Когда бизнес не получает от маркетинга ожидаемого результата, один из самых простых выводов – маркетинг работает плохо. Не те каналы, не те активности, слабая команда или директор по маркетингу не справляется.
Но проблема может возникнуть гораздо раньше – еще до запуска кампаний и распределения бюджета. Если руководство и директор по маркетингу по-разному понимают конечную задачу, не определили зоны ответственности и ожидают результата в разных временных горизонтах, система изначально становится конфликтной.
По мнению преподавателя Школы бизнеса МИРБИС Анны Ситник, ключевой разрыв возникает именно здесь: маркетинг и руководство говорят о разных показателях и не всегда переводят их на общий язык бизнеса.
Ключевые идеи
- Прежде чем оценивать маркетинг, нужно определить, какого именно результата от него ждут.
- Главное нужно согласовать в первые 100 дней работы, а не в момент конфликта.
- KPI директора по маркетингу должны учитывать не только бизнес-результат, но и его реальную зону влияния.
- Выручка важна, но директор по маркетингу не управляет всеми факторами, которые ее формируют.
- От директора по маркетингу требуется P&L-мышление – способность связывать решения с экономикой бизнеса.
- Тактические и стратегические результаты нельзя оценивать в одинаковом временном горизонте (тактика – 90 дней, стратегия – 9-12 месяцев).
- Результатом становится не «доверие к маркетингу вообще», а система управляемого доверия.
Почему маркетинг не дает ожидаемого бизнес-результата
Главная ошибка – начинать разговор сразу с инструментов и показателей, не договорившись о том, какую большую задачу должен решать маркетинг.
Руководитель бизнеса смотрит прежде всего на прибыль, денежные потоки и стоимость компании. Директор по маркетингу – на рынок, аудиторию, бренд, спрос и поведение клиента.
Анна Ситник уверена, что разница сама по себе нормальна. Проблема возникает, когда между этими двумя системами координат нет перевода на общий язык.
«Как человек, выросший из продаж в транснациональной компании, я вижу, что разочарование СЕО и СМО друг в друге – это следствие неумения или некорректности формулировки общей большой задачи. Системный сбой в пресловутом “helicopter view “. Разрыв возникает из-за разницы в фокусе: СЕО мыслит категориями прибыли, денежных потоков и стоимости компании, а СМО – категориями рынка, аудитории и бренда. Это приемлемо, но в долгосрочной перспективе губительно».
Сначала определить, чего бизнес хочет от маркетинга
Бизнес может одновременно говорить о необходимости «усилить маркетинг», но подразумевать совершенно разные результаты: рост продаж, укрепление бренда или выход на новые рынки. Это принципиально разные задачи с разными инструментами, показателями и сроками.
Но проблема может быть еще глубже. Анна Ситник подчеркивает: руководство не всегда до конца понимает, какого результата ждет от маркетинга. И пока этого ответа нет, корректно оценивать эффективность директора по маркетингу невозможно.
«Руководитель сам не всегда знает, что именно он хочет от маркетинга – “ехать или шашечки”: быстрого роста продаж, укрепления бренда, выхода на новые рынки или удержания лояльной, проверенной целевой аудитории. Новый директор по маркетингу может прийти в компанию с опытом и экстраэкспертизой, но с первого дня не договориться с СЕО об ожиданиях. А в новой реальности, которая меняется быстрее, чем сохнут чернила на подписанном контракте, это приводит к разному пониманию того, какой результат нужен бизнесу».
Отсюда первое правило: до KPI должна появиться четкая задача. Не «увеличить охваты», не «дать больше лидов» и даже не абстрактное «увеличить продажи», а понятный и измеримый бизнес-результат.
Два главных требования к KPI директора по маркетингу
KPI директора по маркетингу должны одновременно отвечать двум требованиям: находиться в его зоне ответственности и быть связаны с бизнес-результатом.
- KPI должен соответствовать зоне ответственности и влияния.
Директору по маркетингу нельзя ставить показатель, которым он не управляет напрямую. Например, выручка зависит не только от маркетинга, но и от продукта, цены, продаж и других процессов. Поэтому важно разделять показатели, за которые директор отвечает, и те, на которые он только влияет.
«Ответственность не должна быть шире полномочий: если результат создают несколько подразделений, это необходимо учитывать и в системе KPI».
- KPI должен быть связан с результатом бизнеса.
Обратная крайность – оценивать маркетинг только по охватам, активности или другим внутренним метрикам. Директор по маркетингу должен понимать, как его решения отражаются на экономике компании, и уметь показывать эту связь руководству.
«СЕО важно быть уверенным, что СМО понимает экономику бизнеса, а не просто ”осваивает бюджет”. И если директор по маркетингу не может объяснить, как его действия влияют на P&L, он не управляет маркетингом, он его обслуживает».
Почему сроки оценки маркетинга нужно согласовывать заранее
Даже правильно выбранный KPI может стать причиной конфликта, если бизнес и директор по маркетингу по-разному понимают, когда должен появиться результат. Сегодня эта проблема особенно заметна: решения необходимо принимать быстро, а ожидания бизнеса становятся все короче.
Анна Ситник сравнивает это с практикой прошлых лет, когда планы запуска новых продуктов могли строиться на несколько лет вперед.
«В стародавние времена у нас был план по запуску новинок в горизонте трех лет и зафиксированный план на третий год в сентябре текущего. Сейчас? Запускаем “вчера” и эффект через 90 дней».
Но не все маркетинговые задачи можно оценивать через три месяца.
90 дней на тактику, 9–12 месяцев на стратегию
Поэтому временной горизонт нужно разделить еще на старте. Тактический результат и стратегический результат – не одно и то же. Первые победы действительно можно и нужно показать быстро. Но перестройка маркетинговой системы, работа с рынком или долгосрочными задачами требует другого горизонта.
«В пресловутые первые 100 дней СМО обязан зафиксировать с СЕО: зона контроля – за какие метрики отвечаем головой, а на какие только влияем. Горизонт оценки: 90 дней на тактические победы, 9-12 месяцев на стратегию».
Это снимает одну из самых разрушительных управленческих неопределенностей: никто не меняет критерии успеха уже после начала работы.
Как связать маркетинг с P&L и перестать «защищать бюджет»
Еще один традиционный источник конфликта – маркетинговый бюджет.
Директор по маркетингу видит необходимость продолжать инвестиции. Руководитель бизнеса видит строку расходов, которую можно сократить. Попытка решить проблему убеждением «маркетинг – это инвестиция, а не затрата» сама по себе мало что меняет. Анна Ситник предлагает перевернуть эту логику. Готовность руководителя считать маркетинг инвестицией – не причина, а следствие.
Не бюджет, а сценарии управления рисками
Директору по маркетингу важно не просто защищать сумму бюджета, а показывать последствия разных управленческих решений.
- Что произойдет, если сохранить расходы?
- Что произойдет, если их сократить?
- Как это скажется на стоимости привлечения клиента через несколько месяцев?
- Какой сценарий компания фактически выбирает?
«СЕО видит в маркетинге инвестицию только тогда, когда СМО не просит бюджет, а предлагает сценарии управления рисками. Режем бюджет – сушим косты – красиво закрываем квартал. Через полгода CAC +25%, и мы сливаем год. Оно нам надо?»
В такой постановке разговор меняется. Директор по маркетингу больше не защищает «интересы своего отдела». Он показывает руководителю экономические последствия решения и дает возможность выбирать между сценариями. Это и есть P&L-мышление.
Что директору по маркетингу нужно согласовать с руководителем в первые 100 дней
Анна Ситник называет четкие договоренности на старте главным рычагом отношений руководителя бизнеса и директора по маркетингу. Не регулярные отчеты, не обещание «дать время» и не абстрактное доверие, а именно договоренности.
«Четкие договоренности на старте – прежде всего. Это витальная важность – контракт на языке бизнеса: P&L, маржа, CAC, а не охваты».
В первые 100 дней необходимо зафиксировать три вещи.
Зона контроля
- За какие показатели директор по маркетингу отвечает непосредственно?
- На какие показатели он влияет, но не управляет всем результатом?
- Где начинается ответственность продаж, продукта или другой функции?
Горизонт оценки
- Какие результаты компания ожидает через 90 дней?
- Какие изменения оцениваются через 9–12 месяцев?
- Что будет считаться тактической победой, а что – подтверждением работоспособности стратегии?
Правила действий при изменении рынка
План редко реализуется в неизменных условиях. Поэтому договариваться нужно не только о том, что делать, если все идет по плану, но и о том, как пересобирать план, когда рынок штормит.
- Какие приоритеты сохраняются?
- Что можно сокращать?
- Как меняются сроки?
- Какие решения требуют нового согласования?
Почему регулярных отчетов недостаточно
Регулярный трекинг необходим. Анна Ситник называет его «операционной гигиеной». Но отчеты не способны исправить неправильно сформулированную исходную задачу.
«Если на старте вы договорились о “росте узнаваемости”, а СЕО нужен кэш “здесь и сейчас”, никакие ежемесячные отчеты не помогут. Сверка – это корректировка курса, она не исправит ошибочные координаты».
Если компания неправильно определила координаты, сначала нужно вернуться к задаче, ответственности и срокам – и только потом продолжать движение.
Как построить систему управляемого доверия
В конечном счете вопрос эффективности маркетинга упирается не только в показатели. Он во многом зависит от доверия между директором по маркетингу и руководителем бизнеса. Но доверие здесь не означает право долго работать без результата или «индульгенцию на ошибку».
Анна Ситник говорит о системе управляемого доверия. Она складывается из общего языка бизнеса, прозрачной зоны ответственности, понятного временного горизонта и способности директора по маркетингу объяснять свои решения через цифры и бизнес-логику.
«Успешному СМО не нужна индульгенция на ошибку, он покупает у СЕО право на стратегию, оплачивая его языком цифр и бизнес-логики».
Поэтому вопрос «работает ли наш маркетинг?» стоит начинать не с отчета по охватам и не с поиска виноватого, а с проверки семи ключевых условий, на которых строится доверие между СЕО и директором по маркетингу.
Семь шагов к управляемому доверию
- Согласовать общую бизнес-задачу. СЕО и директор по маркетингу должны одинаково понимать, какого результата компания ждет от маркетинга: быстрого роста продаж, укрепления бренда, выхода на новые рынки, удержания аудитории или другого результата.
- Зафиксировать зону контроля и влияния. Необходимо определить, за какие показатели директор по маркетингу отвечает непосредственно, на какие только влияет и где начинается ответственность продаж, продукта или других подразделений.
- Перевести маркетинг на язык бизнеса. Решения должны объясняться через P&L, маржу, CAC и экономические последствия, а не только через охваты и маркетинговую активность.
- Согласовать горизонт оценки. Тактические результаты можно оценивать примерно через 90 дней, стратегические изменения – в горизонте 9–12 месяцев.
- Заранее определить правила изменения плана. Нужно договориться, что происходит при изменении рынка: какие приоритеты сохраняются, что можно сокращать, как пересматриваются сроки и какие решения требуют повторного согласования.
- Показывать не бюджет, а сценарии и последствия. Директор по маркетингу должен не просто защищать расходы, а показывать руководителю, к каким экономическим последствиям приведет сохранение, сокращение или изменение инвестиций.
- Регулярно сверять курс.Отчеты и трекинг необходимы как «операционная гигиена», но они должны проверять движение к заранее согласованной цели, а не заменять саму постановку задачи.
Когда эти договоренности существуют, KPI становятся инструментом управления. Когда их нет – даже правильные цифры легко превращаются в повод для спора.
Частые вопросы
Почему маркетинг не дает результата?
Одна из возможных системных причин – компания изначально не определила, какого результата ждет от маркетинга, какова зона ответственности директора по маркетингу и в какие сроки этот результат должен появиться.
Как оценить эффективность маркетинга?
Необходимо связать маркетинговые показатели с бизнес-результатом и одновременно разделить показатели, которые маркетинг контролирует непосредственно, и показатели, на которые он только влияет.
Может ли директор по маркетингу отвечать за выручку?
Маркетинг влияет на выручку, но директор по маркетингу не управляет всеми факторами, от которых она зависит. Поэтому необходимо заранее определить его зону контроля и степень влияния на конечный результат.
Какие KPI нужны директору по маркетингу и когда использовать разные показатели?
Универсального перечня KPI для директора по маркетингу нет: набор показателей зависит от задачи бизнеса, зоны ответственности маркетинга и горизонта оценки. Один и тот же показатель может быть главным KPI в одной ситуации и лишь вспомогательной метрикой – в другой.
В системе оценки могут использоваться несколько групп показателей:
- CAC (Customer Acquisition Cost, стоимость привлечения клиента) – уместен, когда задача маркетинга связана с привлечением клиентов и необходимо оценивать экономическую эффективность этого привлечения. Важно учитывать, что на итоговый CAC могут влиять не только рекламные расходы, но и изменения всей системы привлечения.
- Выручка – важный итоговый бизнес-показатель, но не всегда корректный персональный KPI директора по маркетингу. Маркетинг влияет на выручку вместе с продажами, продуктом, ценой и другими функциями.
- Маржа – необходима для оценки того, приводит ли маркетинговая активность не просто к росту продаж, а к экономически приемлемому результату. При этом маржа также зависит от факторов, которыми маркетинг управляет не полностью.
- P&L-показатели – нужны прежде всего для управленческого уровня: директор по маркетингу должен уметь объяснить, как маркетинговые решения отражаются на экономике бизнеса, расходах и финансовом результате.
- Охваты и узнаваемость – уместны, если задача действительно связана с развитием бренда и ростом знания о нем. Они не должны подменять бизнес-результат, когда руководство ожидает продаж или денежного эффекта.
- Показатели спроса, аудитории и поведения клиента – важны там, где маркетинг решает задачи развития рынка, работы с целевой аудиторией, выхода на новые сегменты или укрепления лояльности.
Выбирая KPI, следует сначала определить бизнес-задачу, затем понять, какой результат находится в прямой зоне контроля маркетинга, на какой он только влияет, и только после этого закреплять конкретные показатели и сроки их оценки.
Через сколько можно оценивать результат работы директора по маркетингу?
Около 90 дней – для оценки тактических побед и 9–12 месяцев – для стратегии.
Как доказать руководителю эффективность маркетингового бюджета?
Не защищать бюджет сам по себе, а показывать сценарии и экономические последствия решений: что произойдет при сохранении, сокращении или перераспределении вложений.
Стратегический маркетинг в МИРБИС: от отдельных инструментов к системе управления
Работа директора по маркетингу сегодня требует не только знания рекламных инструментов, но и способности связывать маркетинговые решения со стратегией компании, экономикой бизнеса, продажами и работой команды. Именно такой управленческий подход лежит в основе программ Школы бизнеса МИРБИС по стратегическому маркетингу.
18 сентября 2026 года – программа повышения квалификации «Стратегический маркетинг», 3 месяца. В интенсиве: функциональные стратегии маркетинга, бренд, продукт и PR, потребительское поведение, цифровой маркетинг и аналитика, интернет-реклама, управление командой, KPI и мотивация. Обучаться можно очно или подключаться к занятиям синхронно онлайн.
25 сентября и 21 ноября 2026 года – фундаментальная программа МВА «Стратегический маркетинг», 18 месяцев. Для тех, кому нужна глубокая управленческая подготовка. В программе маркетинг рассматривается в связке с общей стратегией бизнеса, финансовыми целями, продуктом, клиентским поведением, данными и управлением командой.
14 ноября 2026 года – курс «Стратегический маркетинг для топ-менеджеров», 24 часа. Курс посвящен маркетингу как системе управленческих решений, оценке его эффективности и построению маркетинговых KPI.
Выбрать программу можно в зависимости от задачи: получить конкретный инструмент за несколько дней, систематизировать маркетинговую функцию за три месяца или встроить стратегический маркетинг в комплексную управленческую подготовку MBA.
