную работу. А за отказ угрожают дисциплинарными мерами.Внешне идея кажется хорошей: чуть добавить «человечности» в автоматизированный, холодный ритм города. Но под вопросом сама искренность. Можно ли передать теплое пожелание, если к этому принудили?___________Часто такие инициативы могут «буксовать» не потому, что идея плоха, а потому что некорректно внесены изменения в рабочий процесс. Невозможно транслировать заботу о клиентах, если внутри команды царят принуждение и раздражение. Эмпатия к потребителю не работает без эмпатии к тем, кто этот сервис обеспечивает.