Участники практикума «Эффективное взаимодействие с руководителем: от задач к партнерству» учились управлять собственными реакциями в сложных рабочих диалогах, разбирали живые управленческие кейсы и осваивали конкретные техники.
По словам Натальи Лебедевой, преподавателя Школы бизнеса МИРБИС, гендиректора компании «Центр развития компетенций», к.ф.-м.н., одна из распространенных проблем в управлении заключается в том, что участники диалога могут говорить об одном и том же, но воспринимать информацию по-разному.
«Сообщение 1 никогда не равно сообщению 2. Это означает, что между тем, что человек хочет сказать, и тем, что слышит собеседник, всегда возникает разница: информация проходит через эмоциональное состояние, личный опыт, ожидания и индивидуальные особенности каждого участника коммуникации», – рассказала эксперт.
Особенно заметно это проявляется в сложных рабочих ситуациях – например, когда необходимо обсудить изменение сроков, нехватку ресурсов, риски проекта или несогласие с решением руководителя. Именно здесь часто включаются эмоциональные реакции, которые препятствуют эффективному общению.
Наталья Лебедева рассказала, что в стрессовой ситуации мозг может быстро переключаться в режим защиты, тем более если человек воспринимает слова собеседника как угрозу своей компетентности, статусу или профессиональной оценке.
«Таламус – важная часть нашего рептильного мозга, которая отвечает за включение реакции “бей-беги/замри”. Он пропускает через себя все сигналы, тестируя их на угрозу, как авиадиспетчер. Даже если опасность не физическая, а статусная, таламус переключает контур на мгновенную реакцию и мы чувствуем тепло в голове – электрический импульс. Если его интенсивность 7 из 10, надо сделать паузу, – подчеркнула Лебедева.
На примерах преподаватель показала типичные ошибки в сложных разговорах с руководителем. Одна из них – начинать обсуждение с фраз: «Это невозможно», «У нас нет ресурсов», «Мы не успеем». Реакция руководителя на эти слова может быть мягкой, но осадок останется, что впоследствии приведет к эскалации конфликта.
Это происходит из-за того, что подобные формулировки могут восприниматься не как попытка решить задачу, а как сомнение в управленческом решении руководителя.
Вместо этого эксперт предложила простой алгоритм:
При этом важно анализировать собственные реакции и триггеры, отделяя факты от эмоциональных оценок.
«Критика или сомнение в действиях руководителя всегда неприятны, это естественная реакция, – отметила Наталья Лебедева. – Но если вы используете алгоритм – это реакция в стиле “Оскар”, потому что вы не просто сохраняете отношения, а укрепляете их».
В финальной части преподаватель показала, как сами руководители могут создавать вокруг себя партнерскую среду. Она привела реальный пример, когда новый руководитель, знакомясь с командой, представил документ «Инструкция по использованию меня». В ней были сформулированы поведения, которые мешают взаимодействию и поведения, которые ожидаемы от команды и партнеров. Например, вместо “ничего не работает” руководитель рекомендовал начать с того, что уже сделано по проекту, какие сложности возникли, как их можно решить и в чем нужна его помощь.
Наталья Лебедева подчеркнула, что для такого шага нужна смелость и открытость руководителя, но, безусловно, любой организации будет полезен список одобряемых и запретных поведений.
«Я рекомендую создать два списка: эффективные поведения и “стоп-поведения”. А после проделать эти упражнения со всей командой, потому что тогда и сотрудники, и руководители будут нести ответственность за соблюдение правил конструктивного взаимодействия. Это очень полезная история для всех без исключения компаний. Кроме того, полезно поставить на “стоп” не только деструктивные фразы, но и мысли, потому что они заставляют нас защищать свое эго, не думая о том, что у нас есть общий результат», – посоветовала Наталья Лебедева.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
