Андрей Иванович, Вы выступаете консультантом в таких разных по темпу сферах, как телекоммуникации, ритейл и производство. Что позволяет Вам быть эффективным консультантом в различных направлениях? Это три разных системы преподавания, или есть некий базис, который помогает Вашим слушателям повышать эффективность вне зависимости от сегмента?
Меняется как контекст, так и сами дисциплины. За 18 лет преподавания я прошел значительный путь от продаж и управления отделом продаж, заканчивая стратегическим менеджментом и большими данными.
Чтобы быть полезным, есть совершенно простое правило – развиваться быстрее, чем твои клиенты. Фактически, рецепт очень простой – я экономлю для них время, потому что изучил и систематизировал некую область раньше, чем они. А второй момент, это умение переносить ситуацию из отрасли в отрасль. На самом деле продукт в ритейле и телекоме он, безусловно, разный, но принципы и аналогии очевидны. И, соответственно, их можно использовать.
Вы также консультируете в рекламе, брендинге, по другим средствам продвижения. Что обуславливает такую многозадачность – это желание быть компетентным в смежных дисциплинах или необходимое условие? Возможно ли сейчас быть конкурентным, имея узкую специализацию?
Есть место узким специалистам, есть место специалистам широкого профиля. Существует концепция «ежей» и «лис». «Ежи» – как иголка, очень узкий специалист, очень глубокий - и он работает по конкретному профилю. «Лисы» – это те, кто имеет широкое представление, но, может быть, не отличаются глубиной. Зато они умеют синтезировать разные мысли и идеи.
Сегодня мир маркетинга крайне динамичен, и чтобы не только разбираться, но и преподавать, давать полезные советы, имеющие стратегическую ценность, актуальные хотя бы через год-два необходимо сохранять очень высокий уровень компетенции. У Вас это получается. В чём секрет?
Много работать, много общаться, много читать. Но, наверное, глупо надеяться, что актуальными окажутся все знания вообще.
Бизнес – это как язык. В нем могут появляться новые слова, но если вы знали, например, японский и этот язык какое-то время был в «пассиве», то вам его возобновить и восстановить не составит большого труда.
Когда мы говорим о каких-то изменениях… в любой дисциплине есть фундамент, который не меняется.
Маркетинг действительно одна из самых изменчивых дисциплин. Меняются каналы продвижения, меняется механика каким-то образом – но, по своей сути, некий фундамент, и мотивация клиента, их реакции и ключевые элементы бизнес-моделей остаются таким же.
Я приведу такую шутку, она мне очень нравится: «Любой из успешных брендов, продуктов на рынке эксплуатирует как минимум один из семи смертных грехов». Играет на них. И если посмотреть на смертные грехи, которые были описаны больше 2000 лет назад - в общем, с тех пор не поменялось ничего. Ни новых не появилось, ни старые не перестали быть актуальными.
Эта шутка подрывает всю концепцию социально ответственного бизнеса
Здоровая толика цинизма должна быть у профессионала. Я никогда не пойду лечиться к сильно сопереживающему врачу. К циничному – пойду, потому что он, игнорируя все мои слёзы, сопли и так далее – меня вылечит.
Доля цинизма, критического мышления она имеет место быть. К сожалению, сейчас очень часто, на мой взгляд, встречаются ширмы, за которыми мы прячемся, прячется бизнес. Собственно, сама концепция социально ответственного бизнеса является одним из инструментов позиционирования. Она не появилась как развитие моральных принципов в чистом виде. Это один из инструментов в борьбе с конкурентами.
На Вашем личном сайте указаны ценности, в которые Вы рекомендуете инвестировать. И первое место занимает «семья, родные, близкие, добрые отношения». Не могли бы Вы рассказать подробнее о важности инвестиций в семью? Ведь это достаточно редкий тезис в бизнес-образовании.
Что такое инвестиции? Это внимание, время, чтобы баловать, развивать, общаться – в первую очередь, внимание. Почему можно использовать слово «инвестиция» – для меня ключевой ресурс, это время. Фактически, я продаю его, и, соответственно, в данном случае «инвестирую» время в сферу близких.
В качестве «возврата инвестиций» мы получаем гарантии. Рано или поздно случается какая-то ерунда, и никто кроме семьи, чаще всего, в такой ситуации не поддержит. Поэтому в семью и близких надо «инвестировать». Чтобы что-то получить, на что-то рассчитывать – сначала необходимо создать для этого задел.
В Сети можно найти Ваше тестирование собственного инструмента анализа профилей в Facebook. Вы не могли бы рассказать подробнее как о причинах, по которым Вы занялись созданием такого инструмента? И о его целях.
В ходе анализа набора данных для небольших практических задач мы обрабатывали очень много профилей из Вконтакте. Однако было необходимо расширить задачу, включив анализ авторитетности информации из других соцсетей. Много информации было в Facebook, а не Вконтакте, а Facebook достаточно закрытая штука, пришлось писать специально обученный скрипт по парсингу FB и данных профиля – «лайки», «друзья» и прочая.
Сделали любопытный рейтинг, и это было темой номер один в кулуарах одной конференции – какое ты место в рейтингах занимаешь и почему. В общем, было забавно. Результат достигнут, задачи решены.
Сейчас Facebook очень ограничил возможности по сбору информации, и потому переключились на другие задачи. Но инструмент жив, действует, и если надо его можно достать и «освежить».
Среди Ваших компетенций указывается разработка и обучение с использованием бизнес - симуляций. Можно предположить, что, как и инструмент анализа профилей в ФБ, метода обучения и бизнес симуляций – она авторская. В чем её особенности?
Я глубоко не систематизировал то, что уже создано на рынке – а там очень много идей и разработок. Возможно – и, скорее всего - я придумал велосипед. Но в какой-то момент, в 2010 году - я как раз вёл корпоративный курс для МТС - необходимо было закрепить материал.
И появилась идея - почему бы не сделать бизнес-симуляцию по управлению отделом продаж, где в основе лежала бы модель рынка с реакцией клиентов, позволяющая опробовать те или иные решения.
Бизнес-симуляции не являются для меня постоянным бизнесом, хотя МТС является моим постоянным клиентом и сейчас я делаю для них очередную версию уже стратегической игры. Есть два нюанса моих бизнес-симуляций.
Во-первых, модель рынка - очень приближенная к реальности, к реакциям, возникают узнаваемые ситуации и результаты.
Во-вторых, игра получается целостная, так как я сочетаю в себе весь набор компетенций для создания этой игры. А именно – я её программирую сам, я разрабатываю идею-сценарий, я имею представление о педагогическом дизайне, соответственно, как строить обучение. И, наверное, как раз целостность позволяет делать такую бизнес-симуляцию относительно недорого, быстро и интересно.
Вы преподаете по направлению Executive MBA для госслужащих и для частных компаний. Скажите, есть ли разница в запросах слушателей, и где выше интерес к повышению управленческих навыков?
У госслужащих, как правило, практикуется классический курс маркетинга, без специальной адаптации к госслужбе – то есть, на самом деле, никаких запросов особых там не было.
Безусловно, есть отличия в запросах для государственной службы, но я исхожу из очень простого принципа, из легенды про Маргарет Тэтчер.
Когда она пришла к власти, получив в наследство разваленную экономику Британии, она собрала 10 ведущих британских бизнесменов и обратилась к ним за советом.
Те попросили 10 дней и доступ к документам. Через 10 дней они сказали: «Госпожа премьер-министр, нам все понятно, мы разложили ситуацию. Но есть маленький вопрос, мы не смогли на него ответить: чем вы торгуете?»
Тэтчер ответила: «Господа, вы что?! Я премьер-министр, я представляю государство». Они говорят: «Нам очень важно понять, чем вы торгуете. Потому что - у вас есть компания, есть доходы, есть расходы. Но мы не понимаем, чем вы торгуете, и поэтому не можем дать рекомендации».
В этот момент, по легенде, на Маргарет Тэтчер снизошло озарение, что государством можно и нужно управлять как бизнесом. Что оно оказывает различные услуги, для бизнеса, для людей, а в ответ получает налоги. И это подтолкнуло к одной из самых широкомасштабных реформ за всю историю британского управления.
Я эту историю всегда рассказываю госслужащим. Как пример того, что такой подход позволяет здорово пересмотреть как тактические, так и стратегические вещи, моменты, взгляды. Это очень интересно
