Эксперты и консультанты с международным опытом
Mini MBA: что это такое и чем отличается от MBA
240
1
Сильная профессиональная экспертиза помогает получить повышение, но для управления командой нужны дополнительные навыки. Руководителю предстоит делегировать задачи, давать обратную связь, развивать сотрудников и понимать, как его решения влияют на бизнес. Почему этот переход вызывает трудности и как к нему подготовиться, обсудили преподаватели Школы бизнеса МИРБИС на вебинаре «Когда сотрудники стали цифровыми… Инструкция по выживанию для руководителя».
Спикерами стали Дмитрий Дмитриев, ведущий преподаватель МИРБИС, партнер консалтинговой платформы BOOOSTER, консультант по стратегии, маркетингу и продажам, и Светлана Хазова, руководитель учебного центра «Додо Пицца» в России и Азии, эксперт в области управления человеческим капиталом и развития управленческих компетенций.
Дмитрий Дмитриев рассмотрел три карьерные траектории: горизонтальный рост, переход на руководящую позицию и смену индустрии. Каждая требует своего набора компетенций и ставит перед человеком новые задачи.
Если специалист хочет расти горизонтально, ему необходимо углублять экспертизу, брать более сложные задачи и повышать свою ценность для компании. Но хорошие результаты не всегда говорят сами за себя. Сильному специалисту могут мешать конкуренция с коллегами, неуверенность и привычка оставаться в пределах своего участка работы.
«Чем глубже эксперт, тем чаще он бывает интровертированным. С другой стороны, люди, которые не являются такими глубокими экспертами, могут сделать шоу, потому что просто не знают, что они не знают. И это дает им хороший карьерный рост. Справятся ли они потом? Может быть, и нет. Но они становятся заметнее. Поэтому над преодолением синдрома самозванца, неуверенности в себе надо работать», – посоветовал Дмитрий Дмитриев.
Важно уметь представлять свои идеи, налаживать связи со смежными подразделениями и понимать, как собственная работа влияет на общий результат.
На этом этапе появляется необходимость в новых компетенциях – системном мышлении, финансовой грамотности, понимании маркетинга и продаж. Одновременно приходится выстраивать новые отношения с бывшими коллегами, делегировать и давать конструктивную обратную связь.
По словам Дмитрия Дмитриева, микроменеджмент начинается именно там, где руководителю не хватает управленческих знаний:
«Генеральный директор проверяет, все ли сотрудники пришли вовремя, и устраивает им разговоры – такой руководитель-вахтер. Ваша задача – развивать сотрудников, чтобы они работали максимально эффективно, а самому заниматься задачами своего уровня».
При переходе в другую отрасль прежний послужной список не гарантирует признания. Нужно быстро разобраться в бизнес-модели, метриках и культуре компании, наладить отношения с командой. При этом работодатель нередко ждет быстрых перемен и результатов.
«При переходе в новую индустрию важно привнести новые практики. Завоевывать авторитет проще, когда есть конкретный инструментарий и понятно, какую пользу этот опыт может принести бизнесу», – подчеркнул Дмитрий Дмитриев.
Светлана Хазова обратила внимание на то, как руководитель оценивает успехи и неудачи команды. Готовность замечать вклад сотрудников и признавать собственные ошибки показывает, насколько состоялся переход от роли специалиста к роли руководителя:
«Был мой результат – стал результат команды. Было “я молодец” – стало “мы молодцы”. Было “я знаю, как надо” – стало “я помогаю другим научиться”. Это совсем другой навык и другой подход. Хороший результат – заслуга команды, которой руководитель гордится. А если что-то не получилось, руководитель разбирается и в собственных ошибках».
Цена управленческих ошибок заметна уже в первые недели работы новичка. По приведенным Светланой Хазовой данным Dream Job, 64% опрошенных сотрудников, покинувших компанию в первые полгода, поняли, что не останутся, уже в первый месяц. Поэтому адаптация требует непосредственного участия руководителя: важно помочь человеку освоить задачи, включиться в команду и выйти на продуктивность.
Эксперт подчеркнула, что команда перенимает отношение руководителя к работе. Если адаптация новичков, развитие и обратная связь остаются без внимания, сотрудники тоже теряют к ним интерес: реже обсуждают проблемы, повторяют ошибки, снижают эффективность. Масштаб влияния руководителя показывают данные : с руководителями связано не менее 70% различий в уровне вовлеченности между подразделениями.
Опираясь на модель Такмана, Светлана Хазова показала, как меняются приоритеты в работе с командой: от адаптации новичков – к разрешению конфликтов, распределению ролей и развитию сотрудников. Даже слаженная работа требует внимания: сильные специалисты могут уйти, если задачи стали рутиной и возможностей роста нет. А при расставании важно сохранить отношения – в том числе для возможного возвращения сотрудника.
Готовитесь к первой руководящей должности или хотите систематизировать управленческие знания? В Школе бизнеса МИРБИС открыт набор на программу повышения квалификации «Основы бизнес-компетенций для карьерного роста».
Пять тематических блоков охватывают менеджмент, бизнес-финансы, маркетинг и продажи, базовые HR-практики, нейросети и цифровых ассистентов. Участники разберут постановку задач, делегирование, мотивацию сотрудников и применение ИИ в повседневной работе. Результатом обучения станет практический план управленческих действий для своей команды или рабочего процесса на ближайший квартал.
Старт – 21 ноября 2026 года. Продолжительность – два месяца. Занятия проходят очно в МИРБИС. По окончании выдается удостоверение о повышении квалификации.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
