KPI, которые помогут колонизировать Марс и не сожгут вашу команду на взлете

Как заставить KPI работать на вас, а не против: кейсы известных компаний, исследования из области психологии и искусственного интеллекта и девять шагов к эффективным метрикам от экспертов МИРБИС.
Дата публикации:
1904
19
В статье
Автор:
Погонина Анна

Погонина Анна

Менеджер по маркетинговым коммуникациям Школы бизнеса МИРБИС
Эксперты:
Казаков Станислав Владимирович

Казаков Станислав Владимирович

Управляющий партнер консалтинговой компании Big Time Retail.
Карева Марина Владимировна

Карева Марина Владимировна

Директор по персоналу АНО «ГНЦ РФ ТРИНИТИ»
Корсакова Марина Михайловна

Корсакова Марина Михайловна

Бизнес-тренер, консультант, бизнес-методолог
Третьякова Алла Юрьевна

Третьякова Алла Юрьевна

Руководитель программы "Управление персоналом", ГК «Шоколадница», заместитель управляющего директора по организационному развитию

Вечная одержимость измерениями

Мы живем в эпоху одержимости метриками. KPI пронизывают работу и личную жизнь — прибыль, конверсия, текучесть, шаги, калории, даже… сон. Но эффективность — понятие, которое человечество учится измерять тысячелетиями, меняя методы от примитивных подсчетов до сложных алгоритмов искусственного интеллекта.

В Древнем Египте фараоны оценивали урожайность зерна на единицу площади, венецианские купцы измеряли возврат инвестиций от морских экспедиций, а в Древнем Китае на бамбуковых дощечках выпускали газету с докладами о казенных расходах. Лев Толстой в Ясной Поляне анализировал отчеты о работе школ и, по сути, фиксировал свою HR-воронку:

«Положение учителей, — писал Лев Николаевич в 1861 г., — следующее: я отвечаю за minimum 150 р. с. жалованья, ежели же учитель хочет взять содержание школы на себя, тогда условия выгоднее. Совершенств не бывает, и я не требователен. Полуобразованный студент 2-3 курса, не негодяй, вот все что я желаю. Я знаю, что из 10 выйдет 2 дельных, но для этого начать с 10».

Почти в то же время в Шотландии молодой директор фабрики, а в будущем известный социальный реформатор Роберт Оуэн разработал «метод бесшумного наблюдения» — предвестник визуализации данных. Стимулируя производительность через нематериальное поощрение, он устанавливал над рабочими местами цветные блоки, где белый означал отличную работу, черный — плохую, голубой — безразличие.

«Что не измеряется — не управляется», — эту фразу, ставшую догмой, приписывают гуру менеджмента Питеру Друкеру. Его концепция управления по целям (MBO) стала основой современных KPI в 1950-х, а сбалансированная система показателей (BSC) Нортона и Каплана дополнила ее нефинансовыми метриками. Сегодня KPI — самый популярный инструмент оценки эффективности в мире.

Но вот парадокс: согласно исследованию McKinsey (2023), 67% из 2500 опрошенных бизнес-лидеров считают свои компании неэффективными и не уверены, что используют метрики правильно. Руководители все чаще критикуют классические KPI за неактуальность и ищут более гибкие подходы.

«Вы просто не умеете их готовить, — утверждает Алла Третьякова, к.псх.н., руководитель программы МВА "Управление персоналом" Школы бизнеса МИРБИС и заместитель управляющего директора по организационному развитию ГК "Шоколадница". — KPI — это такой же инструмент менеджмента, как цели, задачи, планирование. Нет хороших и плохих инструментов, есть подходящие и неподходящие. Прежде чем отказываться от них, нужно понять, почему они не работают в вашем конкретном случае».

Пять причин, из-за которых компании не достигают результатов:

  1. Систему используют исключительно как основу для премий. Это главная ошибка. Компании забывают, что KPI — это индикаторы здоровья бизнеса, а премия — лишь следствие. В компании могут вообще отсутствовать программы премирования, но KPI будут использоваться для мониторинга достижения целей. А никак не наоборот.
  2. Метрики привязаны к результатам, на которые сотрудники почти не могут повлиять. Классический пример — ставить менеджеру по продажам KPI по общей прибыли компании. Он влияет на выручку, но не на затраты, логистику или маркетинговые бюджеты. Как итог — фрустрация, отток персонала и недостигнутые цели.
  3. Нет согласования целей между уровнями. На этом фоне лебедь, рак и щука начинают казаться образцом синхронности. Маркетинг выполняет KPI по лидам, а отдел продаж жалуется на их низкое качество. Производство выполняет план по объему, а страдает качество, что бьет по репутации.
  4. Метрики устаревают и не обновляются годами. Рынок изменился, появился новый конкурент, компания переписала стратегию, но отделы продолжают работать по старым, уже неактуальным показателям. KPI — это «живой» организм, который должен адаптироваться к среде.
  5. Подразделения «выполняют свои KPI», а компания в целом — нет. Все отделы отчитались об успехах, получили бонусы, а общая цель компании, например, выход на новый рынок или рост рентабельности, не достигнута.
«Важно помнить: KPI — это, в первую очередь, индикаторы соответствия нашего движения к заявленным целям, — подчеркивает Алла Третьякова. — Если мы не можем использовать инструмент корректно, лучше от него совсем отказаться. Но это не значит, что сам инструмент плох».

Марина Корсакова, к.э.н., ведущий преподаватель Школы бизнеса МИРБИС, бизнес-тренер, подтверждает, что зачастую метрики — вовсе не про эффективность работы, а про ее продуктивность:

«Получается как в поговорке: “Строгость правил компенсируется необязательностью их соблюдения”. Иногда провальные KPI — это вопрос той самой культуры, которая “съедает стратегию на завтрак”: заряженный разговор о метриках существует как декоративный атрибут, но на деле в компании царит культура терпимости к низкому качеству работы».
«Факт наличия спидометра не увеличивает скорость, — дополняет Станислав Казаков, ведущий преподаватель МИРБИС и управляющий партнер Big Time Retail. — Эффективность от KPI повышается, когда команда, во-первых, хочет достигнуть целевого значения, во-вторых, понимает, что для этого надо делать, и делает это, и в-третьих, контролирует динамику значения и корректирует свои действия при необходимости. Без желания и понимания своих действий одного только контроля недостаточно».

Урок №1: Игра на пределе. Управленческая аномалия Илона Маска

Никто не иллюстрирует мощь и опасность KPI лучше, чем Илон Маск. Метрики для миллиардера — это не просто цифры, а способ видеть реальность и менять мир. Его правило успеха — 70-100 рабочих часов в неделю, а обращение к сотрудникам звучит как ультиматум: «Наш автомобиль должен быть спроектирован и собран с такой точностью, чтобы, если владелец измеряет зазоры между панелями, и они не совпадают со спецификациями, это означало лишь то, что его рулетка неисправна».

Что делает подход Маска уникальным? Главный операционный директор HITSA Нора Розендаль, выделяет несколько причин, которые делают его фокус на KPI мощным катализатором прорывов.

  1. Один KPI, как Полярная звезда. Один метапоказатель на проект. У SpaceX это стоимость доставки одного фунта на орбиту, в Tesla — мили на автопилоте без вмешательства человека;
  2. Маниакальное чувство срочности. Запускает проекты под невозможные дедлайны: робот через две недели, серверная за 14 дней, стартовая площадка до заката;
  3. Многократное «почему». Пересматривает аксиомы и разрушает устои, применяя «индекс идиота»: «Почему это требование? Кто его установил? Все ли еще актуально?».

Но цена такой эффективности высока. В 2018 году Tesla достигла KPI по выпуску пяти тысяч Model 3 в неделю с опозданием и ценой колоссального стресса для команды. Биограф Уолтер Айзексон описывает культуру, где хронический стресс, страх перед гневом руководителя и «да-менеджмент» подавляют обратную связь, а сам Маск страдает от адреналиновой зависимости, перепадов настроения и болей в животе.

Урок №2: Ловушка цифр. Когда KPI разрушают бизнес

Бездумное использование метрик и погоня за выгодой превращают KPI в ловушку, разрушающую компанию изнутри. Хрестоматийный пример — скандал с Wells Fargo в 2016 году. Руководство установило для рядовых сотрудников агрессивный и практически невыполнимый KPI — до 20 продаж банковских продуктов в день. Под давлением более 5300 сотрудников пошли на массовое мошенничество: они открыли около 3,5 млн счетов и кредитных карт без согласия клиентов, используя фальшивые адреса электронной почты. Итог: штраф в $185 млн и колоссальный репутационный ущерб.

Похожая история произошла в 1990-х с сетью автосервисов Sears. Руководство ввело KPI по продажам определенных услуг и запчастей для каждого механика. В результате по всей стране клиентам систематически навязывали ненужный ремонт, меняли исправные детали и завышали счета. Цель была достигнута — продажи выросли. Но бизнес был построен на обмане, что в итоге привело к утрате доверия и упадку компании.

«Плохо работают KPI на количество там, где очень важно качество, — уверена Марина Корсакова. — Можно поставить HR-менеджеру KPI — “100% увольнений отработаны через выходное интервью”, но при этом во время этого интервью менеджер будет формально зачитывать вопросы, только портя впечатление увольняющегося сотрудника от компании».

КPI может демотивировать команду при нарушении основных SMART (правил при постановки целей), — подтверждает Марина Карева, директор по персоналу АО «ГНЦ РФ ТРИНИТИ», дивизион «Росатом Наука», выпускница программы MBA «Стратегический менеджмент» Школы бизнеса МИРБИС:

«Один из ярких примеров — явно недостижимые в указанные сроки показатели или KPI, которые противоречат друг другу. Такие метрики могут уменьшать энтузиазм команды, вносить конфликты в отношения подразделений и подрывать общий результат. Например, в одной известной мне ИТ-компании стремление менеджеров выполнить KPI по удовлетворенности клиента привело к тому, что они выполняли любые просьбы заказчика без учета интересов компании. В результате, рентабельность проектов упала, менеджеры эмоционально выгорели, а текучесть кадров выросла на 20%».

Урок №3: Экономика доверия. Когда лучшая метрика — ее отсутствие

На фоне историй о давлении и мошенничестве, опыт компаний, полностью отказавшихся от KPI, выглядит как путешествие в другую вселенную. Но это не утопия, а иная управленческая философия, основанная на доверии и зрелости.

Valve: создатели Steam и Half-Life уже 28 лет работают в системе «плоской» организации, где нет менеджеров и KPI. В знаменитом «Руководстве для новичка» так и написано об основателе: «Из всех сотрудников, которые вам не начальники, Гейб Ньюэлл больше всего вам не начальник». Сотрудники сами решают, над какими проектами работать, физически передвигая свои столы на колесиках к команде, которая им интересна (команды формируются и распадаются органически). Зарплата определяется через систему анонимного peer review: коллеги оценивают вклад друг друга, и эти оценки напрямую влияют на вознаграждение.

Basecamp: ИТ-компания с 25-летней историей прибыльности — апологет корпоративного дзена. Их философия — антитеза культуре Кремниевой долины. Они сознательно отказываются от роста любой ценой, инвесторских денег и безумных переработок. В своей книге «Не сходите с ума на работе» основатели Джейсон Фрид и Давид Хейнемейер Ханссон описывают принципы «спокойной компании»: 40-часовая рабочая неделя (летом — 32-часовая), минимум совещаний, асинхронная коммуникация. Они не просто декларируют work-life balance, а подкрепляют его деньгами: оплачивают сотрудникам отпуск и ежегодно дают $1000 сверху, чтобы те точно потратили их на отдых.

Patagonia: производитель одежды для активного отдыха уже 51 год делает ставку не на финансовые KPI, а на экологическую миссию. Их главные метрики — это углеродный след, процент переработанных материалов, объем пожертвований на защиту природы. Основатель компании Ивон Шуинар говорит: «Если ваша единственная метрика — прибыль, вы потеряете душу бизнеса». В 2022 году он передал всю компанию в экологический траст, доказав, что бизнес может служить не только акционерам, но и планете.

Урок 4: Золотая середина и сила соразработки

Между крайностями Маска, погоней за прибылью Wells Fargo и философией Patagonia лежит прагматичный путь — построение сбалансированной, «живой» системы, которая отражает стратегию и вовлекает команду. Хороший пример — кейс Александра Зейтца, CEO производственной компании ZEYTZ и выпускника программы Executive MBA МИРБИС. Он показывает, как знания, полученные в бизнес-школе, трансформируются в реальный результат.

«Когда бизнес растет, хаос неизбежен, — уверен Александр. — Люди работают, задачи множатся, результаты вроде бы есть, но кто делает больше, кто тянет команду, а кто просто плывет по течению? Мы сразу договорились: это не про цифры ради цифр. KPI для нас — инструмент, который помогает каждому сотруднику увидеть: моя работа важна, вот как ее измеряют, вот как она влияет на общее дело, и вот как я могу расти».

Команда ZEYTZ потратила год на разработку и внедрение системы. Ключевым фактором успеха стала соразработка: руководители отделов и топ-менеджеры не получали метрики «сверху», а активно участвовали в их создании в ходе стратегических сессий.

«Мы не диктовали готовые метрики сверху — каждая обсуждалась, вызывала споры, уточнялась и адаптировалась под специфику конкретной команды. Так у нас появилось более 40 метрик, распределенных по категориям сотрудников с учетом их функций и целей. Процесс был небыстрый, но он позволил нам построить систему, в которую действительно верят и которой пользуются, — поделилась руководитель HR в ZEYTZ Алена Баландина и отметила, что при внедрении новой системы KPI сотрудники испытывали тревогу и сомнения в ее справедливости, опасаясь последствий за невыполнение целей. — "А вдруг мы не справимся?" — такие вопросы были. С каждым сотрудником мы провели встречу, объяснили, показали расчеты. У команды появился выбор — бояться или пробовать».

В результате возникла сбалансированная модель, где 100% результата складываются из трех блоков:

  • SMART-задачи (проектные цели, связанные со стратегией);
  • Основной функционал (ключевые метрики: выручка, рентабельность, процент брака);
  • Оценка внутренних заказчиков и руководителей (межфункциональное взаимодействие).

Система получилась гибкой: метрики обновляются ежеквартально, а бонусы за перевыполнение придают работе элемент здоровой соревновательности.

«KPI для нас — это не про контроль, а про зрелость бизнеса, — рассказывает Александр Зейтц. — Про уважение к людям. И знаете, когда команда это понимает, никакой хаос уже не страшен. Следующим шагом будет надстройка над KPI системы OKR — мы уже провели необходимые консультации по поводу гибридной модели и готовимся к следующему уровню обучения наших лидеров будущих изменений».

Психология KPI: Кто включается, а кто выгорает?

Система KPI — мощный управленческий инструмент, но его эффективность напрямую зависит от личности сотрудника и типа мотивации. Это подтверждает исследование Personality, Intrinsic and Extrinsic Work Motivation and Their Effects on Job Performance (2025) в международном журнале Psychology, проведенное Адрианом Фернэмом (Норвежская бизнес-школа, Осло) и Стивеном Каппелло (Thomas International, Марлоу, Великобритания).

В выборке из 283 человек, занимающих должности от рядовых сотрудников до топ-менеджеров, измерялись личностные черты (добросовестность, адаптация, любопытство, принятие неоднозначности, подход к риску, конкурентоспособность), а также мотивация и удовлетворенность работой. Авторы пришли к выводу, что KPI плохо действуют на:

  • Любопытных, если метрики внешние и ограничивают творчество, не способствуют самовыражению и разнообразию;
  • Конкурентных, если метрики внутренние и не дают публичного признания, статуса, карьерного роста;
  • Невротичных, если метрики слишком жесткие, создают давление, требуют исполнения сроков;
  • Менее добросовестных, если KPI требуют строгой дисциплины и высокой производительности.

Исследование также подтверждает теорию Герцберга (1959) о том, что внутренние мотиваторы (автономия, признание) сильнее влияют на удовлетворенность, чем внешние (зарплата).

Одинаковые KPI, примененные к разным людям, могут дать диаметрально противоположный эффект, создадут напряжение и конфликты в команде.

Будущее уже здесь: Как AI делает KPI умными

Еще одно исследование MIT Sloan Management Review и Boston Consulting Group (2024) показывает, что традиционные KPI, рожденные из опыта и интуиции, часто слепы к глубинным закономерностям, скрытым в массивах данных. Авторы опросили 3000 лидеров из более чем 25 отраслей и 100 стран, а также провели интервью с 17 топ-менеджерами. Исследователи установили, что 90% организаций, использующих ИИ для определения KPI, вчетверо чаще выстраивают эффективное сотрудничество между командами, в три раза точнее прогнозируют результаты и извлекают финансовую выгоду, вдвое повышают операционную эффективность. Однако лишь 34% компаний осваивают этот потенциал.

С ловушкой старых KPI столкнулся Wayfair, американский гигант мебельной электронной коммерции. «Раньше мы считали каждую потерянную продажу дивана убытком», — вспоминает Фиона Тэн, технический директор компании. Но ИИ раскрыл неожиданную правду: в 50–60% случаев клиенты, отказавшиеся от одного товара, покупали другой из той же категории. Это озарение переродило KPI: вместо учета потерь по SKU Wayfair начал анализировать удержание по категориям, учитывая цену, стиль и сроки доставки. Результат? Более точные рекомендации, рост клиентской удовлетворенности и доходов.

Согласно исследованию, сегодня ИИ создает три типа KPI нового поколения, которые способны наращивать эффективность и конкурентоспособность компаний.

Описательные KPI анализируют данные и вскрывают неочевидные закономерности. Пример: розничная сеть с помощью ИИ обнаружила, что дождливая погода в среду увеличивает продажи не только зонтов, но и готовой выпечки на 30%.

Прогнозные KPI заглядывают в будущее, создавая опережающие индикаторы. Пример: SaaS-компания использует ИИ для прогнозирования ухода клиента (churn rate), анализируя сотни параметров — от частоты входа в систему до тональности обращений в техподдержку.

Предписывающие KPI не только диагностируют, но и предлагают оптимальные решения. Пример: логистический гигант Maersk использовал ИИ для решения дилеммы: скорость погрузки vs. отправка по расписанию. ИИ-модель показала, что KPI на «надежность» в долгосрочной перспективе экономит больше, чем KPI на «скорость любой ценой».

Девять шагов к созданию «живой» системы KPI. Руководство от экспертов МИРБИС

Как же перейти от теории к практике? Опираясь на разобранные кейсы и свой опыт, эксперты Школы бизнеса МИРБИС сформулировали пошаговый план.

  1. Начинайте со стратегии. «Постройте логичную панель показателей, начиная со стратегических целей. Покажите сотрудникам, как KPI каждого дня складываются в достижение целей компании на год», — подчеркивает Марина Корсакова.
  2. Балансируйте интересы. «Финансы, производство, HR — их цели могут противоречить. Создайте сбалансированную матрицу: 40% — общие KPI компании, 40% — KPI функции, 20% — индивидуальные задачи», — напоминает Марина Карева.
  3. Делайте KPI понятными. «Убедитесь, что команде все ясно, и отработайте возражения — в них может быть здравое зерно», — уверена Марина Корсакова.
  4. Вовлекайте сотрудников. «Мы принимаем как "свое" то, в чем участвовали. И отторгаем, как "чужое" то, что спущено сверху. Подключайте экспертов к обсуждению, иначе KPI останутся "бумажными"», — считает Станислав Казаков.
  5. Разбирайте отклонения. «Используйте инструменты вроде диаграммы Исикавы. Разложите на "скелете" ситуацию невыполнения KPI по 8M: man, machine, material, method, measurement, maintenance, money, management», — советует Марина Корсакова.
  6. Выбирайте относительные показатели. «В отличие от абсолютных, они позволяют учитывать изменения во внешней среде и внутри компании», — подчеркивает Марина Карева.
  7. Контролируйте с умом. «Заранее определите, как и когда вы будете отслеживать динамику и корректировать действия», — напоминает Станислав Казаков.
  8. Обновляйте метрики. «Адаптируйте показатели к изменениям рынка и компании, используйте актуальные цифровые инструменты», — отмечает Алла Третьякова.
  9. Внедряйте спокойно. «Не суетитесь. Лучше меньше, да лучше», — убежден Станислав Казаков.

KPI — приборная панель, а не автопилот

В конечном счете метрики — не константа, а инструмент, которым управляет человек. KPI как приборная панель: они показывают курс, скорость, уровень ресурсов, но не заменяют ни ответственности капитана, ни слаженной работы команды. Практика показывает, что слепая погоня за цифрами без учета сигналов людей часто оборачивается для бизнеса невосполнимыми потерями.

Поэтому вопрос не в том, хороши ли метрики сами по себе, а в том, какую реальность вы через них создаете. Искусственный интеллект способен выявить скрытые закономерности, психология — подсказать механизмы мотивации. Но ни один алгоритм не заменит главного — управленческой мудрости. Настраивая дашборды, следует отдавать себе отчет, строите ли вы машину для рекордов или создаете пространство для роста. Ведь даже самые точные метрики должны отражать не только движение к цели, но и уровень «кислорода в кабине» — энергию, уважение и вовлеченность команды.

Библиография:

Хотите научиться строить системы управления, которые не просто контролируют, а вдохновляют команду и ведут бизнес к стратегическим целям? Узнайте, как этому учат на программах MBA и Executive MBA «Стратегия и лидерство в бизнесе» в Школе бизнеса МИРБИС, где преподают эксперты этой статьи.

Мероприятия и программы по теме:
[МВА] [Executive MBA]
Финансовый менеджмент

Финансовый менеджмент

11 сентября 2025
28 часов

X НЕДЕЛЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ «Время прикладных решений»

11 сентября 2025
Ворк-шоп: Какие факторы влияют на маркетинг и бизнес и как их оперативно определить

Ворк-шоп: Какие факторы влияют на маркетинг и бизнес и как их оперативно определить

11 сентября 2025
2 часа
Все фото
#МВА #Executive MBA
#Стратегический менеджмент
#Управление персоналом
19

Еще интересное в нашем Блоге

Green Retail 2025: эксперты МИРБИС о том, как поколения, промо и маркетплейсы меняют правила игры

8 сентября в Москве, в МВЦ «Крокус Экспо», прошла VI Российская конференция GREEN RETAIL 2025 — ключевое событие для профессионалов «зеленого» рынка. Бизнес-школа МИРБИС традиционно выступила партнером конференции, а ведущие преподаватели школы поделились экспертным взглядом на ключевые вопросы развития бизнеса.
#МВА
53
1

НУР-2025: интервью с Еленой Морозовой, коммерческим директором Ubirator — крупнейшей в России экосистемы управления производственными отходами в модели Waste2Resource

Неделя устойчивого развития в самом разгаре. Команда школы бизнеса МИРБИС взяла интервью у представителя Ubirator — стратегического партнера X Недели устойчивого развития.
#МВА
96
4

НУР-2025: интервью с Еленой Морозовой, коммерческим директором Ubirator — крупнейшей в России экосистемы управления производственными отходами в модели Waste2Resource

Неделя устойчивого развития в самом разгаре. Команда школы бизнеса МИРБИС взяла интервью у представителя Ubirator — стратегического партнера X Недели устойчивого развития.

В МИРБИС покажут инклюзивный спектакль «Прикасаемые 3.0» – искусство как язык устойчивого развития

В Москве с 8 по 12 сентября пройдет Х Неделя устойчивого развития (НУР-2025) – международный образовательно-просветительский проект в области устойчивого развития и ответственных деловых практик.

В МИРБИС начнет работу «Лаборатория прикладных продаж и маркетинга»

В Школе бизнеса МИРБИС начинает работу «Лаборатория прикладных продаж и маркетинга» – уникальная площадка, которая объединяет научный подход и практические инструменты для развития систем продаж и маркетинга в компаниях малого и среднего бизнеса.

Телеграм
ЛЕНТА
Ноутбук, который «пьет» 190 000 литров воды: какова реальная цена технологий Да, именно столько воды требуется, чтобы произвести один-единственный ноутбук. Это примерно столько же, сколько нужно семье из 4 человек для жизни почти на 3 года. А если умножить эту цифру на миллионы устройств, становится ясно: такая система производства и потребления обходится слишком дорого и планете, и бизнесу.С этой проблемой столкнулась британская компания Circular Computing. Она увидела парадокс: компании тратят миллионы на новые ноутбуки, а старые тоннами отправляются на свалки. В итоге теряет и бизнес, и люди, и планета.Решение оказалось простым и радикальным: не чинить старое, а создавать «как новое». Circular Computing разработала ремануфактуру с 360 контрольными точками, получила сертификацию BSI и вывела на рынок ноутбуки, которые по качеству и гарантии не уступают новым.Результаты впечатляют. Ирландское правительство в 2024 году закупило 60 000 таких ноутбуков. Это предотвратило 19 миллионов килограммов выбросов CO₂, сохранило 72 миллиона килограммов ресурсов и около 11 миллиардов литров воды. А вдобавок компания запустила социальную инициативу. Они начали перечислять часть средств от продажи каждого ноутбука в фонд, который обеспечивает неделю чистой питьевой воды семье в развивающихся странах.История Circular Computing показывает, что сегодня устойчивое развитие становится частью ответственного управления бизнесом. Когда наряду с прибылью необходимо учитывать и экологические, и социальные последствия, а также думать не только о текущих клиентах, но и о будущем поколений.☝️Именно поэтому тема «Время прикладных решений» станет центральной на Х Неделе устойчивого развития – 2025. С 8 по 12 сентября в МИРБИС соберутся эксперты и компании, чтобы поделиться кейсами и обсудить технологии, практики и реальные решения для внедрения устойчивого развития. 
«Мы не голосовали за ChatGPT!»Не так давно премьер-министр Швеции Ульф Кристерссон совершил, как говорят медиа, «политическое самоубийство». В интервью он признался:«Я довольно часто использую ChatGPT. Хотя бы для второго мнения».Шведы в панике, возмущаются и кричат: «Мы не голосовали за ChatGPT!» Журналисты требуют отставки, оппоненты обвиняют в лени и некомпетентности. Но давайте честно. Кристерссон просто первый сказал то, что многие давно делают молча. Как заметил Арсений Гудин, директор по маркетингу МИРБИС:«Если премьер признается, что советуется с нейросетью по политическим вопросам, значит, его устраивают эти ответы. А с учетом скорости развития технологий, лет через сто вполне возможно, что все ключевые политические решения будут принимать алгоритмы. Кто знает, может, это будет даже честнее и эффективнее, чем нынешняя система».И это уже не футурология, а реальность. «Эпоха второго мнения» наступила не только в политике, но и в бизнесе. Просто немногие руководители готовы открыто признать, что используют ИИ для анализа и даже для принятия управленческих решений.Зато главы крупнейших технологических компаний охотно делятся тем, как применяют нейросети в повседневной жизни:▪️Сатья Наделла, гендиректор Microsoft, загружает подкасты в Copilot, чтобы получать расшифровку и краткое содержание.▪️Сэм Альтман, глава OpenAI,  советуется с ИИ по вопросам отцовства: «не представляю, что бы делал без чат-бота».▪️Дженсен Хуанг, основатель самой дорогой компании мира Nvidia, учится у нейросети. Когда он погружается в новую для себя сферу или хобби, он просит ИИ объяснить тему, как 12-летнему. ▪️Тим Кук, глава Apple, говорит, что ИИ изменил его жизнь и экономит уйму времени. В основном бот сортирует письма и сокращает слишком длинные сообщения. И пока весь мир спорит, может ли премьер советоваться с ChatGPT и стоит ли доверять боту вопросы отцовства, реальность такова: уже сегодня ИИ советует лидерам, учит миллиардеров и помогает CEO крупнейших компаний быть эффективнее.❤️— я тоже пользуюсь ИИ и в работе, и в жизни 
Сколько теории нужно, чтобы практика приводила к результату в бизнесе и карьере? 80/20, 70/30, 50/50… У каждого свой рецепт идеального обучения. Одни уверены, что без академической базы любая практика остается разрозненным опытом. Другие считают, что настоящая ценность только в том, что можно сразу применить.Но в жизни, как обычно, работает синтез. Именно поэтому в МИРБИС так много споров, экспериментов и живых кейсов. В небольшом видео преподаватели Школы и слушатели делятся, что для них значит правильный баланс, и какой опыт меняет их профессионально и лично.А уже 27 августа на презентации программ MBA, Executive MBA и DBA вы сами  сможете увидеть, как это устроено изнутри. На мероприятии:✅ разберем, как обучение помогает масштабировать бизнес и продвигаться по карьерной лестнице; ✅ покажем истории выпускников, у которых диплом окупился уже в первый год через проекты и связи; ✅ расскажем о форматах, бонусах и возможностях программ, чтобы у вас было максимум информации для решения.И бонус для присутствующих: мастер-класс Алёны Шагиной «Личный бренд в цифровую эпоху». О том, как быть заметным и влиятельным вне зависимости от профессии.
МИРБИС взял под крыло ибисовДа, мы официально стали опекунами сразу двух экзотических птиц Московского зоопарка — алого и великолепного ибисов. Так МИРБИС вносит вклад в развитие зоопарка, сохранение редких видов и демонстрирует готовность поддерживать природоохранные инициативы.Для нас это больше, чем благотворительность. Это осознанный шаг: образование всегда связано с заботой о людях, их развитии и будущем. Но нельзя забывать и о природе, которая делает нашу жизнь полной и гармоничной. Забота о птицах — символ того, что мы берем на себя ответственность шире, чем просто образовательная миссия.Почему именно ибисы? Во-первых, тут сыграла символика: «МИРБИС — ибис» — созвучие, которое подчеркивает близость ценностей: мы помогаем людям расти, а они — символ природного разнообразия и красоты. Опекунство помогает объединить заботу о знаниях и заботу о природе.Во-вторых, как мы писали ранее, эта птица издавна была символом мудрости и знаний. В Древнем Египте бога Тота, покровителя письма, наук и обучения, изображали именно с головой ибиса.Федор Федоров, исполнительный директор МИРБИС, подчеркивает: «Такое корпоративное участие в поддержке природы нам кажется особенно значимым сейчас, когда МИРБИС пересматривает визуальный стиль, актуализирует программы, развивает преемственность. В этот момент важно подумать не только о внутреннем развитии, но и об окружающем мире». Руководство МИРБИС надеется, что инициатива с опекой не только поможет зоопарку, но и привлечет внимание слушателей, выпускников и партнеров к важности бережного отношения к природе и социальной ответственности.*Кстати, мы уверены, что ибисы тоже рады своим «созвучным соседям».
А вы уверены, что у вашего бизнеса есть завтра?С 8 по 12 сентября в МИРБИС пройдет X Неделя устойчивого развития. Событие, которое объединяет бизнес, власть, экспертов и лидеров проектов для поиска и внедрения работающих подходов. Главная тема этого года — «Время прикладных решений». И именно здесь будут определять шаги, которые уже сегодня формируют завтрашний бизнес и отрасли, а также могут повлиять на экономику и качество жизни.В программе — экспертные панели, кейс-сессии, проектные навигаторы, практикумы, смысловые синтезы и бизнес-игры. Каждый день будет посвящен своему направлению: от технологических инноваций и климатических решений до креативной экономики и инклюзии.За пять дней участники:▪️узнают о ключевых трендах устойчивого развития и перспективах для бизнеса;▪️получат доступ к успешным кейсам и бенчмаркам, которые можно адаптировать в своей работе;▪️увидят, как работают актуальные стратегии в разных отраслях и регионах;▪️наладят связи с экспертами, предпринимателями и представителями власти;▪️найдут идеи и партнёров для собственных проектов.
А вы уверены, что у вашего бизнеса есть завтра?С 8 по 12 сентября в МИРБИС пройдет X Неделя устойчивого развития. Событие, которое объединяет бизнес, власть, экспертов и лидеров проектов для поиска и внедрения работающих подходов. Главная тема этого года — «Время прикладных решений». И именно здесь будут определять шаги, которые уже сегодня формируют завтрашний бизнес и отрасли, а также могут повлиять на экономику и качество жизни.В программе — экспертные панели, кейс-сессии, проектные навигаторы, практикумы, смысловые синтезы и бизнес-игры. Каждый день будет посвящен своему направлению: от технологических инноваций и климатических решений до креативной экономики и инклюзии.За пять дней участники:▪️узнают о ключевых трендах устойчивого развития и перспективах для бизнеса;▪️получат доступ к успешным кейсам и бенчмаркам, которые можно адаптировать в своей работе;▪️увидят, как работают актуальные стратегии в разных отраслях и регионах;▪️наладят связи с экспертами, предпринимателями и представителями власти;▪️найдут идеи и партнёров для собственных проектов.
От PR и консалтинга к агробизнесу: путь к лидерству через смелые решения Валерия Плотникова, выпускница МИРБИС и исполнительный директор агрохолдинга «Таврос» уверена: карьерный рост — это цепочка смелых решений, а все невозможное вполне реально.Ее карьерный путь всегда строился на готовности учиться новому, принимать вызовы и расширять масштаб задач: от первых шагов в службе по работе с клиентами до руководства крупным агробизнесом, включая опыт возглавления департамента маркетинга и работы в составе правления компании. MBA в МИРБИС стало ключевой вехой. Здесь она впервые четко выстроила понимание маркетинга, а управленческие навыки усилила через практику и разбор реальных кейсов, которые приносили преподаватели Школы.Сегодня Валерия соединяет перфекционизм и командность, ценит ответственность и инициативу, создает среду, где идеи рождаются в диалоге. В «Тавросе» она развивает динамичную стратегию, адаптированную к ритму агросектора, и гордится брендом «Ешь хорошее» — символом качества и уважения к потребителю.И да, иногда подарок партнерам — это вовсе не ручка или блокнот, как принято в бизнес-мире, а… упаковка свежих яиц с пожеланием «приятного аппетита». Потому что, как говорит Валерия, «хорошие яйца — хорошим людям».В полном интервью она рассказала:▪️как адаптироваться к разным корпоративным культурам;▪️почему стратегия нужна не всем;▪️что значит «так тоже бывает» в бизнесе;▪️какие качества она ценит в сотрудниках и как их усиливает;▪️почему неожиданные повороты карьеры часто становятся самыми важными;▪️какие принципы, по ее мнению, помогают построить карьеру.Читать на сайте МИРБИС
Команду Windsurf поставили перед выбором: 9 окладов и увольнение или работа по 80+ часов в неделю Звучит как шутка. Но именно так началось утро у сотрудников компании Windsurf, которая делает Al-сервис для разработчиков. Их история и так была полна драматичных поворотов. Сначала компанию собиралась купить OpenAI. Команда уже ждала объявления сделки, но в последний момент все сорвалось.Вместо этого Google переманил к себе основателей и несколько ключевых людей. Остальных через пару дней выкупила компания Cognition, тоже разработчик AI-сервисов.Казалось бы, теперь все стабилизировалось. Но новый CEO Cognition, Скотт Ву, решил встроить новых сотрудников в корпоративную культуру достаточно жестко. 30 человек уволил сразу. Остальным 200 заявил: тут не знают слов «work-life balance», работают по 80+ часов в неделю, без гарантированных выходных. Он уверен, что интенсивность работы приведет к инновациям.Сотрудники оказались перед выбором: уйти и забрать выходное пособие в девять окладов или остаться и принять новые правила, получив компенсацию за свои опционы в Windsurf (сумма не раскрывается).