Тимур Кармазин,
к.пс.н., доцент,
преподаватель школы бизнеса МИРБИС
генеральный директор YEx ITG
Личная эффективность руководителя
Часто мы слышим и читаем про эффективность сотрудников, руководителя, процессов и результатов. Менеджеры всех уровней постоянно «ее повышают», иногда на деле, а порой только на словах. Попробуйте задать им несколько вопросов: в чем будем измерять эффективность, с какого и до какого уровня повышать и зачем? Нередко в ответ можно услышать тишину, поскольку «наговоренный пафосный термин» никак не ассоциируется у ряда управленцев с реальными делами, и заботятся они больше о произведенном эффекте, нежели о достижении эффективности. Жорж Мельес, французский предприниматель, сказал: «К моему глубокому сожалению, самые простые трюки производят наибольший эффект».
Сегодня разговор не о трюкачестве, а об эффективности, поэтому будем логичны – сначала разберемся с терминологией, а потом уйдём в частности. Если исследовать материалы по соответствующему запросу, то получим рекомендации по десяткам факторов влияния: от поддержания здоровья, до развития эмпатии. Опровергнуть это сложно, хотя часть из предложенного относится больше к личным качествам, а не к результирующей эффективности. Мы сегодня рамки рассуждений будем сужать.
Итак, эффективность – это отношение результатов к затратам. Значит, чем лучше результат и оптимальнее затраты на него, тем выше эффективность. Следующие вопросы – в чем ключевая роль руководителя и что от него ждет команда? Прежде всего, основная управленческая функция – принятие решения, к которому предъявляются высокие требования. Оно должно разрабатываться в векторе стратегии компании, быть рассчитанным по ресурсам, по способам его достижения, соотнесено с факторами неопределенности и рисков. Чем быстрее руководитель способен принять такое решение, тем оперативнее оно будет реализовано.
Исходя из сказанного приходим к выводу: личная эффективность руководителя во-многом определяется качеством самоменеджмента, скоростью выработки и принятия решения, управлением результатами, расставленными приоритетами, а также реализацией при оптимальных ресурсных затратах.
В этой логике и будем рассуждать.
Чтобы принимать взвешенные и быстрые решения руководитель должен:
Решение неразрывно связано с работой на результат. Во-первых, требуется четкое понимание целей компании и своего подразделения, своих целей, а также целей членов команды. Способность объединить и сбалансировать их приводит к синергии общего результата. Во-вторых, во главу угла всех усилий ставится результат, он должен быть детально описан, при необходимости визуализирован или отражен в цифровых системах. Первичным является его достижение, а методы и процесс остаются на втором плане. Но это не значит, то «цель оправдывает средства»! Для того, чтобы не выходить за рамки стандартов и принципов, от руководителя потребуется дивергентное мышление, т.е. способность находить множество решений одной и той же проблемы в рамках политик организации.
Чтобы не утонуть в потоках информации и задач, следующей компетенцией становится расстановка приоритетов. Неспособность или игнорирование этого приводит к хаосу в управлении, наслаиванию «служебных долгов», усталости, демотивации «всех причастных», перекладыванию ответственности и, как следствие, к конфликтам. Если речь идет о приоритезации задач, то руководитель должен разбираться в принципах выделения оснований для расстановки приоритетов (важность, срочность, значимость и т.п.), а также владеть технологиями и инструментами, позволяющими делать это системно и результативно.
Теперь о затратах на процесс выработки решения и его реализацию, об управлении ресурсами.
Безусловно, затраты на процесс достижения результата не должны быть больше, чем итоговый экономический эффект. Время, люди, деньги, технологии и техника – все относится к ресурсу руководителя, но управление им начинается с самоменеджмента, поскольку «я – это тоже ресурс». Тут подразумевается реализация всего диапазона требований управленческого цикла относительно своей деятельности (цели, решения, планирование, реализация, контроль и корректировка). Способность распределять время и делегировать задачи – одно из ключевых компетенций руководителя. Меньше времени на решение задачи – меньше затрат в чел./часах и, как следствие, в снижение стоимости результата. Правильное делегирование – это, кроме обучения и мотивации сотрудников, еще и увеличение прибыли. Как? Задача, решенная специалистом, чел./час которого равен 1000 рублям, станет менее затратной, если ее так же качественно решит сотрудник рангом ниже, чел./час которого составляет 500 рублей. Куда дельта? В прибыль!
Что же еще повысит личную эффективность руководителя в современных условиях? Каким он должен быть сегодняшний лидер? Нельзя рассматривать ответы на эти вопросы, не опираясь на гигантские и стремительные изменения, связанные с цифровизацией. Эти процессы предъявляют новые требования к управленцам, заставляя их меняться.
Прежде всего, это когнитивные изменения (думать по-другому): концептуализировать возможности в новом цифровом мире; обрабатывать возрастающую сложность новых знаний; развивать аналитическое, системное, рефлексивное, критическое, дивергентное и креативное мышление; учиться быстро принимать решения без обладания всей полнотой информации и в условиях возрастающих рисков.
Далее – поведенческая трансформация (действовать по-другому): адаптация к постоянно изменяющимся принципам реализации власти и влияния в условиях управления распределенными группами, проектными и продуктовыми командами на основе философии agile; инвестирование значительных сил в инновации и следующие за ними изменения; внешний и внутренний нетворкинг, расширение контактов, поиск новых партнеров по работе, оценка их вклада в результат.
Без эмоциональной эффективности высокого результата руководителю не добиться. Необходимо учиться и реагировать по-новому, что потребует толерантного отношения к риску и неопределенности, устойчивости в условиях постоянных и динамичных изменений, смелости в принятии вызовов времени и сложности задач, доверия себе и команде. В копилку эмоциональной эффективности прибавим позитивность настроя руководителя, его способность отмечать положительные стороны событий, окружающих людей и себя самого, делать акценты на позитивном.
Таким образом, можем еще раз отметить, что личная эффективность руководителя – это явление многоаспектное, сочетающее в себе характерологические особенности и лидерские качества человека, его управленческие компетенции и накопленный опыт.
Гудич Миленко
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
