ROMI: метрика, которая съела маркетинг

Сегодня существует множество различных подходов к вычислению данного показателя, и хотя на данный момент нет единого и общепризнанного определения, принято считать, что ROMI представляет собой денежную оценку той дополнительной финансовой выгоды, которую компания получает от конкретных маркетинговых затрат.
Дата публикации:
1609
14
В статье
Эксперты:
Кондаков Валерий Константинович

Кондаков Валерий Константинович

Сооснователь и Специалист по Data Science и CTO Uninum

История ROMI

Концепция ROMI, или возврат на маркетинговые инвестиции, впервые привлекла внимание широкой аудитории и получила признание в начале 1990-х годов. В тот период идея измерения эффективности маркетинга в терминах финансового возврата на затраты начала набирать популярность и вскоре стала важным инструментом для оценки успеха различных маркетинговых инициатив. По-настоящему широкое распространение термин "return on marketing investment" получил уже в следующем десятилетии, после выхода ряда значимых публикаций, в особенности двух книг, которые стали ключевыми в развитии данной концепции. Это книги "Return on Marketing Investment" Гая Пауэлла, изданная в 2002 году, и "Marketing ROI" авторства Джеймса Ленсколда, опубликованная в 2003 году. Эти работы стали основой для дальнейших исследований и углубленного анализа роли маркетинга в бизнесе, привлекая внимание специалистов и практиков.

В последующие годы метрика ROMI завоевала широкое признание и получила распространение в самых различных областях маркетинга. Это бы вряд ли произошло, если бы она не представляла значительную ценность для специалистов. Отсюда вопрос: что же именно в самой сути метрики позволило ей стать столь востребованной и широко используемой? Чтобы понять, в чем заключается ее популярность, давайте ненадолго вернемся к основам и вспомним, что представляет собой ROMI.

Вычисление ROMI

Показатель ROMI отличается от других известных показателей «возврата на инвестиции» тем, что маркетинг представляет собой совершенно иной тип вложений. В отличие от традиционных инвестиций, которые обычно связаны с капитальными затратами, такими как средства, «замороженные» в производственных мощностях или товарных запасах, маркетинговые бюджеты функционируют несколько иначе. Маркетинговые расходы зачастую подвергаются риску, поскольку их результаты не всегда предсказуемы. Более того, такие расходы, как правило, списываются в отчетном периоде как текущие, то есть не накапливаются и не распределяются на долгосрочную перспективу, как это бывает с другими видами инвестиций.

Сегодня существует множество различных подходов к вычислению данного показателя, и хотя на данный момент нет единого и общепризнанного определения, принято считать, что ROMI представляет собой денежную оценку той дополнительной финансовой выгоды, которую компания получает от конкретных маркетинговых затрат.

Return on Marketing Investment (ROMI) = [Incremental Revenue Attributable to Marketing ($) ∗ Contribution Margin (%) − Marketing Spending ($)] / Marketing Spending ($)

В расчете этого показателя учитываются не только суммы, потраченные на маркетинг, но и та финансовая отдача, которая была получена в результате этих расходов. При этом важно, что из общей прибыли, полученной от маркетинговых активностей, вычитается стоимость самих расходов, и результат выражается в процентах от этих расходов.

Как вы могли заметить, даже в своей наиболее распространенной и часто встречающейся форме показатель ROMI является достаточно сложным для расчета. И если учитывать, что различные специалисты могут рассчитывать его по-разному, становится очевидным, что сама метрика ROMI не так проста, как может показаться на первый взгляд. Это приводит к логичному выводу: специалисты и практики осознанно соглашаются преодолевать сложности, связанные с ее вычислениями, ради достижения определенной цели. Мы уже упоминали, что ROMI используется для оценки эффективности маркетинговых действий. Но можно ли точно и однозначно определить основную цель этой метрики?

Оценка эффективности или что-то большее?

Вопрос о цели метрики ROMI возникает, когда мы рассматриваем разнообразие целей и контекстов, в которых используется этот показатель. С одной стороны, ROMI предоставляет информацию о том, насколько эффективно использованы маркетинговые средства, помогая выявить возврат на инвестиции и сделать выводы о результатах проведенных кампаний. С другой стороны, такой подход не всегда отражает все аспекты работы маркетинга, особенно если учитывать долгосрочные эффекты или более стратегические цели.

В книге "Marketing Metrics: The Manager’s Guide to Measuring Marketing Performance" (Bendle, Neil T.Farris, Paul W.Pfeifer и др., 2015 и 2021) цель показателя ROMI представлена достаточно однозначно и определенно: Цель ROMI заключается в измерении того, насколько эффективно расходы на маркетинг способствуют увеличению прибыли.

Однако стоит отметить, что уже в следующей строке авторы раскрывают более глубокое и важное значение этой метрики.

Реальная цель ROMI

В любой компании на маркетологов оказывается давление с требованием продемонстрировать реальную отдачу от их работы. С ростом бюджетов этот запрос становится все более настойчивым, и порой возникает ощущение, что маркетологи должны оправдать каждый вложенный в их деятельность рубль. При этом основное давление исходит, прежде всего, от высшего руководства компаний и финансовых подразделений, которые настойчиво требуют конкретных доказательств эффективности расходов на маркетинг
(Lehmann и Keller, 2006).

С другой стороны маркетологи сами стремятся подчеркнуть важность своей работы, утверждая, что их деятельность напрямую способствует финансовому благополучию компании и ее росту.

Тем не менее, в процессе обсуждения этого вопроса часто остается неясным, что именно подразумевается под фразой «продемонстрировать реальную отдачу». Действительно, маркетинговые расходы вряд ли можно назвать инвестициями в традиционном смысле этого слова. В отличие от капиталовложений в производственные мощности или товарные запасы, маркетинговые расходы обычно не приводят к созданию осязаемых активов, и зачастую не существует четко предсказуемого или количественно измеримого результата, который мог бы быть напрямую соотнесен с этими затратами.

Некоторые критики могут заявить, что маркетинг — это всего лишь расход, и основная задача заключается в том, чтобы определить, насколько этот расход необходим для бизнеса. Однако большинство маркетологов уверены, что их усилия, направленные на продвижение брендов, привлечение клиентов и развитие новых рынков, создают значимые долгосрочные результаты. По этой причине они считают, что маркетинг должен рассматриваться как инвестиция, играющая ключевую роль в обеспечении будущего успеха бизнеса.

Здесь становится очевидным, насколько эффективность маркетинга отличается от эффективности многих других измеримых бизнес-процессов. Из этого вытекает, что истинное, а не формальное назначение метрики ROMI заключается в предоставлении маркетологам возможности продемонстрировать, как их деятельность способствует финансовым результатам компании. ROMI должна стать связующим звеном между стратегическими маркетинговыми действиями и финансовыми целями компании. Но может ли она действительно выполнять эту роль?

Почему ROMI так важен?

Если заглянуть в любой учебник, посвященный маркетинговым метрикам, можно с уверенностью сказать, что показатель ROMI займет в нем одно из самых почетных мест. Эту метрику либо вводят в самом начале, либо завершают изложение, подчеркивая таким образом ее исключительное значение. После описания ROMI неизбежно начинает разворачиваться обсуждение всех тех сложностей, с которыми сталкиваются специалисты при вычислении метрики. Важными становятся вопросы, связанные с различием между краткосрочной и долгосрочной ROMI, а также с тем, как эффективно вычислять метрику в каждом случае.

Тем не менее, несмотря на обширное обсуждение метрики в теоретической литературе, трудности с ее вычислением выходят за пределы учебных аудиторий. К сожалению, многие менеджеры сталкиваются с реальными трудностями в попытках точно определить и рассчитать ROMI (Woods, 2004), особенно когда речь идет о применении этой метрики вне области ценовых стратегий и промо-акций (Bucklin и Gupta, 1999).

Интересный факт выявился в опросе, проведенном среди более 1000 руководителей высшего звена (CMO Council, 2004), в ходе которого более 90% маркетинговых директоров признали важность метрик эффективности маркетинга, но более 80% выразили недовольство текущими возможностями по измерению этой самой эффективности. Только 17% опрошенных руководителей заявили, что имеют полноценную систему для оценки результативности маркетинга, и компании, в которых они работали, действительно продемонстрировали значительное превосходство по показателям роста выручки, доли рынка и прибыльности.

Из результатов опроса можно сделать вывод, что подавляющее большинство организаций сталкиваются с серьезными трудностями и преградами на пути к полному внедрению идеи измерения ROMI, и, что более важно, к использованию этих данных для принятия более обоснованных решений в сфере маркетинга и повышения общей эффективности бизнеса.

Проблемы расчета ROMI

Проблемы измерения едва ли связаны с формулой ROMI. Если бы сложность заключалась только в вычислении, то вряд ли столь многие компании сталкивались бы с трудностями в процессе измерения. Это обстоятельство подталкивает нас к разговору об особенностях и разновидностях показателя ROMI.

Краткосрочный ROMI, как правило, используется как инструмент для оценки эффективности отдельных маркетинговых действий. Он помогает перенаправить инвестиции от тех мероприятий, которые не приносят достаточного результата, к более продуктивным. Это самый простой способ быстрого анализа успеха маркетинговых активностей, и для него легко собрать нужные данные. Однако важно отметить, что такой показатель не учитывает косвенные эффекты, которые маркетинг может оказывать на другие активности компании, а также не отражает долгосрочные последствия тех или иных действий.

Долгосрочный ROMI является более сложным и продвинутым инструментом, который активно применяют те компании, которые стремятся максимально точно разобраться в реальной ценности своих действий. Но долгосрочный ROMI, в свою очередь, нередко критикуется за свою способность способствовать созданию изолированных подразделений внутри компании (так называемое silo-in-the-making). Этот показатель требует подготовки большого количества данных, детальной работы с отчетами, создаваемыми на основе данных, и представляет собой настоящий вызов для компаний, которые не привыкли интегрировать бизнес-аналитику в свою маркетинговую аналитику, на основе которой, в свою очередь, принимаются решения о распределении ресурсов.

Поскольку сбор данных в наше время является пусть и долгой, но не сложной задачей, остается предположить, что основная сложность измерений заключается в объемах отчетов, которые необходимо изучать, и во множестве решений, которые нужно принимать на их основе. И вот в чем проблема: если внедрение ROMI снова приводит нас к необходимости глубокой и сложной работы с отчетами, можно ли утверждать, что этот показатель действительно является той самой универсальной метрикой, способной решить все проблемы?

Настоящие проблемы ROMI

Проблематика, связанная с применением метрики ROMI, в значительной степени обусловлена многообразием и сложностью бизнес-среды, в которой эта метрика применяется. Одной из наиболее часто заявляемых целей экономического анализа является стремление выявить те компоненты деятельности, которые обеспечивают наибольшую отдачу на вложенные средства. Предполагается, что, получив такую информацию, организация сможет перераспределить ресурсы, отказавшись от наименее эффективных направлений. Однако реальность оказывается куда менее прямолинейной. Компоненты бизнес-деятельности тесно переплетены, и их воздействие редко бывает изолированным. Это проявляется, как минимум, в двух формах аналитической сложности — мультиколлинеарности и эффекте взаимодействия.

Мультиколлинеарность возникает в тех случаях, когда несколько маркетинговых или бизнес-инициатив реализуются одновременно. В подобных ситуациях становится затруднительно точно установить, какая из них обусловила достигнутый результат: первое действие, второе или только их одновременное применение. Вполне возможно, что сработала только одна инициатива, но если она запускалась в связке с другими, то отделить ее вклад становится практически невозможно. Возникает неопределенность, мешающая точной атрибуции результата.

Эффект взаимодействия, напротив, подразумевает подлинную синергию. Здесь два или более элемента, действуя в комплексе, создают эффект, значительно превышающий сумму их индивидуальных влияний. Однако именно в таких случаях становится особенно трудно количественно оценить вклад каждого отдельного действия. Их эффективность проявляется не в изоляции, а только в совокупности, что ставит под сомнение возможность выделения конкретного источника успеха.

Таким образом, ROMI, изначально задуманный как инструмент оценки финансовой эффективности отдельных маркетинговых активностей, вынужден обращаться к сложному инструментарию аналитических и статистических методов. Его применение требует значительных усилий, направленных исключительно на то, чтобы корректно выделить эффект, связанный с тем или иным действием. Поэтому все основные трудности, возникающие при использовании ROMI, неизбежно упираются в фундаментальную сложность измерения самого эффекта в условиях реального бизнеса.

Когда ROMI не оправдывает себя

Раз в году розничная сеть Bloomingdale’s организует особое мероприятие для владельцев своей фирменной кредитной карты — это своего рода закрытая акция, сопровождаемая привлекательными скидками. В рамках этой кампании магазины продлевают часы работы и приглашают клиентов на вечернюю распродажу, доступную исключительно держателям карты. Чтобы обеспечить высокий отклик и напомнить клиентам о событии, компания заблаговременно рассылает персонализированные приглашения по почте, обращаясь напрямую к своей лояльной аудитории.

Как правило, подобные мероприятия сопровождаются заметным всплеском продаж, особенно в день проведения акции. Однако возникает методологически важный вопрос: за счет чего именно достигается этот эффект? Можно предположить, что увеличение продаж связано с расширением временных рамок работы магазинов. Вполне возможно, что ключевым фактором выступает привлекательность сниженных цен. А может быть, решающую роль играет сама рассылка, активизирующая клиентов и формирующая у них чувство эксклюзивности.

Как оказывается, выделить точный источник роста продаж чрезвычайно трудно. Все три элемента — продленные часы работы, ценовые скидки и почтовая рассылка — реализуются одновременно и образуют неразрывный комплекс. Поэтому остается неясным, какой из них внес решающий вклад, или, возможно, рост объясняется исключительно их совокупным действием. Такая ситуация является классическим примером аналитической сложности, известной как мультиколлинеарность: когда несколько мероприятий постоянно реализуются вместе, становится практически невозможно достоверно оценить вклад каждого из них по отдельности.

Заключение

Помимо стремления к увеличению прибыли, менеджеры на различных уровнях внутри компании неизбежно ориентируются на широкий спектр других, не менее значимых целей, каждая из которых по-своему отражает успех и устойчивость бизнеса. Среди них — рыночная капитализация и стоимость акций, которые сигнализируют о доверии инвесторов и стратегическом положении компании на рынке; общий объем продаж и доля в конкретных рыночных сегментах, свидетельствующие о способности бренда конкурировать в отдельных нишах; а также совокупная рыночная доля, отражающая общую силу присутствия на рынке.

Наряду с этими параметрами важную роль играют нематериальные, но критически важные показатели — такие как бренд-капитал, узнаваемость марки, степень вовлеченности бренда в потребительское рассмотрение, а также уровень доверия и лояльности со стороны розничных партнеров. Эти метрики, относящиеся к восприятию бренда и отношениям с каналами сбыта, напрямую не конвертируются в финансовые показатели, но оказывают долговременное влияние на способность компании генерировать устойчивую прибыль.

В условиях столь многообразных целей закономерно возникает целый ряд фундаментальных вопросов. Как соотносятся между собой эти направления? Следует ли рассматривать их как равноправные элементы в рамках единого интегрального подхода к оценке ROMI? И если такой подход целесообразен, каким образом  определить относительный вес каждой из целей в общей системе оценки эффективности маркетинговых вложений?

Исследование, проведенное Natter и коллегами (2007), касалось розничной компании, в рамках которой они занимались оптимизацией динамического ценообразования и планированием промоакций с начальной целью максимизации прибыли. Однако когда предложенная модель рекомендовала повысить цены для увеличения доходов, это вызвало значительное сопротивление с разных сторон. Во-первых, закупщики выразили недовольство, так как повышение цен грозило снижением объемов продаж, что, в свою очередь, уменьшало бы их скидки от поставщиков. Во-вторых, локальные менеджеры не согласились с предложением, так как для них сохранение лидерства по доле рынка в своем городе было критически важным.
После более глубоких обсуждений и анализа ситуации было принято решение: объединить в одну целевую функцию три ключевых показателя — прибыль, общий объем продаж и локальную рыночную долю. Это позволило компании оптимизировать свою модель, учитывая множественные интересы и цели, а не сосредотачиваясь только на увеличении прибыли.
Этот пример ярко демонстрирует, что ROMI в реальной практике — это далеко не только вопрос финансов. Попытка оценить эффективность маркетинга лишь через одну метрику, даже если она является «финансовой» (как, например, ROMI), неизбежно приводит к конфликту целей. Суть в том, что ограничение анализа только одной величиной не позволяет учесть всю сложность и многогранность бизнес-стратегий.

Не стоит привязываться исключительно к одной метрике. Это просто невозможно, ведь каждая организация преследует множество целей, которые не всегда можно измерить одной и той же мерой. Конечно, жизнь можно упростить с помощью автоматизации сбора и анализа данных, что обеспечит более быстрые и точные результаты. Однако, чтобы метрика действительно отражала реальную ценность маркетинга, важно интегрировать в нее несколько целей и стратегий, используя соответствующие веса, которые бы соответствовали приоритетам компании. Но если идти таким путём, следует понимать, что это уже перестает быть чистым ROMI, и не всегда такая модель будет работать эффективно в условиях изменчивости и неопределенности рынка.

Литература

  • Powell, Guy R., Return on Marketing Investment: Demand More From Your Marketing And Sales Investments (2003) RPI Press. ISBN 0-9718598-1-7
  • Lenskold, James, Marketing ROI: The Path to Campaign, Customer, and Corporate Profitability (2003) McGraw-Hill ISBN 0-07-141363-4
  • Neil Bendle, Paul W. Farris, Phillip Pfeifer, David Reibstein, Marketing Metrics, 4th edition (2021) Pearson FT Press ISBN-13: 9780137460267
  • Lehmann, Donald R (2005), The Metrics Imperative: Making Marketing Matter “, Review of Marketing Research, vol. 2
  • Lehmann, Donald R. and David J. Reibstein (2006), Marketing Metrics and Financial Performance, Marketing Science Institute Monograph
  • Woods Julie A. (2004), “Communication ROI”, Communication World, January/February, 14
  • Bucklin, Randolph E. and Sunil Gupta (1999),”Commercial Use of UPC Scanner Data: Industry and Academic Perspectives”, Marketing Science, 18 (3), 247-273
  • CMO: Chief Marketing Officers Council’s Marketing Measures Performance Audit (2004), White Paper
  • Martin Natter, Thomas Reutterer, Andreas Mild, Alfred Taudes (2007), “An Assortmentwide Decision-Support System for Dynamic Pricing and Promotion Planning in DIY Retailing”, Marketing Science, 26 (4), 576-583

Мероприятия и программы по теме:
[МВА]

X НЕДЕЛЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ «Время прикладных решений»

8 сентября 2025
Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами

Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами

9 сентября 2025
Финансовый менеджмент

Финансовый менеджмент

11 сентября 2025
28 часов
#МВА
#Стратегический маркетинг
14

Еще интересное в нашем Блоге

В Москве пройдет Х Неделя устойчивого развития

В Москве с 8 по 12 сентября пройдет Х Неделя устойчивого развития (НУР-2025, Неделя) – международный образовательно-просветительский проект в области устойчивого развития и ответственных деловых практик.

Телеграм
ЛЕНТА
Ноутбук, который «пьет» 190 000 литров воды: какова реальная цена технологий Да, именно столько воды требуется, чтобы произвести один-единственный ноутбук. Это примерно столько же, сколько нужно семье из 4 человек для жизни почти на 3 года. А если умножить эту цифру на миллионы устройств, становится ясно: такая система производства и потребления обходится слишком дорого и планете, и бизнесу.С этой проблемой столкнулась британская компания Circular Computing. Она увидела парадокс: компании тратят миллионы на новые ноутбуки, а старые тоннами отправляются на свалки. В итоге теряет и бизнес, и люди, и планета.Решение оказалось простым и радикальным: не чинить старое, а создавать «как новое». Circular Computing разработала ремануфактуру с 360 контрольными точками, получила сертификацию BSI и вывела на рынок ноутбуки, которые по качеству и гарантии не уступают новым.Результаты впечатляют. Ирландское правительство в 2024 году закупило 60 000 таких ноутбуков. Это предотвратило 19 миллионов килограммов выбросов CO₂, сохранило 72 миллиона килограммов ресурсов и около 11 миллиардов литров воды. А вдобавок компания запустила социальную инициативу. Они начали перечислять часть средств от продажи каждого ноутбука в фонд, который обеспечивает неделю чистой питьевой воды семье в развивающихся странах.История Circular Computing показывает, что сегодня устойчивое развитие становится частью ответственного управления бизнесом. Когда наряду с прибылью необходимо учитывать и экологические, и социальные последствия, а также думать не только о текущих клиентах, но и о будущем поколений.☝️Именно поэтому тема «Время прикладных решений» станет центральной на Х Неделе устойчивого развития – 2025. С 8 по 12 сентября в МИРБИС соберутся эксперты и компании, чтобы поделиться кейсами и обсудить технологии, практики и реальные решения для внедрения устойчивого развития. 
«Мы не голосовали за ChatGPT!»Не так давно премьер-министр Швеции Ульф Кристерссон совершил, как говорят медиа, «политическое самоубийство». В интервью он признался:«Я довольно часто использую ChatGPT. Хотя бы для второго мнения».Шведы в панике, возмущаются и кричат: «Мы не голосовали за ChatGPT!» Журналисты требуют отставки, оппоненты обвиняют в лени и некомпетентности. Но давайте честно. Кристерссон просто первый сказал то, что многие давно делают молча. Как заметил Арсений Гудин, директор по маркетингу МИРБИС:«Если премьер признается, что советуется с нейросетью по политическим вопросам, значит, его устраивают эти ответы. А с учетом скорости развития технологий, лет через сто вполне возможно, что все ключевые политические решения будут принимать алгоритмы. Кто знает, может, это будет даже честнее и эффективнее, чем нынешняя система».И это уже не футурология, а реальность. «Эпоха второго мнения» наступила не только в политике, но и в бизнесе. Просто немногие руководители готовы открыто признать, что используют ИИ для анализа и даже для принятия управленческих решений.Зато главы крупнейших технологических компаний охотно делятся тем, как применяют нейросети в повседневной жизни:▪️Сатья Наделла, гендиректор Microsoft, загружает подкасты в Copilot, чтобы получать расшифровку и краткое содержание.▪️Сэм Альтман, глава OpenAI,  советуется с ИИ по вопросам отцовства: «не представляю, что бы делал без чат-бота».▪️Дженсен Хуанг, основатель самой дорогой компании мира Nvidia, учится у нейросети. Когда он погружается в новую для себя сферу или хобби, он просит ИИ объяснить тему, как 12-летнему. ▪️Тим Кук, глава Apple, говорит, что ИИ изменил его жизнь и экономит уйму времени. В основном бот сортирует письма и сокращает слишком длинные сообщения. И пока весь мир спорит, может ли премьер советоваться с ChatGPT и стоит ли доверять боту вопросы отцовства, реальность такова: уже сегодня ИИ советует лидерам, учит миллиардеров и помогает CEO крупнейших компаний быть эффективнее.❤️— я тоже пользуюсь ИИ и в работе, и в жизни 
Сколько теории нужно, чтобы практика приводила к результату в бизнесе и карьере? 80/20, 70/30, 50/50… У каждого свой рецепт идеального обучения. Одни уверены, что без академической базы любая практика остается разрозненным опытом. Другие считают, что настоящая ценность только в том, что можно сразу применить.Но в жизни, как обычно, работает синтез. Именно поэтому в МИРБИС так много споров, экспериментов и живых кейсов. В небольшом видео преподаватели Школы и слушатели делятся, что для них значит правильный баланс, и какой опыт меняет их профессионально и лично.А уже 27 августа на презентации программ MBA, Executive MBA и DBA вы сами  сможете увидеть, как это устроено изнутри. На мероприятии:✅ разберем, как обучение помогает масштабировать бизнес и продвигаться по карьерной лестнице; ✅ покажем истории выпускников, у которых диплом окупился уже в первый год через проекты и связи; ✅ расскажем о форматах, бонусах и возможностях программ, чтобы у вас было максимум информации для решения.И бонус для присутствующих: мастер-класс Алёны Шагиной «Личный бренд в цифровую эпоху». О том, как быть заметным и влиятельным вне зависимости от профессии.
МИРБИС взял под крыло ибисовДа, мы официально стали опекунами сразу двух экзотических птиц Московского зоопарка — алого и великолепного ибисов. Так МИРБИС вносит вклад в развитие зоопарка, сохранение редких видов и демонстрирует готовность поддерживать природоохранные инициативы.Для нас это больше, чем благотворительность. Это осознанный шаг: образование всегда связано с заботой о людях, их развитии и будущем. Но нельзя забывать и о природе, которая делает нашу жизнь полной и гармоничной. Забота о птицах — символ того, что мы берем на себя ответственность шире, чем просто образовательная миссия.Почему именно ибисы? Во-первых, тут сыграла символика: «МИРБИС — ибис» — созвучие, которое подчеркивает близость ценностей: мы помогаем людям расти, а они — символ природного разнообразия и красоты. Опекунство помогает объединить заботу о знаниях и заботу о природе.Во-вторых, как мы писали ранее, эта птица издавна была символом мудрости и знаний. В Древнем Египте бога Тота, покровителя письма, наук и обучения, изображали именно с головой ибиса.Федор Федоров, исполнительный директор МИРБИС, подчеркивает: «Такое корпоративное участие в поддержке природы нам кажется особенно значимым сейчас, когда МИРБИС пересматривает визуальный стиль, актуализирует программы, развивает преемственность. В этот момент важно подумать не только о внутреннем развитии, но и об окружающем мире». Руководство МИРБИС надеется, что инициатива с опекой не только поможет зоопарку, но и привлечет внимание слушателей, выпускников и партнеров к важности бережного отношения к природе и социальной ответственности.*Кстати, мы уверены, что ибисы тоже рады своим «созвучным соседям».
А вы уверены, что у вашего бизнеса есть завтра?С 8 по 12 сентября в МИРБИС пройдет X Неделя устойчивого развития. Событие, которое объединяет бизнес, власть, экспертов и лидеров проектов для поиска и внедрения работающих подходов. Главная тема этого года — «Время прикладных решений». И именно здесь будут определять шаги, которые уже сегодня формируют завтрашний бизнес и отрасли, а также могут повлиять на экономику и качество жизни.В программе — экспертные панели, кейс-сессии, проектные навигаторы, практикумы, смысловые синтезы и бизнес-игры. Каждый день будет посвящен своему направлению: от технологических инноваций и климатических решений до креативной экономики и инклюзии.За пять дней участники:▪️узнают о ключевых трендах устойчивого развития и перспективах для бизнеса;▪️получат доступ к успешным кейсам и бенчмаркам, которые можно адаптировать в своей работе;▪️увидят, как работают актуальные стратегии в разных отраслях и регионах;▪️наладят связи с экспертами, предпринимателями и представителями власти;▪️найдут идеи и партнёров для собственных проектов.
А вы уверены, что у вашего бизнеса есть завтра?С 8 по 12 сентября в МИРБИС пройдет X Неделя устойчивого развития. Событие, которое объединяет бизнес, власть, экспертов и лидеров проектов для поиска и внедрения работающих подходов. Главная тема этого года — «Время прикладных решений». И именно здесь будут определять шаги, которые уже сегодня формируют завтрашний бизнес и отрасли, а также могут повлиять на экономику и качество жизни.В программе — экспертные панели, кейс-сессии, проектные навигаторы, практикумы, смысловые синтезы и бизнес-игры. Каждый день будет посвящен своему направлению: от технологических инноваций и климатических решений до креативной экономики и инклюзии.За пять дней участники:▪️узнают о ключевых трендах устойчивого развития и перспективах для бизнеса;▪️получат доступ к успешным кейсам и бенчмаркам, которые можно адаптировать в своей работе;▪️увидят, как работают актуальные стратегии в разных отраслях и регионах;▪️наладят связи с экспертами, предпринимателями и представителями власти;▪️найдут идеи и партнёров для собственных проектов.
От PR и консалтинга к агробизнесу: путь к лидерству через смелые решения Валерия Плотникова, выпускница МИРБИС и исполнительный директор агрохолдинга «Таврос» уверена: карьерный рост — это цепочка смелых решений, а все невозможное вполне реально.Ее карьерный путь всегда строился на готовности учиться новому, принимать вызовы и расширять масштаб задач: от первых шагов в службе по работе с клиентами до руководства крупным агробизнесом, включая опыт возглавления департамента маркетинга и работы в составе правления компании. MBA в МИРБИС стало ключевой вехой. Здесь она впервые четко выстроила понимание маркетинга, а управленческие навыки усилила через практику и разбор реальных кейсов, которые приносили преподаватели Школы.Сегодня Валерия соединяет перфекционизм и командность, ценит ответственность и инициативу, создает среду, где идеи рождаются в диалоге. В «Тавросе» она развивает динамичную стратегию, адаптированную к ритму агросектора, и гордится брендом «Ешь хорошее» — символом качества и уважения к потребителю.И да, иногда подарок партнерам — это вовсе не ручка или блокнот, как принято в бизнес-мире, а… упаковка свежих яиц с пожеланием «приятного аппетита». Потому что, как говорит Валерия, «хорошие яйца — хорошим людям».В полном интервью она рассказала:▪️как адаптироваться к разным корпоративным культурам;▪️почему стратегия нужна не всем;▪️что значит «так тоже бывает» в бизнесе;▪️какие качества она ценит в сотрудниках и как их усиливает;▪️почему неожиданные повороты карьеры часто становятся самыми важными;▪️какие принципы, по ее мнению, помогают построить карьеру.Читать на сайте МИРБИС
Команду Windsurf поставили перед выбором: 9 окладов и увольнение или работа по 80+ часов в неделю Звучит как шутка. Но именно так началось утро у сотрудников компании Windsurf, которая делает Al-сервис для разработчиков. Их история и так была полна драматичных поворотов. Сначала компанию собиралась купить OpenAI. Команда уже ждала объявления сделки, но в последний момент все сорвалось.Вместо этого Google переманил к себе основателей и несколько ключевых людей. Остальных через пару дней выкупила компания Cognition, тоже разработчик AI-сервисов.Казалось бы, теперь все стабилизировалось. Но новый CEO Cognition, Скотт Ву, решил встроить новых сотрудников в корпоративную культуру достаточно жестко. 30 человек уволил сразу. Остальным 200 заявил: тут не знают слов «work-life balance», работают по 80+ часов в неделю, без гарантированных выходных. Он уверен, что интенсивность работы приведет к инновациям.Сотрудники оказались перед выбором: уйти и забрать выходное пособие в девять окладов или остаться и принять новые правила, получив компенсацию за свои опционы в Windsurf (сумма не раскрывается).