Казаков Станислав Владимирович
Мы живем в эпоху одержимости метриками. KPI пронизывают работу и личную жизнь — прибыль, конверсия, текучесть, шаги, калории, даже… сон. Но эффективность — понятие, которое человечество учится измерять тысячелетиями, меняя методы от примитивных подсчетов до сложных алгоритмов искусственного интеллекта.
В Древнем Египте фараоны оценивали урожайность зерна на единицу площади, венецианские купцы измеряли возврат инвестиций от морских экспедиций, а в Древнем Китае на бамбуковых дощечках выпускали газету с докладами о казенных расходах. Лев Толстой в Ясной Поляне анализировал отчеты о работе школ и, по сути, фиксировал свою HR-воронку:
«Положение учителей, — писал Лев Николаевич в 1861 г., — следующее: я отвечаю за minimum 150 р. с. жалованья, ежели же учитель хочет взять содержание школы на себя, тогда условия выгоднее. Совершенств не бывает, и я не требователен. Полуобразованный студент 2-3 курса, не негодяй, вот все что я желаю. Я знаю, что из 10 выйдет 2 дельных, но для этого начать с 10».
Почти в то же время в Шотландии молодой директор фабрики, а в будущем известный социальный реформатор Роберт Оуэн разработал «метод бесшумного наблюдения» — предвестник визуализации данных. Стимулируя производительность через нематериальное поощрение, он устанавливал над рабочими местами цветные блоки, где белый означал отличную работу, черный — плохую, голубой — безразличие.
«Что не измеряется — не управляется», — эту фразу, ставшую догмой, приписывают гуру менеджмента Питеру Друкеру. Его концепция управления по целям (MBO) стала основой современных KPI в 1950-х, а сбалансированная система показателей (BSC) Нортона и Каплана дополнила ее нефинансовыми метриками. Сегодня KPI — самый популярный инструмент оценки эффективности в мире.
Но вот парадокс: согласно , 67% из 2500 опрошенных бизнес-лидеров считают свои компании неэффективными и не уверены, что используют метрики правильно. Руководители все чаще критикуют классические KPI за неактуальность и ищут более гибкие подходы.
«Вы просто не умеете их готовить, — утверждает Алла Третьякова, к.псх.н., руководитель программы МВА "Управление персоналом" Школы бизнеса МИРБИС и заместитель управляющего директора по организационному развитию ГК "Шоколадница". — KPI — это такой же инструмент менеджмента, как цели, задачи, планирование. Нет хороших и плохих инструментов, есть подходящие и неподходящие. Прежде чем отказываться от них, нужно понять, почему они не работают в вашем конкретном случае».
«Важно помнить: KPI — это, в первую очередь, индикаторы соответствия нашего движения к заявленным целям, — подчеркивает Алла Третьякова. — Если мы не можем использовать инструмент корректно, лучше от него совсем отказаться. Но это не значит, что сам инструмент плох».
Марина Корсакова, к.э.н., ведущий преподаватель Школы бизнеса МИРБИС, бизнес-тренер, подтверждает, что зачастую метрики — вовсе не про эффективность работы, а про ее продуктивность:
«Получается как в поговорке: “Строгость правил компенсируется необязательностью их соблюдения”. Иногда провальные KPI — это вопрос той самой культуры, которая “съедает стратегию на завтрак”: заряженный разговор о метриках существует как декоративный атрибут, но на деле в компании царит культура терпимости к низкому качеству работы».
«Факт наличия спидометра не увеличивает скорость, — дополняет Станислав Казаков, ведущий преподаватель МИРБИС и управляющий партнер Big Time Retail. — Эффективность от KPI повышается, когда команда, во-первых, хочет достигнуть целевого значения, во-вторых, понимает, что для этого надо делать, и делает это, и в-третьих, контролирует динамику значения и корректирует свои действия при необходимости. Без желания и понимания своих действий одного только контроля недостаточно».
Никто не иллюстрирует мощь и опасность KPI лучше, чем Илон Маск. Метрики для миллиардера — это не просто цифры, а способ видеть реальность и менять мир. Его правило успеха — 70-100 рабочих часов в неделю, а обращение к сотрудникам звучит как ультиматум: «Наш автомобиль должен быть спроектирован и собран с такой точностью, чтобы, если владелец измеряет зазоры между панелями, и они не совпадают со спецификациями, это означало лишь то, что его рулетка неисправна».
Что делает подход Маска уникальным? Главный операционный директор HITSA Нора Розендаль, выделяет несколько причин, которые делают его фокус на KPI мощным катализатором прорывов.
Но цена такой эффективности высока. В 2018 году Tesla достигла KPI по выпуску пяти тысяч Model 3 в неделю с опозданием и ценой колоссального стресса для команды. Биограф Уолтер Айзексон описывает культуру, где хронический стресс, страх перед гневом руководителя и «да-менеджмент» подавляют обратную связь, а сам Маск страдает от адреналиновой зависимости, перепадов настроения и болей в животе.
Бездумное использование метрик и погоня за выгодой превращают KPI в ловушку, разрушающую компанию изнутри. Хрестоматийный пример — скандал с Wells Fargo в 2016 году. Руководство установило для рядовых сотрудников агрессивный и практически невыполнимый KPI — до 20 продаж банковских продуктов в день. Под давлением более 5300 сотрудников пошли на массовое мошенничество: они открыли около 3,5 млн счетов и кредитных карт без согласия клиентов, используя фальшивые адреса электронной почты. Итог: штраф в $185 млн и колоссальный репутационный ущерб.
Похожая история произошла в 1990-х с сетью автосервисов Sears. Руководство ввело KPI по продажам определенных услуг и запчастей для каждого механика. В результате по всей стране клиентам систематически навязывали ненужный ремонт, меняли исправные детали и завышали счета. Цель была достигнута — продажи выросли. Но бизнес был построен на обмане, что в итоге привело к утрате доверия и упадку компании.
«Плохо работают KPI на количество там, где очень важно качество, — уверена Марина Корсакова. — Можно поставить HR-менеджеру KPI — “100% увольнений отработаны через выходное интервью”, но при этом во время этого интервью менеджер будет формально зачитывать вопросы, только портя впечатление увольняющегося сотрудника от компании».
КPI может демотивировать команду при нарушении основных SMART (правил при постановки целей), — подтверждает Марина Карева, директор по персоналу АО «ГНЦ РФ ТРИНИТИ», дивизион «Росатом Наука», выпускница программы MBA «Стратегический менеджмент» Школы бизнеса МИРБИС:
«Один из ярких примеров — явно недостижимые в указанные сроки показатели или KPI, которые противоречат друг другу. Такие метрики могут уменьшать энтузиазм команды, вносить конфликты в отношения подразделений и подрывать общий результат. Например, в одной известной мне ИТ-компании стремление менеджеров выполнить KPI по удовлетворенности клиента привело к тому, что они выполняли любые просьбы заказчика без учета интересов компании. В результате, рентабельность проектов упала, менеджеры эмоционально выгорели, а текучесть кадров выросла на 20%».
На фоне историй о давлении и мошенничестве, опыт компаний, полностью отказавшихся от KPI, выглядит как путешествие в другую вселенную. Но это не утопия, а иная управленческая философия, основанная на доверии и зрелости.
Valve: создатели Steam и Half-Life уже 28 лет работают в системе «плоской» организации, где нет менеджеров и KPI. В знаменитом «Руководстве для новичка» так и написано об основателе: «Из всех сотрудников, которые вам не начальники, Гейб Ньюэлл больше всего вам не начальник». Сотрудники сами решают, над какими проектами работать, физически передвигая свои столы на колесиках к команде, которая им интересна (команды формируются и распадаются органически). Зарплата определяется через систему анонимного peer review: коллеги оценивают вклад друг друга, и эти оценки напрямую влияют на вознаграждение.
Basecamp: ИТ-компания с 25-летней историей прибыльности — апологет корпоративного дзена. Их философия — антитеза культуре Кремниевой долины. Они сознательно отказываются от роста любой ценой, инвесторских денег и безумных переработок. В своей книге «Не сходите с ума на работе» основатели Джейсон Фрид и Давид Хейнемейер Ханссон описывают принципы «спокойной компании»: 40-часовая рабочая неделя (летом — 32-часовая), минимум совещаний, асинхронная коммуникация. Они не просто декларируют work-life balance, а подкрепляют его деньгами: оплачивают сотрудникам отпуск и ежегодно дают $1000 сверху, чтобы те точно потратили их на отдых.
Patagonia: производитель одежды для активного отдыха уже 51 год делает ставку не на финансовые KPI, а на экологическую миссию. Их главные метрики — это углеродный след, процент переработанных материалов, объем пожертвований на защиту природы. Основатель компании Ивон Шуинар говорит: «Если ваша единственная метрика — прибыль, вы потеряете душу бизнеса». В 2022 году он передал всю компанию в экологический траст, доказав, что бизнес может служить не только акционерам, но и планете.
Между крайностями Маска, погоней за прибылью Wells Fargo и философией Patagonia лежит прагматичный путь — построение сбалансированной, «живой» системы, которая отражает стратегию и вовлекает команду. Хороший пример — кейс Александра Зейтца, CEO производственной компании ZEYTZ и выпускника программы Executive MBA МИРБИС. Он показывает, как знания, полученные в бизнес-школе, трансформируются в реальный результат.
«Когда бизнес растет, хаос неизбежен, — уверен Александр. — Люди работают, задачи множатся, результаты вроде бы есть, но кто делает больше, кто тянет команду, а кто просто плывет по течению? Мы сразу договорились: это не про цифры ради цифр. KPI для нас — инструмент, который помогает каждому сотруднику увидеть: моя работа важна, вот как ее измеряют, вот как она влияет на общее дело, и вот как я могу расти».
Команда ZEYTZ потратила год на разработку и внедрение системы. Ключевым фактором успеха стала соразработка: руководители отделов и топ-менеджеры не получали метрики «сверху», а активно участвовали в их создании в ходе стратегических сессий.
«Мы не диктовали готовые метрики сверху — каждая обсуждалась, вызывала споры, уточнялась и адаптировалась под специфику конкретной команды. Так у нас появилось более 40 метрик, распределенных по категориям сотрудников с учетом их функций и целей. Процесс был небыстрый, но он позволил нам построить систему, в которую действительно верят и которой пользуются, — поделилась руководитель HR в ZEYTZ Алена Баландина и отметила, что при внедрении новой системы KPI сотрудники испытывали тревогу и сомнения в ее справедливости, опасаясь последствий за невыполнение целей. — "А вдруг мы не справимся?" — такие вопросы были. С каждым сотрудником мы провели встречу, объяснили, показали расчеты. У команды появился выбор — бояться или пробовать».
В результате возникла сбалансированная модель, где 100% результата складываются из трех блоков:
Система получилась гибкой: метрики обновляются ежеквартально, а бонусы за перевыполнение придают работе элемент здоровой соревновательности.
«KPI для нас — это не про контроль, а про зрелость бизнеса, — рассказывает Александр Зейтц. — Про уважение к людям. И знаете, когда команда это понимает, никакой хаос уже не страшен. Следующим шагом будет надстройка над KPI системы OKR — мы уже провели необходимые консультации по поводу гибридной модели и готовимся к следующему уровню обучения наших лидеров будущих изменений».
Система KPI — мощный управленческий инструмент, но его эффективность напрямую зависит от личности сотрудника и типа мотивации. Это подтверждает в международном журнале Psychology, проведенное Адрианом Фернэмом (Норвежская бизнес-школа, Осло) и Стивеном Каппелло (Thomas International, Марлоу, Великобритания).
В выборке из 283 человек, занимающих должности от рядовых сотрудников до топ-менеджеров, измерялись личностные черты (добросовестность, адаптация, любопытство, принятие неоднозначности, подход к риску, конкурентоспособность), а также мотивация и удовлетворенность работой. Авторы пришли к выводу, что KPI плохо действуют на:
Исследование также подтверждает теорию Герцберга (1959) о том, что внутренние мотиваторы (автономия, признание) сильнее влияют на удовлетворенность, чем внешние (зарплата).
Одинаковые KPI, примененные к разным людям, могут дать диаметрально противоположный эффект, создадут напряжение и конфликты в команде.
Еще одно показывает, что традиционные KPI, рожденные из опыта и интуиции, часто слепы к глубинным закономерностям, скрытым в массивах данных. Авторы опросили 3000 лидеров из более чем 25 отраслей и 100 стран, а также провели интервью с 17 топ-менеджерами. Исследователи установили, что 90% организаций, использующих ИИ для определения KPI, вчетверо чаще выстраивают эффективное сотрудничество между командами, в три раза точнее прогнозируют результаты и извлекают финансовую выгоду, вдвое повышают операционную эффективность. Однако лишь 34% компаний осваивают этот потенциал.
С ловушкой старых KPI столкнулся Wayfair, американский гигант мебельной электронной коммерции. «Раньше мы считали каждую потерянную продажу дивана убытком», — вспоминает Фиона Тэн, технический директор компании. Но ИИ раскрыл неожиданную правду: в 50–60% случаев клиенты, отказавшиеся от одного товара, покупали другой из той же категории. Это озарение переродило KPI: вместо учета потерь по SKU Wayfair начал анализировать удержание по категориям, учитывая цену, стиль и сроки доставки. Результат? Более точные рекомендации, рост клиентской удовлетворенности и доходов.
Согласно исследованию, сегодня ИИ создает три типа KPI нового поколения, которые способны наращивать эффективность и конкурентоспособность компаний.
Описательные KPI анализируют данные и вскрывают неочевидные закономерности. Пример: розничная сеть с помощью ИИ обнаружила, что дождливая погода в среду увеличивает продажи не только зонтов, но и готовой выпечки на 30%.
Прогнозные KPI заглядывают в будущее, создавая опережающие индикаторы. Пример: SaaS-компания использует ИИ для прогнозирования ухода клиента (churn rate), анализируя сотни параметров — от частоты входа в систему до тональности обращений в техподдержку.
Предписывающие KPI не только диагностируют, но и предлагают оптимальные решения. Пример: логистический гигант Maersk использовал ИИ для решения дилеммы: скорость погрузки vs. отправка по расписанию. ИИ-модель показала, что KPI на «надежность» в долгосрочной перспективе экономит больше, чем KPI на «скорость любой ценой».
Как же перейти от теории к практике? Опираясь на разобранные кейсы и свой опыт, эксперты Школы бизнеса МИРБИС сформулировали пошаговый план.
В конечном счете метрики — не константа, а инструмент, которым управляет человек. KPI как приборная панель: они показывают курс, скорость, уровень ресурсов, но не заменяют ни ответственности капитана, ни слаженной работы команды. Практика показывает, что слепая погоня за цифрами без учета сигналов людей часто оборачивается для бизнеса невосполнимыми потерями.
Поэтому вопрос не в том, хороши ли метрики сами по себе, а в том, какую реальность вы через них создаете. Искусственный интеллект способен выявить скрытые закономерности, психология — подсказать механизмы мотивации. Но ни один алгоритм не заменит главного — управленческой мудрости. Настраивая дашборды, следует отдавать себе отчет, строите ли вы машину для рекордов или создаете пространство для роста. Ведь даже самые точные метрики должны отражать не только движение к цели, но и уровень «кислорода в кабине» — энергию, уважение и вовлеченность команды.
Библиография:
Хотите научиться строить системы управления, которые не просто контролируют, а вдохновляют команду и ведут бизнес к стратегическим целям? Узнайте, как этому учат на программах MBA и Executive MBA «Стратегия и лидерство в бизнесе» в Школе бизнеса МИРБИС, где преподают эксперты этой статьи.
