Михаил Колонтай – доктор экономических наук, эксперт в области стратегического менеджмента, исследователь лидерства, бизнес-консультант, преподаватель программы DBA Школы бизнеса МИРБИС. Обучался в Columbia Business School и ведущих университетах США и Европы, более десяти лет консультирует международные компании, имеет солидный опыт корпоративного обучения в России и Восточной Европе. Автор более 40 научных публикаций и книг, среди которых «Метод СУМО», «Инновационный менеджмент», «Обучающееся предпринимательство», «Русские медведи и белая гвардия».
Михаил Михайлович, в своих книгах вы размышляете о том, что российская деловая культура часто «не переваривает» заимствованный зарубежный опыт. Что нам мешает «готовить» по чужим рецептам? И где граница между полезным заимствованием и бессмысленным копированием?
Вы не поверите, но лучший ответ на этот вопрос дал южноафриканский комик Тревор Ноа в одной из своих реприз. Во всей Африке, говорил Ноа, есть светофоры. Но их не используют. Это как будто африканец, путешествуя по миру, увидел, что у других людей есть светофоры, а затем внедрил их у себя, но не знал, для чего. Видимо парень говорил: «Ребята, ребята, нам нужны светофоры!» А люди спрашивали: «Зачем?» Он отвечал: «Это для перекрестка, это добавляет атмосферы».
А теперь серьезно. Многие компании в России работают не в рыночной среде (не стану говорить, по какой причине), а значит, у них нет острой необходимости внедрять передовой опыт. Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы, как-то сказал: «Пока бизнес не имеет уникального преимущества над конкурентами, у него нет причин существовать». Я спрашивал российских бизнесменов, насколько справедлива эта цитата применительно к бизнесу в России. И более 80% опрошенных отвечали: «Это не про нас». В Африке, по Ноа, внедряют новый зарубежный опыт «для атмосферы». Могу предположить, что и в России некоторые западные и восточные бизнес-концепции и опыт используют «для атмосферы», для широты кругозора.
Первое, что приходит в голову в качестве примера, – это «модные» модели ESG, BSC, Agile, FAST, которые, в большинстве случаев, как вы упомянули, являются «бессмысленным копированием» или, как я это называю, «адаптацией без последствий». Но что касается зарубежных знаний и опыта в продажах, интернет-продвижении, финансовом анализе, финансовом планировании, то они успешно внедряются в России. Это происходит, возможно, потому что этот опыт и знания нужны для управления текущей ситуацией, а не будущим. В России, мне представляется, по разным причинам не любят смотреть далеко вперед.
Герт Хофстеде, определивший культуру как «коллективную ментальную запрограммированность», предложил шесть «культурных измерений» для понимания поведенческих отличий людей, вовлеченных в бизнес в разных странах. И одно из них – стратегическое мышление. Он назвал такое мышление «конфуцианским динамизмом», но позже переименовал его в «долгосрочную ориентацию». Именно отсутствие «конфуцианского динамизма»/долгосрочной ориентации мешает нам перенимать не только западный, но и восточный опыт. Смотреть в будущее, даже если это на первый взгляд кажется бессмысленным, смотреть на ситуацию в бизнесе с разных точек зрения, следить за новыми трендами, рассматривать альтернативы и сценарии, включая самый негативный сценарий («смерть бизнеса») – одни из главных качеств будущих лидеров в эпоху непредсказуемых перемен.
Кстати, самые низкие показатели «стратегического мышления/долгосрочной ориентации» в модели Хофстеде – в странах Африки.
Вы предложили понятие «ценности личности» как базовой культурной метрики. Почему в России сложно строить справедливый бизнес?
Бизнес, по-моему, всегда несправедлив. Бизнес – это, во-первых, сделки и, во-вторых, доверие. Последнее является чрезвычайно важным для преуспевания бизнеса. Справедливость, о которой вы спрашиваете – это оценочная категория, которая существует в сравнении. Мы сравниваем себя с другими и находим несправедливость (с нашей точки зрения) в ближайшем или дальнем окружении. Мы можем ошибаться. Но жизнь дает нам основания так думать. Сверхогромные доходы (кстати, и расходы) одних и низкие зарплаты и пенсии других – яркое тому подтверждение.
Аналитики «Экопси Консалтинг» заявляют, что россияне перестают дорожить работой. «Лояльность сотрудников по отношению к своим компаниям в 2024 году достигла минимальных значений за 5 лет», – отмечает РБК. Справедливость – вызов для руководителей, максимизирующих свои личные доходы и минимизирующих расходы на ФОТ за счет подчиненных. Для будущих поколений, которые будут жить в атомизированных информационных обществах, справедливость, возможно, станет главным индикатором привлекательности работы и страны.
Мой подход к справедливости – это, во-первых, признание факта «ценности личности», во-вторых, равенство не в доходах, а в возможностях, в-третьих, поддержка людей с ограниченными возможностями, в-четвертых, дополнительное налогообложение сверхдоходов.
Каким бы размытым и неоднозначным для некоторых было понятие «ценность личности», руководители рано или поздно признают, что люди в России могут работать не только за деньги. Справедливость – это скрытый для общества вызов. Конечно, решить его пытаются отдельные предприниматели и руководители предприятий, но на самом деле это прерогатива государственных органов управления. Немногие страны приблизились к решению вопроса справедливости. Думаю, это страны Северной Европы, Франция, Германия, Лихтенштейн. Как видите, список у меня короткий. Возможно, кто-то его опровергнет или дополнит.
Если с ценностью личности и справедливостью у нас трудности, логично, что автократичный стиль до сих пор так востребован?
Мои любимые цитаты: «Автократизм – это управление теми, кто забыл об ответственности». Или: «Безответственность порождает автократизм, а автократизм порождает безответственность». Слушатели программ DBA, возможно, знакомы с теорией ситуационного лидерства Танненбаума-Шмидта. Успешный лидер, согласно этой теории, не может быть постоянен в своих лидерских практиках. Он вынужден подстраиваться под ситуацию, демонстрируя гибкость и многообразие подходов. Четыре главных фактора влияют на его стиль: он, подчиненные, задача и контекст.
- Он – это его ценности, доверие к персоналу, терпимость к неопределенности, тип личности.
- Подчиненные – это их ожидания и потребности, опыт и знания, ответственность или безответственность.
- Задача – это требования и характеристики, фактор времени, возможность ошибки.
- Контекст – это ценности организации, ее история, стандарты исполнения.
Какой из факторов является решающим в формировании стиля российских руководителей?
Для разных лидеров разный. Но большинство из тех, с кем я разговаривал на эту тему, говорили, что их стиль лидерства определялся, во-первых, стилем их руководителя, во-вторых, задачей, которую им ставили, и, в-третьих, поведением подчиненных.
Автократический стиль лидерства, безусловно, формируется под давлением безответственности со стороны подчиненных. Но автократ часто делегирует ответственность, а не полномочия, поэтому подчиненные избегают контактов с таким руководителем, не проявляют инициативу, боятся быть наказанными за риск. Этот феномен я называю «блокированием коммуникаций».
Это встречается не только в бизнесе, но и в личной жизни. В странах с большой дистанцией власти, говорил Хофстеде, подчиненные хотят сильного руководителя, но иногда сильный руководитель увлекается («упивается») своей ролью автократа. Такому руководителю стоит помнить, как говорил Джон Адэр, что автократический стиль порождает много негативных последствий для самого руководителя: врагов, борьбу, оппозицию, зависимость, уступки, месть, скрытый саботаж, недоверие, неискреннюю угодливость, взаимоотношения «выиграл-проиграл» и даже бунт.
Последствия автократического стиля испытал на себе бывший губернатор Кемеровской области Аман Тулеев. Он возглавлял Кузбасс более 20 лет, вплоть до своей отставки в 2018 году (после пожара в торговом центре «Зимняя вишня»). После отставки Тулеев был 4 месяца спикером парламента Кузбасса, а затем получил пост ректора Кузбасского регионального института развития профессионального образования. В 2019 году он дал интервью, где сказал, что ему «очень тяжело на душе». «Пока человек у власти, его почитают, ему улыбаются, здороваются три раза в день, друзей много, он всем нужен… А как только оставил пост – вокруг пустота. То есть те люди, в которых ты вложил столько сил, ума, опыта, практически воспитал их, – они первыми и отвернулись». Самое тяжелое время для автократа – это пенсия.
В одной из статей вы писали, что «философствование» в современной России – дело неблагодарное. Но сегодня все чаще управленцы размышляют о смыслах. Зачем руководителю философия, когда горит оперативка?
Об этом совсем не говорили бизнесмены в 1990-е, но теперь поиск смыслов становится даже модой. Несколько факторов способствовали пересмотру бизнесменами своих прежних установок и появлению размышлений о смыслах.
Первое – это деньги и возможность увидеть и почувствовать иной мир. Появились богатые и относительно богатые люди в России, заработавшие деньги своей инициативой и трудом. Некоторые из них начинают осознавать, чем «оперативка», выгорание и стрессы могут для них закончиться. Кто-то приходит к этим мыслям самостоятельно, некоторые – благодаря книгам и обучению. Например, на программе DBA. Очень популярной в России стала теория Work-Life Balance.
Второй фактор, способствующий пересмотру собственных установок, – это возраст. Молодые и средних лет люди меньше задумываются о смыслах, истории и будущем. Это приходит с возрастом. Автор нашумевшей в свое время книги «Переходы» Гейл Шихи говорит, что каждый из нас проходит через кризисы (переходы), обусловленные собственным взрослением и старением. Уже после 40 лет многие начинают осознавать, что «все это» имеет конец; происходит глубокая перестройка внешней и внутренней жизни. Кто-то «заболевает» синдромом Гогена (меняя жизнь кардинально, как французский художник Поль Гоген), у кого-то сдвигаются ценности в сторону межличностных отношений, кто-то начинает больше читать, думать о своих предках и потомках. Некоторые разводятся с супругой/супругом, а другие, напротив, начинают вместе заниматься тем, о чем мечтали в молодости (спортом, путешествиями, живописью), проводить больше времени с детьми и внуками, расширять круг друзей и знакомых, развивать эстетический вкус.
Но если мы остаемся в бизнесе надолго, нам следует принимать новые вызовы в краткосрочных и среднесрочных проектах, поддерживать молодежь, готовить себе замену, писать мемуары (художник Шагал первые свои мемуары написал в возрасте 35 лет, но прожил… 97 лет) или писать книги по бизнесу (как основатель Вкусвилла Андрей Кривенко), участвовать в общественно-полезных начинаниях, чтобы оставить что-то значимое после себя.
«Помнить человека будут не за то, что он получил, а за то, что он отдал».
Цитата из сказки «Золотце» М.М. Колонтая, «Русские медведи и белая гвардия», 2004)
Или, если мы не сможем уравновесить работу и дом, скорее всего, кто-то наверняка падет жертвой стресса. Как написала Гейл, один из пяти человек, настойчиво работающий после сорока, демонстрирует те или иные психиатрические симптомы. Занятые мужчины начинают злоупотреблять спиртным, женщины страдают депрессией, в некоторых случаях – злоупотреблением медикаментами и алкоголем. Наконец, мы можем раньше уйти из жизни.
Умереть молодым как можно позже – это вызов, который бросает нам жизнь.
Сдвигая приоритеты в пользу смыслов и ценностей, мы часто пересматриваем свое окружение. Как выбрать тех, с кем нам будет комфортно и в семье, и в бизнесе?
Существует много психологических тестов, которые характеризуют тип личности человека. Косвенно они могут указывать на совместимость. Я, например, использую один из тестов Джона Холланда, чтобы показать «правильность» выбора профессии или сферы деятельности. Многие безынициативны потому, что выбрали не свою профессию. Но даже правильная сфера деятельности и идеальная совместимость (психологическая, этическая) наталкиваются на рифы перемен. Вот почему так много разводов среди, казалось бы, идеальных супружеских пар или идеальных деловых партнерств.
В этом ключе идеальная совместимость – это и готовность совместно меняться. Насколько продвинуты наши бизнес-школы, и успевают ли они за внешними трансформациями и внутренними запросами тех, кого обучают? Видят ли они себя не только центрами знаний, но и центрами модернизации экономики?
Это очень серьезный вопрос, и я, пожалуй, отвечу на него подробнее. Кто-то из писателей-фантастов сказал: «Будущее уже наступило. Просто оно неравномерно» (авторство афоризма принадлежит Уильяму Гибсону - прим. ред.). То, что происходит в одной части света или в отдельном регионе, например, в Калифорнии, вовсе не означает, что это распространится в других частях света, в других регионах, скажем, в Финляндии. Вот почему, когда мы говорим о трансформации бизнес-школ в России, мы должны делать поправку на «неравномерность».
Внешние трансформации, прогресс которых мы наблюдаем почти каждый день, привели к тому, что в Великобритании, например, Министерство образования в конце 2023 года опубликовало список 20 профессий под угрозой исчезновения. Следовательно, министерство планирует сократить, а потом прекратить подготовку таких специалистов. Большинство профессий, кстати, касаются бизнеса, например, бухгалтеры, экономисты, маркетологи, HR-менеджеры, кредитные контролеры, финансовые менеджеры и директора, инвестиционные и финансовые аналитики/консультанты, юристы, психологи.
Я не склонен верить различным футурологам – их появилось слишком много вслед за Курцвейлом, но готов прислушаться ко мнению Министерства образования Великобритании, которое, к тому же, опубликовало свой отчет на 33 страницах!.
Означает ли это, что это коснется России в ближайшие годы? Вовсе нет. Вот почему я считаю важным поговорить о стандартах обучения в бизнес-школах, прежде чем отвечать на ваш вопрос относительно того, смогут ли бизнес-школы стать научными центрами будущих экономических преобразований в стране.
А чем отличаются подходы в отечественных и международных бизнес-школах? Что особенного в российском бизнес-образовании?
Первое – дефицит подготовленных профессорско-преподавательских кадров. К сожалению, их очень мало. И их место часто занимают успешные тренеры, которые проводят тренинги в компаниях, как правило, по продажам и коммуникациям. В ведущих бизнес-школах мира такое тоже встречается. Известные предприниматели, политики, тренеры выступают в бизнес-школах как гостевые спикеры. Иногда последние проводят свои тренинги важным для школы группам слушателей. Но профессора в бизнес-школах выполняют другую работу: они исследователи и одновременно тьюторы групп, помогают слушателям подготовить свои проекты (курсовые и выпускные).
Лекции как таковые занимают 20% времени, основное время – разбор больших письменных кейсов, командная работа и презентации слушателей, чтение учебников, обзоры новых статей в ведущих бизнес-изданиях (с целью развить навыки у слушателей извлекать полезную информацию из публикаций и интерпретировать ее применительно к своему бизнесу), письменные презентации в виде отчетов, служебных записок, программные средства обработки и структурирования информации: MS Office, Mind Map. Каждая школа может привносить свою изюминку в технологии обучения.
Второе, еще более важное – обучение в России в основном направлено на запоминание фактов. Преподаватель или тренер рассказывает группе о собственном единичном опыте, о примерах (он называет это «кейсами»), почерпнутых из интернета (например, иностранных компаний), и может разбавить теорией. Слушатели любят истории, и тут вопрос – может ли преподаватель красиво преподнести свою информацию. И, понятно, немного приукрасить собственный пример.
В международных бизнес-школах учат практическому преобразованию знаний. Что это означает? Профессор/преподаватель презентует основные концепции курса, которые разработаны не на основе единичного примера, а на основе исследования сотен или тысяч компаний, в которых выявлены закономерности и зависимости. Далее задача сводится к тому, чтобы эти знания слушатель/студент преобразовал для собственной компании.
Какой из методов преподавания больше понравится слушателю российской бизнес-школы?
Конечно, первый, особенно если преподаватель красиво преподносит информацию. От слушателя ничего не требуется – он сидит в партере. Второй метод напрягает слушателя: он должен преобразовать знания в рекомендации для своей компании, что, к сожалению, удается не всем. Но именно таким образом появляются новые идеи, что зачастую меняет бизнес. И это помогает бизнес-школам делать новые выводы и переносить эти знания не только на отдельные бизнесы, но и на экономику страны, внося свой вклад в ее модернизацию.
И третье большое отличие обучения, не в пользу наших школ, – это формирование приемлемых типов социального поведения у будущих или настоящих предпринимателей.
Исследования CIM (The Chartered Institute of Marketing, Институт маркетинга, Великобритания) показали, что карьерный успех человека в бизнесе на 90% зависит от коммуникаций и его поведенческих особенностей, и только на 10% – от знания предмета. Я спрашивал у своих слушателей МВА и ЕМВА в России, как обстоят дела с этим соотношением в российских компаниях. Ответы были примерно следующие: в крупных компаниях – 95 на 5, в малом бизнесе – 50 на 50.
Вот почему в бизнес-школах так много внимания уделяется формированию приемлемых типов социального поведения.
Идеальная бизнес-школа, которая дает возможность выстроить образовательную траекторию от базовых понятий до лидерской мудрости, – какая она?
Такая бизнес-школа должна дифференцировать свои программы таким образом, чтобы они не повторялись и давали комплексное видение решения проблем бизнеса. Это, в том числе, позволяет бизнес-школам увеличивать продажи за счет существующих («старых») клиентов.
Благодаря Расселу Акоффу общепринятым стало понимание того, как бизнес приходит к новым идеям: от отрывочных данных, о которых может сигнализировать внешняя среда, – к мудрости, а именно к тому, как делать правильные вещи.
Программы бизнес-школы должны последовательно давать ответы на четыре ключевых вопроса:
- Что представляет собой маркетинг, стратегический менеджмент, финансы, лидерство, основные определения и концепции этих курсов – уровень вуза (или, как говорил Акофф, уровень информации);
- Как обрабатывать информацию (методики, как использовать модели и концепции) – уровень МВА (уровень знаний);
- Почему надо или не надо использовать ту или иную концепцию из десятка предложенных по конкретному курсу – уровень ЕМВА (уровень понимания);
- Что лучше, или как делать правильные вещи (Акофф назвал это мудростью или взглядом в будущее) – уровень DBA (предпринимательский, философский, мировозренческий уровень). Подготовка слушателей к научной работе, или помощь в поиске видения и научного осмысления бизнеса слушателей.
Если бы вы могли провести любую реформу в России, что бы это было?
В первую очередь, я бы провел инвестиционную реформу. Возможно, это самый серьезный будущий вызов для экономики России: где взять деньги для инвестиций, и как ими эффективно распорядиться. Без инвестиций не стоит рассчитывать на экономический рост.
На втором месте – реформа высшего и бизнес-образования. Нельзя доверять «драгоценные» инвестиции и ресурсы неподготовленным менеджерам. Второй и третий эшелоны российских компаний нуждаются не только в новых знаниях и навыках, но и в новом отношении к бизнесу и к себе.
