Когда бизнес не получает от маркетинга ожидаемого результата, один из самых простых выводов – маркетинг работает плохо. Не те каналы, не те активности, слабая команда или директор по маркетингу не справляется.
Но проблема может возникнуть гораздо раньше – еще до запуска кампаний и распределения бюджета. Если руководство и директор по маркетингу по-разному понимают конечную задачу, не определили зоны ответственности и ожидают результата в разных временных горизонтах, система изначально становится конфликтной.
По мнению преподавателя Школы бизнеса МИРБИС Анны Ситник, ключевой разрыв возникает именно здесь: маркетинг и руководство говорят о разных показателях и не всегда переводят их на общий язык бизнеса.
Главная ошибка – начинать разговор сразу с инструментов и показателей, не договорившись о том, какую большую задачу должен решать маркетинг.
Руководитель бизнеса смотрит прежде всего на прибыль, денежные потоки и стоимость компании. Директор по маркетингу – на рынок, аудиторию, бренд, спрос и поведение клиента.
Анна Ситник уверена, что разница сама по себе нормальна. Проблема возникает, когда между этими двумя системами координат нет перевода на общий язык.
«Как человек, выросший из продаж в транснациональной компании, я вижу, что разочарование СЕО и СМО друг в друге – это следствие неумения или некорректности формулировки общей большой задачи. Системный сбой в пресловутом “helicopter view “. Разрыв возникает из-за разницы в фокусе: СЕО мыслит категориями прибыли, денежных потоков и стоимости компании, а СМО – категориями рынка, аудитории и бренда. Это приемлемо, но в долгосрочной перспективе губительно».
Бизнес может одновременно говорить о необходимости «усилить маркетинг», но подразумевать совершенно разные результаты: рост продаж, укрепление бренда или выход на новые рынки. Это принципиально разные задачи с разными инструментами, показателями и сроками.
Но проблема может быть еще глубже. Анна Ситник подчеркивает: руководство не всегда до конца понимает, какого результата ждет от маркетинга. И пока этого ответа нет, корректно оценивать эффективность директора по маркетингу невозможно.
«Руководитель сам не всегда знает, что именно он хочет от маркетинга – “ехать или шашечки”: быстрого роста продаж, укрепления бренда, выхода на новые рынки или удержания лояльной, проверенной целевой аудитории. Новый директор по маркетингу может прийти в компанию с опытом и экстраэкспертизой, но с первого дня не договориться с СЕО об ожиданиях. А в новой реальности, которая меняется быстрее, чем сохнут чернила на подписанном контракте, это приводит к разному пониманию того, какой результат нужен бизнесу».
Отсюда первое правило: до KPI должна появиться четкая задача. Не «увеличить охваты», не «дать больше лидов» и даже не абстрактное «увеличить продажи», а понятный и измеримый бизнес-результат.
KPI директора по маркетингу должны одновременно отвечать двум требованиям: находиться в его зоне ответственности и быть связаны с бизнес-результатом.
Директору по маркетингу нельзя ставить показатель, которым он не управляет напрямую. Например, выручка зависит не только от маркетинга, но и от продукта, цены, продаж и других процессов. Поэтому важно разделять показатели, за которые директор отвечает, и те, на которые он только влияет.
«Ответственность не должна быть шире полномочий: если результат создают несколько подразделений, это необходимо учитывать и в системе KPI».
Обратная крайность – оценивать маркетинг только по охватам, активности или другим внутренним метрикам. Директор по маркетингу должен понимать, как его решения отражаются на экономике компании, и уметь показывать эту связь руководству.
«СЕО важно быть уверенным, что СМО понимает экономику бизнеса, а не просто ”осваивает бюджет”. И если директор по маркетингу не может объяснить, как его действия влияют на P&L, он не управляет маркетингом, он его обслуживает».
Даже правильно выбранный KPI может стать причиной конфликта, если бизнес и директор по маркетингу по-разному понимают, когда должен появиться результат. Сегодня эта проблема особенно заметна: решения необходимо принимать быстро, а ожидания бизнеса становятся все короче.
Анна Ситник сравнивает это с практикой прошлых лет, когда планы запуска новых продуктов могли строиться на несколько лет вперед.
«В стародавние времена у нас был план по запуску новинок в горизонте трех лет и зафиксированный план на третий год в сентябре текущего. Сейчас? Запускаем “вчера” и эффект через 90 дней».
Но не все маркетинговые задачи можно оценивать через три месяца.
Поэтому временной горизонт нужно разделить еще на старте. Тактический результат и стратегический результат – не одно и то же. Первые победы действительно можно и нужно показать быстро. Но перестройка маркетинговой системы, работа с рынком или долгосрочными задачами требует другого горизонта.
«В пресловутые первые 100 дней СМО обязан зафиксировать с СЕО: зона контроля – за какие метрики отвечаем головой, а на какие только влияем. Горизонт оценки: 90 дней на тактические победы, 9-12 месяцев на стратегию».
Это снимает одну из самых разрушительных управленческих неопределенностей: никто не меняет критерии успеха уже после начала работы.
Еще один традиционный источник конфликта – маркетинговый бюджет.
Директор по маркетингу видит необходимость продолжать инвестиции. Руководитель бизнеса видит строку расходов, которую можно сократить. Попытка решить проблему убеждением «маркетинг – это инвестиция, а не затрата» сама по себе мало что меняет. Анна Ситник предлагает перевернуть эту логику. Готовность руководителя считать маркетинг инвестицией – не причина, а следствие.
Директору по маркетингу важно не просто защищать сумму бюджета, а показывать последствия разных управленческих решений.
«СЕО видит в маркетинге инвестицию только тогда, когда СМО не просит бюджет, а предлагает сценарии управления рисками. Режем бюджет – сушим косты – красиво закрываем квартал. Через полгода CAC +25%, и мы сливаем год. Оно нам надо?»
В такой постановке разговор меняется. Директор по маркетингу больше не защищает «интересы своего отдела». Он показывает руководителю экономические последствия решения и дает возможность выбирать между сценариями. Это и есть P&L-мышление.
Анна Ситник называет четкие договоренности на старте главным рычагом отношений руководителя бизнеса и директора по маркетингу. Не регулярные отчеты, не обещание «дать время» и не абстрактное доверие, а именно договоренности.
«Четкие договоренности на старте – прежде всего. Это витальная важность – контракт на языке бизнеса: P&L, маржа, CAC, а не охваты».
В первые 100 дней необходимо зафиксировать три вещи.
План редко реализуется в неизменных условиях. Поэтому договариваться нужно не только о том, что делать, если все идет по плану, но и о том, как пересобирать план, когда рынок штормит.
Регулярный трекинг необходим. Анна Ситник называет его «операционной гигиеной». Но отчеты не способны исправить неправильно сформулированную исходную задачу.
«Если на старте вы договорились о “росте узнаваемости”, а СЕО нужен кэш “здесь и сейчас”, никакие ежемесячные отчеты не помогут. Сверка – это корректировка курса, она не исправит ошибочные координаты».
Если компания неправильно определила координаты, сначала нужно вернуться к задаче, ответственности и срокам – и только потом продолжать движение.
В конечном счете вопрос эффективности маркетинга упирается не только в показатели. Он во многом зависит от доверия между директором по маркетингу и руководителем бизнеса. Но доверие здесь не означает право долго работать без результата или «индульгенцию на ошибку».
Анна Ситник говорит о системе управляемого доверия. Она складывается из общего языка бизнеса, прозрачной зоны ответственности, понятного временного горизонта и способности директора по маркетингу объяснять свои решения через цифры и бизнес-логику.
«Успешному СМО не нужна индульгенция на ошибку, он покупает у СЕО право на стратегию, оплачивая его языком цифр и бизнес-логики».
Поэтому вопрос «работает ли наш маркетинг?» стоит начинать не с отчета по охватам и не с поиска виноватого, а с проверки семи ключевых условий, на которых строится доверие между СЕО и директором по маркетингу.
Когда эти договоренности существуют, KPI становятся инструментом управления. Когда их нет – даже правильные цифры легко превращаются в повод для спора.
Одна из возможных системных причин – компания изначально не определила, какого результата ждет от маркетинга, какова зона ответственности директора по маркетингу и в какие сроки этот результат должен появиться.
Необходимо связать маркетинговые показатели с бизнес-результатом и одновременно разделить показатели, которые маркетинг контролирует непосредственно, и показатели, на которые он только влияет.
Маркетинг влияет на выручку, но директор по маркетингу не управляет всеми факторами, от которых она зависит. Поэтому необходимо заранее определить его зону контроля и степень влияния на конечный результат.
Универсального перечня KPI для директора по маркетингу нет: набор показателей зависит от задачи бизнеса, зоны ответственности маркетинга и горизонта оценки. Один и тот же показатель может быть главным KPI в одной ситуации и лишь вспомогательной метрикой – в другой.
В системе оценки могут использоваться несколько групп показателей:
Выбирая KPI, следует сначала определить бизнес-задачу, затем понять, какой результат находится в прямой зоне контроля маркетинга, на какой он только влияет, и только после этого закреплять конкретные показатели и сроки их оценки.
Около 90 дней – для оценки тактических побед и 9–12 месяцев – для стратегии.
Не защищать бюджет сам по себе, а показывать сценарии и экономические последствия решений: что произойдет при сохранении, сокращении или перераспределении вложений.
Работа директора по маркетингу сегодня требует не только знания рекламных инструментов, но и способности связывать маркетинговые решения со стратегией компании, экономикой бизнеса, продажами и работой команды. Именно такой управленческий подход лежит в основе программ Школы бизнеса МИРБИС по стратегическому маркетингу.
18 сентября 2026 года – программа повышения квалификации «Стратегический маркетинг», 3 месяца. В интенсиве: функциональные стратегии маркетинга, бренд, продукт и PR, потребительское поведение, цифровой маркетинг и аналитика, интернет-реклама, управление командой, KPI и мотивация. Обучаться можно очно или подключаться к занятиям синхронно онлайн.
25 сентября и 21 ноября 2026 года – фундаментальная программа МВА «Стратегический маркетинг», 18 месяцев. Для тех, кому нужна глубокая управленческая подготовка. В программе маркетинг рассматривается в связке с общей стратегией бизнеса, финансовыми целями, продуктом, клиентским поведением, данными и управлением командой.
14 ноября 2026 года – курс «Стратегический маркетинг для топ-менеджеров», 24 часа. Курс посвящен маркетингу как системе управленческих решений, оценке его эффективности и построению маркетинговых KPI.
Выбрать программу можно в зависимости от задачи: получить конкретный инструмент за несколько дней, систематизировать маркетинговую функцию за три месяца или встроить стратегический маркетинг в комплексную управленческую подготовку MBA.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
