«Бизнес-мафия» в МИРБИС
Cлушатели МИРБИС делили 50 000 мирбискоинов и выводили шпионов на чистую воду.
31
0
16 мая в МИРБИС прошла панельная дискуссия на тему противодействия корпоративному мошенничеству. Модератор и организатор встречи — доктор экономических наук, профессор, руководитель специализации MBA «Финансовая стратегия компании» Екатерина Лисицынa отметила, что сейчас бизнес особенно нуждается в открытом разговоре о механизмах выявления мошенничества и борьбы с этим явлением.
«Разрыв между количеством преступлений и эффективностью их обнаружения натолкнул нас на то, что об этом надо говорить, при этом говорить много, подробно, помогая бизнесу бороться», — подчеркнула Лисицына.
Именно поэтому были приглашены практики — директор АНО «Финансовые расследования и судебные экспертизы» (Fi.center), к.э.н. Сергей Ефимов и генеральный директор ООО «Лебер Групп» Артем Сорокин — для обмена знаниями и примерами из реальной практики.
Сергей Ефимов сразу обозначил, что интерес к противодействию мошенничеству заметно вырос. Если раньше о проблеме задумывались единицы (по опросам, 5-10%), то сегодня уже «30 на 70» — около 30% опрошенных руководителей считают этот вопрос актуальным. «Статистика свидетельствует о том, что предприниматели, топ-менеджмент этой проблемой заинтересовались», — констатировал спикер. Он подчеркнул: в крупных компаниях борьба с мошенничеством давно входит в комплаенс и заботу собственников, но аналогичную настороженность постепенно вырабатывает и средний бизнес.
Ефимов подробно охарактеризовал условия российского рынка, благоприятные для «сомнительных» операций. Многие контрагенты ведут двойную деятельность: с одной стороны, они занимаются официальным бизнесом, с другой — проводят теневые сделки (уклоняются от налогов, обналичивают средства, участвуют в сомнительных операциях). Эксперт напомнил, что в России около 7 млн компаний и ИП, из которых 15% вообще не имеют штатных сотрудников, 51% имеют лишь 1-2 человека, и только 34% — более трех. В этой массе сотни тысяч «околобизнесовых» игроков.
«У нас есть плохие и околоплохие контрагенты, которые наряду с обычной деятельностью осуществляют схемные операции», — заметил Ефимов.
Подобные фирмы, по сути, создают благоприятную почву для злоупотреблений, ведь именно с ними честным предприятиям приходится взаимодействовать, рискуя пополнить число жертв мошенников.
Ефимов отметил, что самые частые преступления в экономической сфере — это хищения в финансово-хозяйственной деятельности (включая разные варианты мошенничества, растраты), затем коррупционные преступления (особенно участие сотрудников в завышенных закупках через сговор) и на третьем месте — уклонение от уплаты налогов. Во многих случаях коррупция становится «механизмом» совершения мошенничества — без согласия какого-нибудь менеджера вывести активы из компании сложно. По словам эксперта, с возрастанием налоговой нагрузки растут и схемы ухода от уплаты налогов, а цифровые системы контроля (например, АСК НДС) выталкивают предпринимателей в более прозрачную, но зачастую «серую» зону, где и рождается корпоративное мошенничество.
Ефимов напомнил, что в других странах борьба с корпоративным мошенничеством ведется уже много лет, и в них широко используют термины misappropriation (присвоение активов) и различают фальсификации учета и коррупцию. В России же юридическая формулировка «мошенничества» охватывает все разновидности обмана, а не только классическое хищение. Как отметил спикер, из-за этого иногда сложно подобрать «правило игры»: по одному стандарту аудита к мошенничеству относят и подделку документов, и манипуляции с отчетностью, в то время как для Уголовного кодекса это статья о хищениях. Но главное, по его словам, то, что российские компании постепенно перенимают мировой опыт: появляются программы и методики финансового анализа, которых раньше не было.
Основу доклада Ефимова составил обзор пошаговой методики борьбы с мошенничеством. Сразу после выявления аномалии в бизнес-процессе (резкое изменение оборотов, подозрительная закупка, отклонение в бухгалтерии и пр.) он рекомендует незамедлительно инициировать служебную проверку. На этом этапе собираются данные: проверяются документы, выгружается аналитика по учету и продажам, ищутся следы преступной схемы. Цель — понять, с каким именно нарушением имеет дело компания. После этого топ-менеджмент принимает решение о дальнейших действиях: подавать ли заявление в правоохранительные органы, подавать ли в суд гражданский иск или решать проблему внутри компании (например, увольнением виновного). То есть Ефимов четко разграничил три стадии: выявление, реагирование и сбор доказательств, принятие решений (правовые или организационные меры). Важно, что на каждом шаге должна быть понятная методика.
Ефимов перечислил ключевые инструменты обнаружения мошенничества:
Ефимов привел пример из строительного бизнеса. Одна фирма десятилетиями качественно устанавливала сантехнику на объектах: заказывала дорогие итальянские комплектующие и имела отличную репутацию у клиентов. Однако неожиданно сразу несколько заказчиков пожаловались на брак: выяснилось, что менеджеры фирмы начали заменять оригинальные детали на дешевые аналоги из Белоруссии, при этом выставляли счета за итальянское оборудование. Поначалу такую «локализацию» долго не замечали, но со временем жалобы клиентов заставили провести проверку. В результате, мошенничество было раскрыто. Этот случай, по словам Ефимова, демонстрирует, что даже солидная фирма может оказаться жертвой мошенников, если не контролирует каждую стадию поставки и не проводит выборочные проверки.
Особо Ефимов подчеркнул роль руководства: «Самое главное — это руководство. Если руководитель и бенефициар подают плохой пример, это уже половина беды», — подчеркнул он. Если собственник привык «скрывать все» или закрывать глаза на серые схемы, сотрудники быстро усваивают модель «как правильно прятать и не платить». А если в компании принято публично разбирать нарушения и показывать, что мошенничество карается, это создает мощный сдерживающий эффект. При этом в крупных организациях могут существовать отдельные службы (внутренний аудит, экономическая безопасность), которые иногда «перетягивают одеяло» друг у друга за право расследовать случаи. Ефимов предупредил, что важно координировать эти усилия и назначать ответственных: только так топ-менеджмент сможет своевременно принять решение — взыскать убытки через суд или без шума уладить ситуацию.
По словам Сергея, компаниям необходимо строить систему противодействия мошенничеству на трех китах — прозрачном учете, продвинутых цифровых методах аналитики и неукоснительном исполнении корпоративных правил «сверху вниз». Именно такой комплексный подход позволит своевременно обнаруживать схемы, документировать факты и защищать бизнес от потерь.
Следом выступил Артем Сорокин, генеральный директор ООО «Лебер Групп» (производитель детских игровых площадок). Он начал с собственного опыта: в одной из компаний, которую он приобрел, обнаружилось мошенничество. Как оказалось, менеджеры партнерской фирмы подделывали документы, чтобы увеличить выручку на бумаге. «Как это называется? "Эффективно представлять отчеты"», — отметил Сорокин, отсылая к выступлению Сергея Ефимова. Критичной суммы ущерба не было, но этот эпизод сильно повлиял на его представление о том, как правильно выстраивать корпоративную политику.
Главная идея — культура компании. Сорокин сформулировал простой, но фундаментальный тезис: правильная корпоративная культура и выстроенные внутри компании отношения — залог того, что мошенничество сведется к минимуму. Важнее любых технических мер именно пример руководителя. Если владелец бизнеса сам привык «прятать от налогов» или строить теневые схемы, сотрудники выносят этот «формат» на уровень политики фирмы.
«Когда бизнес сам скрывает что-то от налогового органа, это становится некой „модой“, которую мы выносим дальше сотрудникам, показывая им: "правильно прятать, правильно не платить, правильно скрывать"», — объяснил спикер. Наоборот, открытость руководства транслирует: «Правильно работать честно».
Для Артема Сорокина имело значение то, что описанный инцидент произошел именно в приобретенной им компании, а не в фирме, которую он построил сам. «Для меня очень показательно, что такая ситуация возникла не в нашей компании, которую мы строили, а в компании, которую мы приобрели, где корпоративная культура исторически построена иначе», — поделился он. Это позволило ему сравнить две среды: в «нашей» компании давно закреплена практика прозрачности, а в «приобретенку» эти устои не перешли.
Сорокин подробно описал два подхода к управлению. «Путь тишины»: при нем руководство воздерживается от публичного контроля, проблемы «закрываются» внутри. По словам Сорокина, у такого подхода есть краткосрочные плюсы: сотрудники меньше задают вопросов, руководителю проще демонстрировать внезапную «аномальную прибыль» и не отвечать за потери.
«Такое скрытое ведение дает возможность собственнику генерировать аномальную прибыль, а команда не задает лишних вопросов», — признался он. Но есть и минусы: лишая сотрудников информации, руководитель начинает сильно опираться на узкий круг людей, которым доверяет. Это осложняет делегирование полномочий и может породить атмосферу страха: «Если все ведется за закрытыми дверями, сложно делегировать, потому что всегда есть ограничения», — предупредил спикер.
В режиме же открытости («прозрачности») компания максимально открыта: отчеты доступны, процессов не скрывают, а о недочетах сообщают публично. Сорокин заявил, что лично выбирает именно этот путь:
«Я предпочитаю путь прозрачности, ведь тогда многие специальные инструменты контроля не требуются». При честной политике сотрудникам сразу видно, что преступные схемы не приветствуются, и возникает естественный «самоконтроль». «Если люди знают, что я могу открыто показать, сколько зарабатывает собственник, — нет смысла выдумывать», — пояснил он.
Из выступления Сорокина мы собрали практические рекомендации. Прежде всего, руководство компании должно подавать образец честности: завести привычку открыто обсуждать финансы, заявлять о нулевой толерантности к рискам и демонстрировать публичные разборы случаев мошенничества (без фамилий). Он также посоветовал обеспечить справедливую мотивацию сотрудников: настраивать внутренние «грейс-периоды» для честного исправления ошибок и премировать тех, кто своевременно сообщает о нарушениях. Важно, что такой подход способствует укреплению доверия внутри компании. Как отметил Сорокин, в долгосрочной перспективе фирмы с открытой моделью управления выигрывают репутационно и получают лояльность клиентов и партнеров: «Выгода на стороне тех, кто играет по правилам».
Помимо этого, гендиректор отметил, что даже международная экспансия его компании невозможна без прозрачности. Сейчас «Лебер Групп» (с офисами в странах СНГ и Ближнего Востока) выросла на честной основе — и зарубежные клиенты ценят этот подход. В целом Сорокин сделал акцент на том, что прозрачность — это инвестиция в устойчивость бизнеса, пусть краткосрочные прибыли и не кажутся такими высокими.
В конце встречи, когда участники окружили экспертов, мы смогли прорваться и задать им по одному вопросу.
Сергей Ефимов: Такое ощущение у многих — и это иллюзия. Люди по природе склонны думать, что плохое случается с другими. Но статистика говорит об обратном: примерно каждая вторая компания так или иначе сталкивается с мошенничеством. Это 50% — подброс монетки. Повернется неудачной стороной, и вы в зоне риска.
Средний ущерб от мошеннических действий составляет около 5% от выручки. А если к этим действиям причастны собственники или топ-менеджеры, то ущерб может достигать 10-20%. Так что позиция «это где-то там, не у нас» сродни тому, как страус прячет голову в песок. Да, может повезти. Но куда надежнее быть готовым.
Нельзя рассчитывать, что проблема обойдет стороной. Лучше вовремя подумать о системе контроля, превентивных мерах и внутренней безопасности, чем потом заниматься спасением уже случившегося.
Вы выразили интересную мысль: если сотрудники ассоциируют бизнес с личностью руководителя, им становится сложнее нанести вред компании. Объясните, как это работает, и к чему приводит такой подход.
Артем Сорокин: Я действительно воспринимаю бизнес как продолжение себя. И когда сотрудники видят, что компания — это нечто личное для руководителя, у них меняется отношение. Они начинают воспринимать бизнес не как безликую структуру, а как часть живого человека. В такой ситуации людям труднее принимать решения, которые могут навредить, потому что подсознательно они чувствуют, что вредят не чему-то абстрактному, а конкретному человеку, с которым работают каждый день.
Я пришел к этому пониманию постепенно. Это во многом гуманитарная история: мы склонны относиться безразлично к безликому, и гораздо бережнее — к тому, что нам понятно и близко. Бизнес сам по себе не живой, но как только за ним начинают четко просматриваться люди, появляется эмоциональная связь. Мы словно «оживляем» компанию, наделяя ее человеческими чертами. А то, что кажется живым, нам интуитивно не хочется разрушать.
Конечно, у такого подхода есть и обратная сторона. Когда бизнес и человек настолько тесно связаны, проблемы руководителя могут становиться проблемами компании. И здесь важен управленческий навык — быть в форме. Это значит быть выспавшимся, эмоционально стабильным, энергичным, не тащить свои личные сложности в работу. Это непросто, но необходимо. Потому что, если хочешь, чтобы твой бизнес воспринимался как живой, ты сам должен быть живым — в лучшем смысле этого слова.
