Эксперты и консультанты с международным опытом
ИИ как инвестиция, а не дорогая игрушка: как бизнесу считать отдачу от нейросетей
51
4
Кондаков Валерий Константинович
Концепция ROMI, или возврат на маркетинговые инвестиции, впервые привлекла внимание широкой аудитории и получила признание в начале 1990-х годов. В тот период идея измерения эффективности маркетинга в терминах финансового возврата на затраты начала набирать популярность и вскоре стала важным инструментом для оценки успеха различных маркетинговых инициатив. По-настоящему широкое распространение термин "return on marketing investment" получил уже в следующем десятилетии, после выхода ряда значимых публикаций, в особенности двух книг, которые стали ключевыми в развитии данной концепции. Это книги "Return on Marketing Investment" Гая Пауэлла, изданная в 2002 году, и "Marketing ROI" авторства Джеймса Ленсколда, опубликованная в 2003 году. Эти работы стали основой для дальнейших исследований и углубленного анализа роли маркетинга в бизнесе, привлекая внимание специалистов и практиков.
В последующие годы метрика ROMI завоевала широкое признание и получила распространение в самых различных областях маркетинга. Это бы вряд ли произошло, если бы она не представляла значительную ценность для специалистов. Отсюда вопрос: что же именно в самой сути метрики позволило ей стать столь востребованной и широко используемой? Чтобы понять, в чем заключается ее популярность, давайте ненадолго вернемся к основам и вспомним, что представляет собой ROMI.
Показатель ROMI отличается от других известных показателей «возврата на инвестиции» тем, что маркетинг представляет собой совершенно иной тип вложений. В отличие от традиционных инвестиций, которые обычно связаны с капитальными затратами, такими как средства, «замороженные» в производственных мощностях или товарных запасах, маркетинговые бюджеты функционируют несколько иначе. Маркетинговые расходы зачастую подвергаются риску, поскольку их результаты не всегда предсказуемы. Более того, такие расходы, как правило, списываются в отчетном периоде как текущие, то есть не накапливаются и не распределяются на долгосрочную перспективу, как это бывает с другими видами инвестиций.
Сегодня существует множество различных подходов к вычислению данного показателя, и хотя на данный момент нет единого и общепризнанного определения, принято считать, что ROMI представляет собой денежную оценку той дополнительной финансовой выгоды, которую компания получает от конкретных маркетинговых затрат.
В расчете этого показателя учитываются не только суммы, потраченные на маркетинг, но и та финансовая отдача, которая была получена в результате этих расходов. При этом важно, что из общей прибыли, полученной от маркетинговых активностей, вычитается стоимость самих расходов, и результат выражается в процентах от этих расходов.
Как вы могли заметить, даже в своей наиболее распространенной и часто встречающейся форме показатель ROMI является достаточно сложным для расчета. И если учитывать, что различные специалисты могут рассчитывать его по-разному, становится очевидным, что сама метрика ROMI не так проста, как может показаться на первый взгляд. Это приводит к логичному выводу: специалисты и практики осознанно соглашаются преодолевать сложности, связанные с ее вычислениями, ради достижения определенной цели. Мы уже упоминали, что ROMI используется для оценки эффективности маркетинговых действий. Но можно ли точно и однозначно определить основную цель этой метрики?
Вопрос о цели метрики ROMI возникает, когда мы рассматриваем разнообразие целей и контекстов, в которых используется этот показатель. С одной стороны, ROMI предоставляет информацию о том, насколько эффективно использованы маркетинговые средства, помогая выявить возврат на инвестиции и сделать выводы о результатах проведенных кампаний. С другой стороны, такой подход не всегда отражает все аспекты работы маркетинга, особенно если учитывать долгосрочные эффекты или более стратегические цели.
В книге "Marketing Metrics: The Manager’s Guide to Measuring Marketing Performance" (Bendle, Neil T.Farris, Paul W.Pfeifer и др., 2015 и 2021) цель показателя ROMI представлена достаточно однозначно и определенно: Цель ROMI заключается в измерении того, насколько эффективно расходы на маркетинг способствуют увеличению прибыли.
Однако стоит отметить, что уже в следующей строке авторы раскрывают более глубокое и важное значение этой метрики.
В любой компании на маркетологов оказывается давление с требованием продемонстрировать реальную отдачу от их работы. С ростом бюджетов этот запрос становится все более настойчивым, и порой возникает ощущение, что маркетологи должны оправдать каждый вложенный в их деятельность рубль. При этом основное давление исходит, прежде всего, от высшего руководства компаний и финансовых подразделений, которые настойчиво требуют конкретных доказательств эффективности расходов на маркетинг
(Lehmann и Keller, 2006).
С другой стороны маркетологи сами стремятся подчеркнуть важность своей работы, утверждая, что их деятельность напрямую способствует финансовому благополучию компании и ее росту.
Тем не менее, в процессе обсуждения этого вопроса часто остается неясным, что именно подразумевается под фразой «продемонстрировать реальную отдачу». Действительно, маркетинговые расходы вряд ли можно назвать инвестициями в традиционном смысле этого слова. В отличие от капиталовложений в производственные мощности или товарные запасы, маркетинговые расходы обычно не приводят к созданию осязаемых активов, и зачастую не существует четко предсказуемого или количественно измеримого результата, который мог бы быть напрямую соотнесен с этими затратами.
Некоторые критики могут заявить, что маркетинг — это всего лишь расход, и основная задача заключается в том, чтобы определить, насколько этот расход необходим для бизнеса. Однако большинство маркетологов уверены, что их усилия, направленные на продвижение брендов, привлечение клиентов и развитие новых рынков, создают значимые долгосрочные результаты. По этой причине они считают, что маркетинг должен рассматриваться как инвестиция, играющая ключевую роль в обеспечении будущего успеха бизнеса.
Здесь становится очевидным, насколько эффективность маркетинга отличается от эффективности многих других измеримых бизнес-процессов. Из этого вытекает, что истинное, а не формальное назначение метрики ROMI заключается в предоставлении маркетологам возможности продемонстрировать, как их деятельность способствует финансовым результатам компании. ROMI должна стать связующим звеном между стратегическими маркетинговыми действиями и финансовыми целями компании. Но может ли она действительно выполнять эту роль?
Если заглянуть в любой учебник, посвященный маркетинговым метрикам, можно с уверенностью сказать, что показатель ROMI займет в нем одно из самых почетных мест. Эту метрику либо вводят в самом начале, либо завершают изложение, подчеркивая таким образом ее исключительное значение. После описания ROMI неизбежно начинает разворачиваться обсуждение всех тех сложностей, с которыми сталкиваются специалисты при вычислении метрики. Важными становятся вопросы, связанные с различием между краткосрочной и долгосрочной ROMI, а также с тем, как эффективно вычислять метрику в каждом случае.
Тем не менее, несмотря на обширное обсуждение метрики в теоретической литературе, трудности с ее вычислением выходят за пределы учебных аудиторий. К сожалению, многие менеджеры сталкиваются с реальными трудностями в попытках точно определить и рассчитать ROMI (Woods, 2004), особенно когда речь идет о применении этой метрики вне области ценовых стратегий и промо-акций (Bucklin и Gupta, 1999).
Из результатов опроса можно сделать вывод, что подавляющее большинство организаций сталкиваются с серьезными трудностями и преградами на пути к полному внедрению идеи измерения ROMI, и, что более важно, к использованию этих данных для принятия более обоснованных решений в сфере маркетинга и повышения общей эффективности бизнеса.
Проблемы измерения едва ли связаны с формулой ROMI. Если бы сложность заключалась только в вычислении, то вряд ли столь многие компании сталкивались бы с трудностями в процессе измерения. Это обстоятельство подталкивает нас к разговору об особенностях и разновидностях показателя ROMI.
Краткосрочный ROMI, как правило, используется как инструмент для оценки эффективности отдельных маркетинговых действий. Он помогает перенаправить инвестиции от тех мероприятий, которые не приносят достаточного результата, к более продуктивным. Это самый простой способ быстрого анализа успеха маркетинговых активностей, и для него легко собрать нужные данные. Однако важно отметить, что такой показатель не учитывает косвенные эффекты, которые маркетинг может оказывать на другие активности компании, а также не отражает долгосрочные последствия тех или иных действий.
Долгосрочный ROMI является более сложным и продвинутым инструментом, который активно применяют те компании, которые стремятся максимально точно разобраться в реальной ценности своих действий. Но долгосрочный ROMI, в свою очередь, нередко критикуется за свою способность способствовать созданию изолированных подразделений внутри компании (так называемое silo-in-the-making). Этот показатель требует подготовки большого количества данных, детальной работы с отчетами, создаваемыми на основе данных, и представляет собой настоящий вызов для компаний, которые не привыкли интегрировать бизнес-аналитику в свою маркетинговую аналитику, на основе которой, в свою очередь, принимаются решения о распределении ресурсов.
Поскольку сбор данных в наше время является пусть и долгой, но не сложной задачей, остается предположить, что основная сложность измерений заключается в объемах отчетов, которые необходимо изучать, и во множестве решений, которые нужно принимать на их основе. И вот в чем проблема: если внедрение ROMI снова приводит нас к необходимости глубокой и сложной работы с отчетами, можно ли утверждать, что этот показатель действительно является той самой универсальной метрикой, способной решить все проблемы?
Проблематика, связанная с применением метрики ROMI, в значительной степени обусловлена многообразием и сложностью бизнес-среды, в которой эта метрика применяется. Одной из наиболее часто заявляемых целей экономического анализа является стремление выявить те компоненты деятельности, которые обеспечивают наибольшую отдачу на вложенные средства. Предполагается, что, получив такую информацию, организация сможет перераспределить ресурсы, отказавшись от наименее эффективных направлений. Однако реальность оказывается куда менее прямолинейной. Компоненты бизнес-деятельности тесно переплетены, и их воздействие редко бывает изолированным. Это проявляется, как минимум, в двух формах аналитической сложности — мультиколлинеарности и эффекте взаимодействия.
Мультиколлинеарность возникает в тех случаях, когда несколько маркетинговых или бизнес-инициатив реализуются одновременно. В подобных ситуациях становится затруднительно точно установить, какая из них обусловила достигнутый результат: первое действие, второе или только их одновременное применение. Вполне возможно, что сработала только одна инициатива, но если она запускалась в связке с другими, то отделить ее вклад становится практически невозможно. Возникает неопределенность, мешающая точной атрибуции результата.
Эффект взаимодействия, напротив, подразумевает подлинную синергию. Здесь два или более элемента, действуя в комплексе, создают эффект, значительно превышающий сумму их индивидуальных влияний. Однако именно в таких случаях становится особенно трудно количественно оценить вклад каждого отдельного действия. Их эффективность проявляется не в изоляции, а только в совокупности, что ставит под сомнение возможность выделения конкретного источника успеха.
Раз в году розничная сеть Bloomingdale’s организует особое мероприятие для владельцев своей фирменной кредитной карты — это своего рода закрытая акция, сопровождаемая привлекательными скидками. В рамках этой кампании магазины продлевают часы работы и приглашают клиентов на вечернюю распродажу, доступную исключительно держателям карты. Чтобы обеспечить высокий отклик и напомнить клиентам о событии, компания заблаговременно рассылает персонализированные приглашения по почте, обращаясь напрямую к своей лояльной аудитории.
Как правило, подобные мероприятия сопровождаются заметным всплеском продаж, особенно в день проведения акции. Однако возникает методологически важный вопрос: за счет чего именно достигается этот эффект? Можно предположить, что увеличение продаж связано с расширением временных рамок работы магазинов. Вполне возможно, что ключевым фактором выступает привлекательность сниженных цен. А может быть, решающую роль играет сама рассылка, активизирующая клиентов и формирующая у них чувство эксклюзивности.
Как оказывается, выделить точный источник роста продаж чрезвычайно трудно. Все три элемента — продленные часы работы, ценовые скидки и почтовая рассылка — реализуются одновременно и образуют неразрывный комплекс. Поэтому остается неясным, какой из них внес решающий вклад, или, возможно, рост объясняется исключительно их совокупным действием. Такая ситуация является классическим примером аналитической сложности, известной как мультиколлинеарность: когда несколько мероприятий постоянно реализуются вместе, становится практически невозможно достоверно оценить вклад каждого из них по отдельности.
Помимо стремления к увеличению прибыли, менеджеры на различных уровнях внутри компании неизбежно ориентируются на широкий спектр других, не менее значимых целей, каждая из которых по-своему отражает успех и устойчивость бизнеса. Среди них — рыночная капитализация и стоимость акций, которые сигнализируют о доверии инвесторов и стратегическом положении компании на рынке; общий объем продаж и доля в конкретных рыночных сегментах, свидетельствующие о способности бренда конкурировать в отдельных нишах; а также совокупная рыночная доля, отражающая общую силу присутствия на рынке.
Наряду с этими параметрами важную роль играют нематериальные, но критически важные показатели — такие как бренд-капитал, узнаваемость марки, степень вовлеченности бренда в потребительское рассмотрение, а также уровень доверия и лояльности со стороны розничных партнеров. Эти метрики, относящиеся к восприятию бренда и отношениям с каналами сбыта, напрямую не конвертируются в финансовые показатели, но оказывают долговременное влияние на способность компании генерировать устойчивую прибыль.
В условиях столь многообразных целей закономерно возникает целый ряд фундаментальных вопросов. Как соотносятся между собой эти направления? Следует ли рассматривать их как равноправные элементы в рамках единого интегрального подхода к оценке ROMI? И если такой подход целесообразен, каким образом определить относительный вес каждой из целей в общей системе оценки эффективности маркетинговых вложений?
Не стоит привязываться исключительно к одной метрике. Это просто невозможно, ведь каждая организация преследует множество целей, которые не всегда можно измерить одной и той же мерой. Конечно, жизнь можно упростить с помощью автоматизации сбора и анализа данных, что обеспечит более быстрые и точные результаты. Однако, чтобы метрика действительно отражала реальную ценность маркетинга, важно интегрировать в нее несколько целей и стратегий, используя соответствующие веса, которые бы соответствовали приоритетам компании. Но если идти таким путём, следует понимать, что это уже перестает быть чистым ROMI, и не всегда такая модель будет работать эффективно в условиях изменчивости и неопределенности рынка.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
