История о том, как зарубежная стажировка после обучения по Президентской программе помогла Сергею Вишнякову развить бизнес

Вуз я выбирал специально, так как мнение было о том, что там дают реально бизнесовое образование. Ну и, естественно, люди (преподаватели и студенты) тоже не скучные теоретики.
Дата публикации:
929
0
В статье
Автор:
Погонина Анна Ивановна

Погонина Анна Ивановна

Менеджер по маркетинговым коммуникациям Школы бизнеса МИРБИС

Сергей Вишняков, успешный московский предприниматель в сфере недвижимости. Его конек – честность, прозрачность и безопасность сделок. Весной 2014 года Сергей закончил обучение по Президентской программе переподготовки управленческих кадров в Институте МИРБИС.

- Вуз я выбирал специально, так как мнение было о том, что там дают реально бизнесовое образование. Ну и, естественно, люди (преподаватели и студенты) тоже не скучные теоретики.
В общем, мои ожидания оказались правильными на все 146% :). Учитывая, что государство еще и оплачивает 2/3 обучения, я получил явно больше, чем предполагал.

Отбор на стажировку

Все отучившиеся по Президентской программе могут претендовать на участие в зарубежной стажировке. Естественно и это я не мог просто так пропустить.
Первую заявку я подавал на стажировку в Японии, но не разобрался (кстати разобраться в сдаче документов на стажировку непросто и с первого раза не понятно) и не уложился в сроки предоставления документов.
На второй раз я был более подготовленным, и моя заявка отправилась в ФРЦ (федеральный ресурсный центр – ред.) явно в числе первых.
Прошел месяц ожидания, несколько скайп-собеседований - и вот мне сообщают, что я отобран для участия в стажировке в Швейцарии-Германии-Франции. Отлично! Собрал все документы, сделал бизнес-визу и в путь!

Брифинг

Перед поездкой всех участников собрали на брифинг, где я первый раз увидел всех своих будущих коллег по путешествию. Нас было 15 человек из разных регионов, начиная от Новосибирска и заканчивая Астраханью. Естественно, в этот день мы только увидели друг друга и разъехались, так как с утра уже был вылет в Цюрих.
Швейцария.
«Только прилетели, сразу сели...» как в песне Высоцкого. Мы сели в автобус и поехали на небольшую экскурсию по Цюриху. Сразу отмечу прагматичность швейцарцев - новые общественные здания они практически не украшают. Аэропорт как был бетонным, так и остался без отделки и в серо-бетонном облике.
Часовая пробежка в результате которой мы чуть-чуть узнали о городе, банках и Ленине закончилась у автобуса, где нас провожали суровые швейцарцы с альпенхорнами.

И мы выдвинулись в Базель, место самого длительного нашего пребывания на стажировке.
Самое длительное и самое комфортное. Апарт-отель, с большими комнатами и мини-кухней, которая нам пригодилась правда пару раз, но об этом чуть позже.
День приезда был посвящен рекогносцировке, расположению и доведению до нас планов на дальнейшую жизнь в масштабах стажировки, естественно.
Там мы узнали, что Базель стоит на границе трех стран и где-то рядом даже есть посвященная этому стела.

Распорядок

Следующие дни были почти как в военном училище. Ранний подъем, завтрак и выезд на предприятие/обучение. Поздний приезд, «обсуждение дня» с друзьями, кратчайший сон и снова в бой.
Приезжали мы обычно в районе 7 вечера, может чуть позже. Все магазины в это время были уже закрыты. Поэтому на мини-кухне готовить было особо нечего.
Да и Швейцария со своими высокими ценами не предполагает частые походы в кафе-рестораны (как они там живут?).
Кстати о том, как живут.. В выходные едут в соседнюю Германию, чтобы там закупиться (цены на 20% ниже). А в рабочие дни люди из Германии/Франции едут работать задорого в Швейцарию.

Чистый Рейн

В Швейцарии были в Эмментальской долине, посмотрели и другие города: Берн, Люцерн (очень красивый город на берегу озера). Еще были шоколадная фабрика Камиль блох, купальни Соле Уно (явно лучше Баден-Бадена). Один из семинаров был в средневековом замке. Отличные виды, чистый Рейн и озера - круто.

Кстати, о чистом Рейне. В один из дней был свидетелем такого эпизода, когда бодрый дяденька лет 45 разделся на набережной, сложил свои вещи в резиновый мешок, прыгнул с ним в Рейн и поплыл домой. Сопровождающая нас местная жительница сказала, что в октябре это единичные случаи, а летом плавают так многие. Мне аж самому захотелось попробовать, но стажировка...Тут я не сам за себя отвечал.

Германия

Сначала я немого затупил, не понимал что происходит. Поэтому дяденьку запечатлел только плывущим. Через некоторое время мы прыгнули в родной уже автобус и отправились в дальнее путешествие (аж 15 км) в немецкий пригород Базеля - Ллёрах.
Первое, что бросилось в глаза - город более оживленный и в нем как будто больше жителей (Базель после 6 часов почти весь вымирал). Второе - в нем есть магазины, работающие до 10 вечера! А вот отель оказался уже похуже, номера поменьше и без излишеств в виде кухни. Зато внизу оказался хороший греческий ресторанчик с очень адекватными ценами и отличной едой, а на горе над Ллёрахом - развалины средневекового замка. Здесь наконец-то мы смогли более-менее спокойно жить.
Хотя, конечно же длительные выезды на предприятия никто не отменял. Германия запомнилась посещением Баден-Бадена, поездкой через Шварцвальд (круто!) на семинар и производством Мерседеса.
Именно там я ощутил себя как в фильме Терминатор: кругом роботы, которые делают машины почти без участия людей(я видел от силы человек 5), роботы сами себя проверяют, друг друга контролируют...
Тут как раз подумалось, что фильм то далеко уже не фантастика.

Франция

Это самая расслабленная из всех трех стран, где мы были на стажировке. Но и самая душевная! На производстве Liebherr (я не знал, что они не только холодильники производят) нам показали и рассказали все, что можно. А потом еще и накормили так, что с производства все уходили веселые и довольные, как волк в мультике «Жил-был пёс».
Во Франции же были дегустации вин и кофе, опять семинары и заключительная лекция в Страсбургском университете.

Бонус

5a4dd6b2c5e124cf53a66f22e98cb67f.jpg
В качестве бонуса у нас было единственное воскресенье, которое мы могли провести по собственному разумению. Часть группы вместе со мной (я же не могу не погонять-не посмотреть на окружающие виды) решила взять машину и покататься по собственному маршруту.

Мы заехали на Рейнский водопад в Швейцарии (один из двух самых больших в Европе), потом проехали вдоль Боденского озера (обалденные виды) в Линдау (Германия, Бавария).

По планам после этого мы собирались "домой" в Ллёрах, да и время было уже позднее, но когда на маршрутизаторе увидели, что в 30 км находится Лихтенштейн, мы не смогли там не побывать хотя бы проездом.

Честно говоря не страна, а капля на карте. Территория настолько мала, что мы почти и не поняли, как проехали целое государство. Да и жителей там почти как в моем родном районе - около 36 тысяч. Столица - Вадуц, ничего особенного вообще.

 Но, мой великодержавный шовинизм был попран тем, что на этом ограниченном пространстве люди умудряются зарабатывать кучу денег и жить лучше...

Итоги

  1. За время стажировки (13 дней вместе с прибытием/убытием) было посещено больше 25 предприятий, торговое представительство России в Берне, российское консульство в Страсбурге, семинары в различных компаниях и в известном Страсбурском университете.
  2. 15 незнакомых человек из различных регионов России превратились в дружный коллектив, который до сих пор еще общается друг с другом. Мы познакомились, за время поездки и подружились и теперь я знаю, с кем могу стать партнером по бизнесу или обратиться за помощью в конкретных городах.Это отлично.
  3. Институт МИРБИС отлично организовал эту стажировку (правда на других я не был, но вот мое впечатление именно такое), было несколько трудно из-за сжатых сроков, я даже похудел на 3 килограмма!
  4. Стажировка реально расширила кругозор. Мы объездили и посетили много разноплановых компаний, занимающихся совершенно отличающимися друг от друга видами деятельности. И малый бизнес и крупный. В трех странах. У них достаточно большой уровень конкуренции внутри страны и Евросоюза, поэтому приходится очень серьезно работать с маркетингом. Каждая компания ищет свою изюминку, свое УТП и активно над этим работает. Руководители и основатели компании используют любую возможность для продвижения своего бизнеса – за этим очень полезно наблюдать.
  5. Для своей деятельности (работа в сфере недвижимости и юридических услуг) наметил некоторые наработки, которые активно используются компаниями Германии, Швейцарии и Франции. Была организована встреча с коллегами из Германии, в будущем, при расширении бизнеса, знаю к кому и с помощью кого обратиться.
Если подвести общий итог - поездка и учеба дала толчок к развитию.
Я расширил компанию, с которой начал учиться. Сейчас открыл еще одну.
И всё еще впереди!
Мероприятия и программы по теме:
[Президентская программа]
Презентация программ MBA, EXECUTIVE MBA & DBA Презентация программ MBA, EXECUTIVE MBA & DBA Презентация программ MBA, EXECUTIVE MBA & DBA

Презентация программ MBA, EXECUTIVE MBA & DBA

16 сентября 2026
2 часа
Управление проектами

Управление проектами

18 сентября 2026
16 ак. часов
Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг

18 сентября 2026
3 месяца
#Президентская программа
0

Еще интересное в нашем Блоге

Группа ВТБ завершила двухмесячную корпоративную программу в МИРБИС

Более 30 лет МИРБИС создает корпоративные программы для бизнеса – от интенсивов до MBA и EMBA, адаптируя содержание, экспертов и формат под задачи компании. В 2025/2026 учебном году бизнес-школе доверили развитие команд десятки компаний. Один из таких партнеров – ВТБ: новый двухмесячный цикл обучения для руководителей компании объединил управленческие, финансовые и коммуникационные дисциплины.
#Короткие программы и курсы
278
4

МИРБИС занял 2-е место в Народном рейтинге бизнес-школ России

Школа бизнеса МИРБИС заняла 2-е место в XVII Народном рейтинге российских бизнес-школ MBA.SU. Самые высокие оценки выпускников школа получила за эффективность обучения, деловые связи, личное и профессиональное развитие, а также готовность рекомендовать программы MBA и EMBA. МИРБИС вновь вошел в число лидеров, оставаясь независимой частной бизнес-школой.
#МВА #Executive MBA #DBA
329
2

Рост по формуле: какие процессы действительно увеличивают выручку в B2B и как на их основе создан ИИ-ассистент для диагностики продаж

Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.

МИРБИС объявляет о наборе на Президентскую программу подготовки управленческих кадров

МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.

Женщины в бизнесе чаще мужчин опираются на моральные принципы и универсальные нормы

Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.

Защита на максимум: в Школе бизнеса МИРБИС прошли финальные презентации группы EMBA-52

Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».

Телеграм
ЛЕНТА
От Практиков развития бизнес-практикам!Наши коллеги и партнеры проводят 10-13 сентября фестиваль «ПиР. Практики развития».В очередной (уже 15-й!) раз планируется масштабное мероприятие: 450+ выступлений, 17 параллельных секций и сотни спикеров — эксперты, руководители, предприниматели, HR и L&D-практики, тренеры, исследователи, люди из искусства и культуры.Среди спикеров ПиРа-2026 — Наталья Лебедева, профессор бизнес–практики МИРБИС, Марк Кукушкин, Марк Розин, Гаретт Джонстон, Марина Починок, Радислав Гандапас, Татьяна Мужицкая, Аркадий Цукер, Никита Непряхин, а также сильные профессионалы из Яндекс, Сбер, РСХБ, Билайн, РЖД.Тема ПиРа-2026 — «Бизнес как искусство». Поэтому в этом году в программе не только бизнес-эксперты, но и люди искусства – музыканты, актёры, режиссёры, театральные педагоги и поэты:Сергей Бурлака с темой «Команда как оркестр», Иван Никифорчин с темой «По ту сторону дирижёрского пульта», Владимир Вишневский, который проведет вечер поэзии.Заглавная тема фестиваля про то, как рождается замысел и где искать вдохновение, как создавать вместе, развивать мастерство, принимать сложные решения, работать с людьми и командами. И, конечно, исследовать, что происходит с профессиями, бизнесом и человеком, когда в нашу работу всё активнее входят технологии и ИИ.
Мы задали преподавателям МИРБИС одну и ту же ситуацию. Ответы не совпалиВо вторник мы спрашивали, что делать, если личные проблемы сильного сотрудника начали влиять на результат команды. Проголосовали 69 человек, чаще всего выбирали вариант «Предложу отпуск или временную паузу» – 49% голосов. Наименее популярным стал ответ «Начну искать замену сразу, не дожидаясь ухудшения результата» – 6%.Ту же ситуацию мы отдали преподавателям школы. Интересно было не найти правильный ответ, а увидеть, какие факторы каждый считает решающими.Разошлись они не в мере жесткости, а в том, что считать предметом решения: состояние человека, устойчивость команды или срок, за который ситуация должна разрешиться.В управлении редко бывает один правильный ответ. Чаще есть несколько, и выбор между ними определяется тем, за что вы отвечаете в первую очередь. Ответы наших экспертов читайте в карточках.
Команда может выполнять все ваши поручения и все равно не делать главноеВ понедельник вы определили приоритет на неделю. Во вторник появился срочный клиентский вопрос. В среду изменились вводные. В четверг руководство попросило подключиться к новой задаче.Каждое решение по отдельности кажется обоснованным. Вы не даете команде бессмысленную работу, а реагируете на то, что происходит. К пятнице исходный приоритет снова переносится. Команда не бездействует: закрывает задачи, отвечает на запросы, участвует во встречах. Внешне все выглядит как высокая загрузка.Команда может идеально выполнять новое поручение и при этом системно не выполнять то, ради чего она существует.Здесь легко увидеть проблему в исполнении. Но если посмотреть на несколько недель подряд, окажется, что внимание команды каждый раз уходит туда, куда руководитель направил его последним.Проверьте себя по чек-листу. Посмотрите не только на то, что команда не успела, но и на то, сколько раз вы сами меняли направление ее работы.
Команда часто знает, почему проект провалится, еще до его запускаПросто в момент согласования плана никто не хочет становиться человеком, который говорит «а это вообще может не сработать». Поэтому риски делаются очевидными уже после провала, когда называть их поздно и безопасно.Перед следующим запуском попробуйте один прием. Не спрашивайте команду, что может пойти не так. Спросите иначе: «Прошло полгода. Проект провалился. Почему?»Разница в том, что провал в этой формулировке уже случился, и объяснять его не страшно. Дальше разберите четыре вещи: какие риски вы сейчас недооцениваете, от кого зависит результат и что будет при задержке, какие решения могут оказаться ошибочными и какие сигналы покажут проблему раньше остальных.Это не заменяет планирование. Это проверка перед тем, как компания вложит время и деньги.
Что делать, если личные проблемы сильного сотрудника начинают влиять на бизнес?Представьте ситуацию.Сотрудник работает с вами несколько лет. Он силён, надёжен, знает клиентов и процессы. Но сейчас у него серьёзный личный кризис.Он чаще отсутствует, хуже выходит на связь, начинает срывать сроки. Часть его работы забирает команда, клиенты замечают проблемы.Вы понимаете причины и не хотите терять человека. Но вы отвечаете не только за него. Вы отвечаете за результат бизнеса и за остальных сотрудников, которые постепенно начинают компенсировать его отсутствие.Где в такой ситуации проходит граница между поддержкой человека и ответственностью руководителя?Голосуйте в опросе ниже. В четверг покажем, как ту же ситуацию разобрали преподаватели МИРБИС. Интересно не найти единственный правильный ответ, а увидеть, какие факторы каждый из них считает решающими.
Сильная идея – только начало. Как довести коллаборацию до бизнес-результатаМожно придумать сильную коллаборацию. Но дальше начинаются лицензирование, производство, логистика, сроки, экономика – и именно здесь идея либо превращается в работающий бизнес-продукт, либо теряется по дороге.Александр Зейтц, выпускник EMBA МИРБИС, умеет проводить успешные проекты через весь этот путь. Школу бизнеса он окончил в 2020 году, а сейчас его компания Zeytz работает с крупными брендами и с ведущими музеями.В 2026 году проекты Александра получили профессиональное признание: золото Silver Mercury 2026 за коллаборацию Burger King × «Король и Шут» и победу в премии «Форма-Арт» с проектами для трех известных музеев. «Для меня награда важна не как кубок на полке. Это независимая проверка того, что команда смогла соединить стратегию, креатив, производство и коммерческий результат в одном проекте. Особенно ценно, когда отраслевое жюри признает именно эффективность мерча как инструмента бизнеса, а не только его визуальную выразительность», – делится Александр Зейтц.Что именно стоит за этими результатами, как построить успешные коллаборации, читайте в интервью на сайте МИРБИС. 
Вы платите поставщику раньше, чем успеваете продать его товарФормально это отсрочка. Фактически вы кредитуете чужой бизнес своими оборотными деньгами. Пока продажи идут, эту цену не считает никто.29 июня X5 остановила закупки всей продукции Ferrero: Kinder, Raffaello, Nutella, Ferrero Rocher. Спрос не падал, товар продавался. Причин у сети было две. Доходность производителя, заложенная в отпускные цены, кратно превышает ее собственную рентабельность. И условия оплаты «не сбалансированы со скоростью реализации продукции»: сеть платила за конфеты раньше, чем они уходили с полки.Позицию Ferrero мы не знаем, компания конфликт публично не комментировала. Стоит держать в уме, что у поставщика обычно есть свои основания. Спор в таких историях редко про жадность. Он про то, кто из двоих финансирует разницу.Оба решения были защитимы. Оставить товар и дальше оплачивать чужую рентабельность. Убрать и потерять продажи вместе с людьми, которые приходили именно за ним. Чем закончилось, неизвестно до сих пор. С Mars годом раньше условия пересмотрели за два месяца.
Сколько может стоить риск, который вы не заложили в цену товара?Представьте, что у вас на складе маркетплейса лежит товар на 5 млн рублей. Маржа рассчитана, логистика оптимизирована, продажи идут.Но что произойдет с бизнесом, если эти 5 млн завтра станут недоступны?История с атаками на склады Wildberries важна не только для селлеров. Она показывает проблему, с которой сталкивается любой бизнес, который зависит от чужой инфраструктуры.Можно потерять товар, но на этом потери не заканчиваются.Если запас был критическим, вместе с ним бизнес может потерять продажи, оборотный капитал, клиентов и время на восстановление запасов. Придется искать деньги на новый товар и решать, как быстро вернуть его в продажу.Получается, один сбой в инфраструктуре может затронуть сразу несколько частей бизнеса.И здесь возникает главный вопрос: кто платит за риск, который не заложили в экономику?Если риск не учтен в цене, не покрыт страхованием и под него нет резерва, убыток придется покрывать из собственных средств или прибыли компании.Станислав Казаков, ведущий преподаватель МИРБИС, эксперт по стратегии и развитию продаж, управляющий партнер БТР Консалтинг, комментирует ситуацию со складами маркетплейса:«Скорее всего атаки на склады будут продолжаться, поэтому не стоит рассчитывать на компенсации за поврежденный и сгоревший товар. В такой ситуации важно заранее учитывать возможные потери: закладывать риски в цену как минимум и не размещать большие запасы на одном складе. При этом волшебного рецепта здесь нет».Риск нельзя полностью исключить, но его можно сделать управляемым.Для одного бизнеса это будет распределение запасов или изменение логистической модели. Для другого – страхование или финансовый резерв. А для третьего – пересмотр цены и маржинальности продукта. Универсального ответа действительно нет, но есть универсальный вопрос: сколько будет стоить вашему бизнесу сбой и готова ли ваша экономика к этой цене?Для начала можно проверить и посчитать хотя бы эти 5 показателей:• Что потеряет компания, если завтра ее основной запас станет недоступен.• На сколько дней хватит бизнеса без него.• Сколько будет стоить восстановить запас.• Какая часть оборотного капитала сегодня сосредоточена в одной точке.• За счет чего компания покроет этот убыток, если компенсации не будет.Цена риска – это не стоимость товара, который можно потерять. Это стоимость всех последствий, которые возникнут, если бизнес не сможет продолжать работать как обычно.
CRM заполнена. Отчеты есть. Почему тогда руководитель все равно узнает о проблемах в продажах слишком поздно?Продажи просели на 15%.Где именно проблема?Стало меньше новых сделок? Менеджеры хуже доводят клиентов до следующего этапа? Сделки начали зависать? Увеличился цикл продажи? План изначально был нереалистичным?Если для ответа руководителю нужно открыть пять отчетов, собрать совещание и вручную разбираться в каждой сделке, CRM работает как база данных, но не как система управления продажами.И это довольно дорогая проблема.Пока команда выясняет причины, сделки продолжают зависать. Прогноз расходится с фактом. Менеджеры работают с разной эффективностью. А проблему замечают уже после того, как она отразилась на выручке.Хорошая CRM должна не просто отвечать на вопрос «что произошло?», а помогать понять «где мы теряем деньги и что с этим делать сейчас?».Для этого мало купить систему и заставить сотрудников заполнять карточки.Сначала необходимо определить:•какими процессами компания хочет управлять;•какие этапы сделки действительно имеют значение;•какие данные нужно собирать;•какие показатели должны видеть менеджер, РОП и руководитель;•и главное – какое управленческое решение должно следовать за каждым отклонением.Только после этого появляется нормальная аналитика.А уже поверх нее имеет смысл подключать ИИ.Сегодня ИИ-инструменты могут искать аномалии в данных CRM, анализировать воронку, рассчитывать показатели, собирать отчеты и дашборды и помогать быстрее находить проблемные участки.Но ИИ не исправит хаотичный процесс и плохие данные. Он усиливает ту систему управления, которая уже построена.Именно эту цепочку – от бизнес-процессов и архитектуры CRM до управленческой аналитики и ИИ-инструментов, разберем 27 августа на бесплатном мастер-классе МИРБИС:«CRM как система управления продажами: от бизнес-процессов к ИИ-аналитике»На конкретных примерах разберем:✅ как связать CRM с реальными процессами продаж, а не с формальным заполнением карточек;✅ какие показатели действительно нужны руководителю для управления воронкой, конверсией, скоростью сделок, планом и прогнозом;✅ как построить управленческую аналитику и не получить еще двадцать отчетов, на которые никто не смотрит;✅ где ИИ действительно полезен в работе с CRM;✅ как применять ИИ-агентов и вайб-кодинг для анализа данных, отчетности и дашбордов.
Что изменится в работе управленцев с 2027 года: новый ГОСТ для руководителейРосстандарт утвердил новый национальный стандарт по управлению безопасностью труда и охраной здоровья – ГОСТ Р ИСО 45003–2026. Он вступит в силу с 1 февраля 2027 года.Ключевая идея документа: «Поощрение и поддержка участия в труде, а не принуждение к нему с большей вероятностью обеспечат результативность и устойчивость».Стандарт требует, чтобы руководители:•ставили перед сотрудниками четкие и понятные задачи;•регулярно консультировались с работниками, вовлекали их в принятие решений и давали обратную связь;•пересматривали графики и должностные обязанности, не допуская «машинного» темпа работы и непредсказуемых смен;• исключали буллинг, социальную изоляцию и любые формы неравенства;•не скрывали от подчиненных важную информацию и не злоупотребляли полномочиями.При этом ГОСТ носит добровольный характер,  штрафов за его несоблюдение нет. Но часть перечисленных моментов уже закреплена в Трудовом кодексе.На карточках – мнение Марины Корсаковой, к.э.н., ведущего преподавателя МИРБИС, бизнес-тренера, о том, принесет ли стандарт практическую пользу и что мешает его применению.❤️ – отличный ГОСТ, давно пора