Коротко: что делать руководителю
- Начать с аудита функций, а не со списка людей на увольнение.
- Проверить, есть ли в команде все четыре роли: генератор идей, реалист, реализатор, гармонизатор.
- Закрывать потребность в людях изнутри, ориентир соотношения 70 на 30 в пользу внутреннего найма.
- Удерживать стратегическое ядро: тех, кого трудно заменить, и тех, у кого высокий потенциал.
- Расставаться с теми, кто заражает команду пессимизмом, даже если по цифрам это сильные сотрудники.
- Объяснять команде не только что происходит, но и зачем компания это делает.
Пересборка команды начинается с аудита функций
Первое, что предлагает эксперт, это перестать воспринимать пересборку как механическое сокращение расходов. Задача другая: понять, насколько существующая структура соответствует задачам бизнеса сегодня, а не два года назад.
Тревожные сигналы, по которым видно, что структуре пора меняться:
- дублирование функций между сотрудниками и подразделениями;
- размытые зоны ответственности, когда за результат отвечают все и никто;
- рост затрат на персонал без сопоставимого роста выручки;
- уход сильных специалистов, чьи навыки компания использовала не в полную силу.
Отсюда первая рекомендация руководителям: начать не с увольнений, а с аудита функционала и отказаться от «иерархии ради иерархии».
Какие роли нужны команде в кризис
Когда бизнес подходит к точке невозврата и требуются новые действия, важна не столько численность команды, сколько ее ролевой баланс. Внутри должны быть люди, способные одновременно генерировать решения, оценивать их реалистичность, доводить до результата и удерживать рабочие отношения.
К числу наиболее важных ролей преподаватель МИРБИС относит:
- генераторов идей, людей, которые не боятся предлагать новые варианты и искать ответ на вопрос, «а как это можно сделать по-другому»;
- реалистов или конструктивных критиков, сотрудников, которые понимают, какие ресурсы есть у компании и какие риски могут возникнуть при выборе того или иного пути;
- реализаторов, людей, которые способны доводить решения и начатые дела до конца;
- гармонизаторов, сотрудников, которые помогают сплачивать команду, создают атмосферу доверия и поддерживают совместную работу.
Если одной из ролей нет, команда либо не рождает решений, либо не доводит их до конца, либо разваливается на конфликтах. В кризис это видно быстрее всего.
Внутренний найм: почему соотношение 70 на 30
Отдельное внимание Глотова уделила внутреннему найму. При ограниченных ресурсах компании стоит прежде всего использовать собственный кадровый потенциал, развивая сотрудников и будущих лидеров внутри организации.
«Моя горячая рекомендация – а я работаю более 20 лет как консультант и преподаватель – использовать внутренние резервы. Желательное соотношение – внутренний найм порядка 70% и только 30% – с рынка. Растите своих лидеров, растите членов своих команд, а не бесконечно нанимайте новых».
Логика простая: человек, выросший внутри компании, уже знает продукт, процессы и людей, а значит выходит на результат быстрее внешнего кандидата и обходится дешевле.
Какие компетенции проверять у кандидата
Среди наиболее важных компетенций сегодняшнего дня эксперт выделила цифровую грамотность, умение работать с искусственным интеллектом и аналитикой, а также гибкость и обучаемость. Последнее она предлагает проверять максимально конкретно: спросить кандидата, чему именно он научился за последний год или два.
«То, что было пять лет назад, да даже два года назад, уже не всегда актуально и валидно. Ваша задача – понять, готов ли человек учиться и учится ли он», — подчеркнула Анна Глотова.
Ответ на этот вопрос показывает не столько прошлый опыт кандидата, сколько его готовность работать в условиях, которых еще не было.
Кого удерживать: стратегическое ядро команды
Когда компании нужно удержать людей, эксперт советует сосредоточиться на стратегическом ядре: профессионалах, которых трудно заменить, сотрудниках с высокой экспертизой, опытом и лояльностью, а также на кадровом и лидерском резерве и специалистах с высоким потенциалом (HiPo).
При этом Глотова предлагает учитывать не только индивидуальные результаты сотрудников, но и их влияние на отношения внутри команды.
С кем расставаться: почему пессимизм дороже результата
Самый неочевидный критерий отбора связан не с производительностью, а с влиянием человека на общий настрой. Сильный по цифрам сотрудник может обходиться компании дороже, чем средний.
«Расставайтесь с теми, кто очень пессимистично настроен, даже если они перформеры. Есть сейчас очень распространенное определение – токсичные члены команды. У них все плохо, они видят только проблемы, бесконечно всем недовольны, сомневаются во всем и заражают всех своим недовольством и пессимизмом. Даже если они ваши звезды, но они оказывают такое влияние на компанию, подумайте: а нужна ли вам такая боевая единица?»
Работа с таким настроем это отдельный управленческий навык: пессимизм одного человека расходится по команде быстрее, чем любая внутренняя рассылка.
Увольняют функции, а не людей
В первую очередь эксперт советует анализировать не персоналии, а структуру бизнеса: дублирование функций, вклад сотрудника, востребованность продуктов и услуг, рентабельность и возможные сценарии развития.
«Мы увольняем функции, а не людей, понимая, что на сегодняшний день не можем себе это позволить. И помните, сокращение – это не конец. Это пересборка команды. Но для тех, с кем вы вынуждены были попрощаться, оставляйте дверь приоткрытой», – подчеркнула Анна Глотова.
Похожий взгляд на решения о расставании мы приводили в разборе «Зачем компании увольняют опытных сотрудников».
Три роли руководителя в кризис
Особая ответственность в кризис лежит на руководителе. Эксперт отметила, что он должен одновременно выступать в трех ролях: эксперта, менеджера и лидера. То есть понимать работу команды, четко ставить задачи и определять критерии результата и при этом отвечать людям на главный вопрос, зачем компания принимает те или иные решения.
Основные рекомендации:
- быть уверенным в своих решениях, даже если они даются непросто;
- не бояться показывать свои чувства и говорить команде о своем состоянии;
- четко объяснять позицию, зачем компания делает этот шаг;
- искать решения вместе с командой, прогонять различные варианты.
По словам эксперта, именно работа с командой помогает руководителю справляться и с последствиями тяжелых управленческих решений.
«Лучше иметь троих, которые работают с вами, чем троих, которые работают на вас», – поделилась Анна Глотова.
Ни одна из трех ролей не отменяет две другие: если руководитель уходит только в экспертизу, команда остается без задач, а если только в лидерство, без критериев результата.
Главное: не замирать
Финальный совет эксперта касается не команды, а самого управленца: не позволять кризису превращаться в управленческое замирание.
«Есть такая фраза: никто не помнит о том парне, который сдался. Поэтому – только движение вперед. Нельзя стоять на месте. Нельзя замирать. Кто выиграл время, тот выиграл все», – резюмировала Анна Глотова.
Где научиться управлять командой в кризис
Пересборка команды, кадровый резерв и решения о расставании разбираются на кейсах в программе MBA «Управление персоналом».
Частые вопросы
С чего начинать пересборку команды в кризис?
С аудита функций, а не со списка сотрудников. Нужно понять, где дублируются задачи, где размыты зоны ответственности и какие функции бизнесу действительно нужны. Решения по людям принимаются уже после этого.
Кого удерживать в первую очередь?
Стратегическое ядро: профессионалов, которых трудно заменить, сотрудников с высокой экспертизой и лояльностью, кадровый и лидерский резерв, а также специалистов с высоким потенциалом (HiPo).
Стоит ли расставаться с сильным, но негативно настроенным сотрудником?
По мнению Анны Глотовой, да. Постоянный пессимизм передается команде, и влияние такого сотрудника на общий настрой может перевешивать его личные результаты.
Каким должно быть соотношение внутреннего и внешнего найма?
Эксперт называет ориентир 70% внутреннего найма и 30% с рынка: при ограниченных ресурсах выгоднее растить своих лидеров, чем постоянно нанимать новых людей.
Какие роли должны быть в команде?
Четыре: генератор идей, реалист или конструктивный критик, реализатор и гармонизатор. Без любой из них команда либо не рождает решений, либо не доводит их до результата.
