Компании адаптируются к изменениями, происходящим в мире. Но перед ними стоят и «вечнозеленые» вопросы, без ответов на которые невозможно выстроить бизнес-процессы. Федор Федоров, исполнительный директор бизнес-школы МИРБИС, разбирает самые популярные.
1. Как выстроить стратегию развития бизнеса?
Составьте критичный (стрессовый) сценарий
Как правило, в финансовом и стратегическом планировании выделяют три сценария: пессимистичный, базовый и оптимистичный. Однако компании из тех отраслей, которые санкции и последовавший за ними кризис затронули довольно сильно, строят также критичный сценарий.
При формировании такого сценария заложите снижение доходов не менее чем на 50%, а также сокращение спроса на товары или услуги со стороны новых клиентов на 30% – например, в связи со снижением платежеспособности населения, ростом инфляционных ожиданий, плохой экономической и политической конъюнктурой. На основании этого перераспределите прямые и косвенные расходы, приоритезируйте их и предусмотрите сокращение тех или иных статей.
Актуализируйте карту рисков, оцените их приоритетность
При этом учитывайте динамику PEST-факторов – политических, экономических, социальных, технологических. Особенно если деятельность компании зависит от управления поставками или связана с каналами внешнеэкономической деятельности и зарубежными партнерами. С политической стороны могут быть следующие риски: санкции и закрытие границ, с экономической – повышение процентной ставки центральным банком и крах биржи. Социальный фактор нестабилен, потому что люди могут не пользоваться продуктом даже из-за негативных слухов. К технологическим факторам относятся нехватка сырья, подорожание запчастей для ремонта и другие.
Еженедельно отслеживайте работу по задачам и целям и своевременно вносите изменения.
2. На какие рынки, внутренние или внешние, обратить внимание?
Ориентируйтесь на внутренний рынок, если ваша компания:
– Работает в отрасли, которая значима для развития экономики. Помимо востребованности в таком случае можно получить государственное финансирование. В пример можно привести туризм – в ситуации, когда многие страны ограничили въезд для россиян, власти заинтересованы в развитии курортных зон. Туристы поднимают экономику: арендуют дома и машины, покупают продукты. Благодаря им развивается инфраструктура, отели, рестораны, появляются новые рабочие места.
– Ведет деятельность в одном из регионов, где люди работают в сложных условиях. Государство выделяет дотации, чтобы сотрудники с семьями выезжали туда и решали задачи крупных компаний, в частности, нефтедобывающих и нефтесервисных.
Ориентируйтесь на внешний рынок, если:
– вы хотите масштабировать бизнес
– ваш продукт уникален и будет интересен зарубежной аудитории
– вы стремитесь сделать компанию более устойчивой, снизить ее зависимость от одного рынка, который может упасть.
При этом учтите следующие моменты:
1. Внимательно следите за тем, что происходит в социальной и политической повестках интересующих вас регионов. Возвращение политических рисков – один из самых важных аргументов при принятии решений о работе с зарубежными партнерами.
2. Учитывайте кросс-культурные особенности. Например, китайские партнеры легко согласятся рассказать, как у них устроено образование и работа отраслей в целом, организовать чайные церемонии, провести экскурсии. Однако, если вы захотите погрузиться в специфику производства, то понадобится терпение, время и контракты, рассчитанные на длительное сотрудничество.
3. Изучайте, насколько активно в стране предпринимательское сообщество, насколько гибкая и созидательная предпринимательская среда. Например, есть ли сообщество экспатов, говорящих на русском языке, которое может помочь с организацией визитов и логистикой.
3. Как оптимизировать операционные процессы
Мы опросили около 200 руководителей высшего и среднего звена. Порядка 65% опрошенных признались, что глубоко погружены в операционную деятельность. Это одна из причин, почему им не хватает времени на глобальные стратегические задачи.
Делегируйте задачи, которые сотрудники могут решить без вашего участия, например, выбор подрядчиков, разработку технических заданий, коммуникации с исполнителями, логистические задачи. Оставьте себе лишь стратегические задачи, в том числе поиск партнеров, найм сотрудников и выбор инструментов для мотивации.
На совещаниях «сверяйте часы» на предмет того, кому делегированы задачи, насколько правильно и разумно устанавливаются промежуточные и конечные сроки их реализации, в какой степени и как часто дается обратная связь. Последний пункт имеет особое значение, особенно если вы заботитесь о развитии сотрудников.
4. Как усилить команду?
На бизнес-процессы влияют целеполагание, мотивация сотрудников и качество коммуникаций между собственниками, на верхнем уровне управления и внутри самого коллектива. Как действовать?
1. Регулярно собирайте представителей разных уровней менеджмента и подразделений. Рассказывайте, куда компания идет, какие перед ней стоят задачи. Собирайте мнения и комментарии, оценивайте эмоциональные реакции.
2. Отправляйте руководство первого уровня и ключевых специалистов на курсы в рамках их задач и компетенций, а также давайте возможность выбирать программы в соответствии с личными интересами. Последнее подкрепит корпоративную культуру и позволит при необходимости использовать знания сотрудников в интересах компании.
3. Выстраивайте рабочие коммуникации корректно. Сотрудники всегда должны понимать, кому «прилетела» задача, кто конкретно за нее отвечает.
4. Выделяйте время на неформальное общение. Старайтесь обсуждать вопросы, не связанные с работой: у кого какое настроение, как дела в семье, кто как чувствует влияние внешней среды и воспринимает изменения и т.д. Это важно, особенно в периоды нестабильности в мире, когда необходимо снять общее напряжение.
5. На каких ценностях строить бизнес?
Ценности бизнеса должны присутствовать и во внешних коммуникациях компании, и во внутренних. Обдумайте, как вы позиционируете себя и свою компанию, как работаете с клиентами и партнерами, насколько полно удовлетворяете их потребности.
В формулировки ценностей заложите:
– Эмоции. То, что позволит всем, кто связан с компанией, чувствовать себя безопасно. Например, акцентируйте внимание на том, что вы удобная и надежная компания для партнеров, а с каждым заказчиком работаете индивидуально.
– Рациональность. Это конкретные вещи, которые связаны и с договором, и с обязательствами. Сообщите, что вы выполняете проекты или задачи в срок, будете гибки и поможете с сопровождением в течение первого периода времени.
Культивируйте данные ценности внутри компании. Это снижает неопределенность для команды, упрощает процесс понимания основных задач бизнеса. Кроме того, сотрудникам важны тезисы, связанные с экономикой, финансами – то, что влияет на финансовый результат компании и каждого в частности.
Определите этику и социальную ответственность вашего бизнеса. Например, в случае промышленных компаний важна забота об экологии, о внешней среде, о природе. Это и часть корпоративной культуры, и важные ориентиры для HR и потенциальных сотрудников.
Вывод
Внешние условия переменчивы и влекут за собой изменения в организации бизнеса, в выборе стратегии развития и дистанции, на которую она распространяется. Но есть основы, без которых невозможно выстроить бизнес-процессы: делегирование задач, мотивация сотрудников, целеполагание и коммуникация. Это ключевые «внутренние» составляющие, которые не стоит оставлять без внимания несмотря на происходящее «снаружи».
В сентябре делегация российских управленцев – слушателей EMBA МИРБИС – посетила производственные и технологические компании Китая и прошла обучение в Шанхайском университете финансов и экономики. Участники познакомились с передовым машиностроением, робототехникой и применением ИИ в бизнесе. Деловые встречи помогли установить новые связи и найти перспективные идеи для развития своих компаний, а прогулки по городу и знакомство с местной кухней – прикоснуться к культуре страны.
В Школе бизнеса МИРБИС стартовало обучение группы MBA-392. Первая сессия объединила знакомство, дисциплины по командообразованию и публичным выступлениям для лидеров. Присоединиться к группе еще можно: следующая сессия пройдет 23–25 октября и будет посвящена управленческой экономике, финансам и маркетингу.
Рынок ритейла замедляет рост, потребитель становится рациональнее, а брендам приходится заново доказывать свою значимость. На экспертной сессии в МИРБИС преподаватели бизнес-школы, руководители и топ-менеджеры МТС, «Пятёрочки», «АльфаСтрахования» и «ВсеИнструменты.ру» обсудили ключевые тренды отрасли, развитие торговых форматов и секреты, которые помогают бренду первым приходить на ум потребителю.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
