Сколько руководителей «потеряли лицо» перед сотрудниками в кризис? Каким неожиданным умением должен обладать каждый топ-менеджер? Что важнее инвестировать в дело: деньги или энергию? И почему управленцы, которые не учатся, все равно платят? Об этом в интервью рассказала Марина Корсакова, к.э.н., преподаватель программ ЕМВА и МВА МИРБИС, тренер, бизнес-консультант. Какие проблемы волнуют руководителей компаний сегодня? Разные, я думаю. Я много работаю с теми, для кого открылись новые возможности и рынки, их волнует, как сохранить достижения. Кто-то, будучи пока ещё вполне благополучен, озадачен необходимостью изменить существующую бизнес-модель, потому что есть понимание, что скоро она работать перестанет. В МИРБИС мы называем это термином «опережающее развитие», и это правильно: больше всего возможностей у компании не тогда, когда она уже начала терять доходы, а тогда, когда у неё ещё есть пространство для экспериментов. Но наверняка есть какая-то «средняя температура»? Скажу честно: я работаю уже более 20 лет, из них 15 – в управлении, 10 – в бизнес-консультировании. И все эти годы я не умею определять «среднюю температуру». Мне кажется, самая точная черта, описывающая Россию – это отсутствие «средней температуры», медианы. Я вижу очень зрелые компании, в которых есть организационное развитие, деловая культура, глубокое понимание маркетинга и стратегии. И вижу компании, которые не изменились с условных 90-х, так же просто устроены и ведут бизнес по тому же принципу «купи-продай». Поэтому, конечно, есть компании, у которых дела идут плохо, и их волнует, как выжить. Но бизнес-консультант чаще работает с теми, кому нужны новые знания, потому что появились новые возможности, новые ресурсы и возможность нанять новых специалистов более высокого класса. Какая история из вашей управленческой практики заставила вас пересмотреть свои взгляды? Таких историй довольно много. Например, такая, очень старая: я была в составе команды, которая делала проект собственнику компании, решившему открыть новое направление в бизнесе. И вот, когда большая часть инвестиционных денег была потрачена и буквально через месяц должен был начаться возврат вложенных средств, собственник закрыл проект, потому что морально от него устал. Это потрясло меня: я была убеждена, что руководители мыслят исключительно рационально. Особенно собственники бизнеса, ведь это их деньги. Эта история заставила меня серьезно задуматься не только над тем, что люди бизнеса – тоже люди, но и над тем, насколько мы вообще внимательны к эмоциям – своим, сотрудников, заказчиков. Я стала обращать на это внимание и пришла к выводу, что, продвигая какие-либо инициативы, руководители довольно часто действуют сугубо в рациональном поле, пренебрегая работой с эмоциями стейкхолдеров: в конце концов, это вредит проектам. Нам кажется, что если мы аргументировали что-то рационально, то выполнили свою задачу. Но человек – существо объемное, у него есть эмоциональный план. Мало услышать «Да», надо попытаться понять, хочет ли человек этого на самом деле. В МИРБИС мы впервые заговорили об этом со слушателями еще в 2013 году, когда искали ответ на вопрос о самом ценном ресурсе. И этим ресурсом оказались не деньги и даже не время. Сейчас я назвала бы это «психической энергией». Психическая энергия – невосполнимый, редкий ресурс. И человек должен быть согласен его инвестировать. В моей истории собственник компании был готов продолжать инвестировать в проект деньги, но перестал быть готовым инвестировать в него свою психическую энергию. Если бы вы были бизнес-феей, какое одно умение вы бы дарили руководителям? Я бы учила руководителей писать. Потому что, к сожалению, многие управленцы плохо пишут письма, создают неэффективные рабочие документы. У Чуковского было такое слово – «канцелярит». Я понимаю, почему на этом жутком языке переписываются министерства, они его знают. Но почему на нем переписываются люди бизнеса, я не понимаю. Менеджеры, которые не умеют писать, много говорят. Но воздушно-капельный путь – это не лучший путь для передачи важных вещей. Многое понимается неточно, стирается из памяти. Я думаю, отличный пример работы с информацией описан в книге «Большая пятёрка для жизни» Джона П. Стрелеки, в которой речь идёт о компании, построившей систему управления бизнесом на письмах руководителя своим подчиненным. Потом эти письма стали важнейшим обучающим материалом для новых сотрудников. Если мы не записываем свои мысли так, чтобы они были читабельны и понятны, а формулировки отражали бы всю полноту и глубину смыслов, мы не можем зафиксировать договорённости, а, значит, не можем двигаться дальше. Я видела огромное количество ситуаций, в которых менеджеры сначала не могли договориться, а потом пребывали в иллюзии, что они договорились. Хотя по факту сказали друг другу абсолютно р...
