Подбросим шапки!
В Школе бизнеса МИРБИС прошел торжественный выпускной. Слушатели множества групп и направлений MBA и EMBA 27 сентября получили свои дипломы и официально завершили обучение.
29
1
Корпоративное финансирование традиционно воспринимается как совокупность инструментов, позволяющих удовлетворять потребности бизнеса в капитале. Однако в реальной практике привлечение средств – это не изолированная процедура, а элемент стратегии. Именно через стратегический фокус раскрывается логика финансирования как динамической системы, находящейся в постоянной взаимосвязи с этапами развития компании, трансформацией бизнес-модели и меняющимися условиями внешней среды.
Жизненный цикл бизнеса – от стартапа до выхода – формирует логику изменений в финансовых решениях. При этом важна не просто фиксация набора инструментов на каждой стадии, а понимание механизмов соответствия между потребностями компании, доступными ресурсами и стратегическими приоритетами. Финансовая структура не может быть универсальной: она должна быть осмысленной, гибкой и встроенной в более широкий управленческий контекст.
Стадия стартапа – это фаза гипотез. Бизнес-модель еще не проверена, продукт в стадии MVP, рынок не до конца определен. Соответственно, классические источники капитала – банковское кредитование и долговые рынки – практически недоступны. Основные инструменты на этом этапе:
На практике эти источники нередко сочетаются. Например, основатели финансируют начальный этап, а для завершения MVP привлекают капитал от бизнес-ангелов. В дальнейшем, при наличии убедительных результатов (запуске продаж, подтвержденной воронке привлечения клиентов) возможно начало переговоров с фондом ранней стадии.
Основное ограничение на этом этапе – отсутствие подтвержденной экономической модели. Соответственно, инвестор, предоставляющий капитал, принимает на себя высокие риски. Отсюда высокая стоимость капитала, необходимость делиться долей и готовность к серьезной трансформации первоначального замысла. Ошибкой здесь становится попытка выстраивать длинную долговую нагрузку, а без выручки, без залогов и без операционной устойчивости такая стратегия обречена.
Рост предполагает, что бизнес подтвердил свою модель. Есть продукт, есть спрос, есть структура привлечения клиентов, есть устойчивые каналы. Основная задача – масштабирование. Для этого требуются ресурсы: на расширение штата, на маркетинг, на запуск новых производственных мощностей.
Источники финансирования здесь существенно расширяются:
Важно понимать, что выбор инструмента на этом этапе будет определять структуру капитала в будущем. Венчурный раунд, дающий доступ к ресурсам и экспертизе, почти всегда ведет к снижению доли основателей и росту давления на темпы роста. Кредит, напротив, сохраняет контроль, но требует обеспечения и платежной дисциплины. Комбинации возможны, но только при четком финансовом контроле и дисциплине.
На этапе зрелости компания вышла на устойчивую прибыльность. Потоки предсказуемы, структура клиентской базы стабильна, операционные процессы оптимизированы. Здесь цель меняется: не привлечение капитала любой ценой, а его оптимизация. Что это означает:
Главное отличие этой стадии – выбор между краткосрочными и долгосрочными стратегиями. Компания может привлечь средства для выхода на международные рынки либо сфокусироваться на эффективности, снижая долговую нагрузку и улучшая показатели по коэффициентам покрытия.
Финансовая прозрачность на этом этапе критична: рынок требует регулярной отчетности, соблюдения ковенант, подтвержденного кредитного рейтинга. Ошибкой становится игнорирование ожиданий внешних стейкхолдеров: если инвесторы или банкиры не понимают стратегию, доступ к капиталу быстро сокращается.
Кризис может быть вызван падением выручки, ошибками в масштабировании, внешним шоком. В любом случае нарушается платежная дисциплина, возникают просрочки, возможно, дефолт. Главная задача — выиграть время и удержать бизнес.
Основные инструменты:
Финансовое управление здесь неразрывно связано с юридическим сопровождением. Ошибки в переговорах с кредиторами, игнорирование регуляторных обязательств, откладывание реструктуризации могут привести к потере времени, а значит — капитала.
Выход – это не стадия в классическом смысле, а возможная развязка. Он может происходить на любом этапе, если достигнуты цели инвесторов или основателей. При этом сама структура капитала должна быть готова к такому сценарию.
Инструменты:
В таких сделках многое зависит от нюансов: синергии, отраслевых трендов, регуляторных аспектов. Ошибочно ориентироваться исключительно на формальные мультипликаторы: рыночная оценка всегда учитывает нефинансовые параметры – команду, технологии, клиентскую базу.
Главный тезис: корпоративное финансирование – это не механический выбор между кредитом и долевым финансированием. Это система, вписанная в стратегию, культуру и динамику бизнеса. В ней нет универсальных решений. Вместо этого есть параметры выбора:
Понимание этих параметров позволяет выстраивать архитектуру капитала как стратегический актив. Такой подход требует высокой дисциплины, управленческой зрелости и способности к пересмотру своих решений.
Вместо финала – наблюдение: компании, которые выстраивают осмысленную финансовую стратегию в логике жизненного цикла, демонстрируют более высокую устойчивость, гибкость и инвестиционную привлекательность. Финансирование – это не просто «деньги». Это часть долгосрочного лидерства в бизнесе.
Более развернуто тема представлена в статье Павла Лебедева «Инструменты корпоративного финансирования: возможности вдоль жизненного цикла компании» в журнале «Корпоративная финансовая отчетность», №3, 2025.
В Школе бизнеса МИРБИС прошел торжественный выпускной. Слушатели множества групп и направлений MBA и EMBA 27 сентября получили свои дипломы и официально завершили обучение.
С 1 сентября 2025 года в России заработал профстандарт «Специалист по управлению проектами социального воздействия, мониторингу, контролю и оценке социальных эффектов», а 12 сентября Национальное агентство развития квалификаций утвердило первые профессиональные квалификации по этому направлению. Что это означает для вузов, регионов и бизнеса, почему «плата за успех» – не метафора, а новая логика финансирования, и как быстро стране удастся закрыть кадровый дефицит – рассказывает к.х.н., профессор Института МИРБИС, член Совета директоров Национальной ассоциации обучения предпринимательству и ответственный секретарь Совета по профессиональным квалификациям в сфере управления и права Елена Переверзева.
В МИРБИС открылась новая группа Президентской программы подготовки управленческих кадров. Обучение начали двадцать слушателей, и каждый пришел не «за корочкой», а с конкретным проектом развития своей организации. В этом наборе участники выбрали программу «Менеджмент и управление развитием организации» – именно на ее полноценной реализации вуз сосредоточит ресурсы в текущем году.
В МИРБИС мы искренне верим: теория и практика работают на результат только вместе – особенно когда рядом есть живое общение. 1 октября в Школе сомелье CavaCava мы провели первую встречу винного клуба Win Wine с Аллой Третьяковой – руководителем программы MBA «Управление персоналом» в МИРБИС и заместителем управляющего директора по организационному развитию группы компаний «Шоколадница».
В сердце динамичной Москвы зарождается вдохновляющая история: Школа бизнеса МИРБИС взяла под свое крыло двух уникальных пернатых созданий Московского зоопарка.
