Бурлакова Анна Анатольевна
Исполнительный директор Школы бизнеса МИРБИС, к.п.н.
MBA: образование, которое меняет карьеру
60
5
За последние годы ситуация на рынке стремительно изменилась: стабильность прошлых лет ушла, появились новые требования. Например, мы переходим на электронные транспортные накладные, крупные транспортные компании начали работать «по-белому».
Тем, кто еще не сталкивался с международной логистикой, объясню основные моменты, а тем, кто уже имеет опыт, предложу дополнительные акценты и лайфхаки. В современных реалиях есть несколько пунктов, на которые я всегда обращаю внимание при планировании доставки. Прежде всего: нельзя больше смотреть на карту мира так, как она нарисована географически.
После 2022 года груз из точки А в точку Б порой не может поехать прямым маршрутом. Появились новые логистические узлы – Казахстан, Дубай, Турция. Приходится выстраивать маршруты через эти хабы, исходя из новых условий. Как же правильно спланировать логистику в таких обстоятельствах?
Первым делом я всегда спрашиваю: есть ли у вас с вашим логистическим поставщиком SLA? (Service Level Agreement – соглашение об уровне сервиса). На практике, очень немногие начинают с этого шага, хотя SLA – та самая вещь, с которой нужно начинать работу. SLA – это письменная договоренность, которая может даже слегка шокировать перевозчика, потому что сигнализирует: вы очень подкованный клиент и четко знаете, каких услуг и какого уровня сервиса ожидаете. Зачем нужен SLA? Да потому что на словах люди дают миллионы обещаний, а на деле все может быть иначе. SLA сразу задает рамки: ваш поставщик будет понимать, что именно вы от него ждете.
Мне вообще не нравится шуточка, будто логистика – не самая древняя профессия. На самом деле логистика – самая древняя профессия в мире: перевезти груз из точки А в точку Б. С тех пор ничего не изменилось – мы по-прежнему возим товары слева направо, справа налево, просто сейчас это делает огромная индустрия. Тем не менее многие до сих пор недооценивают значение логистики и важность четких договоренностей в этой сфере.
Что дает SLA на практике? Приведу пример. На днях звонит клиент: нужно привезти в Алма-Ату труппу Cirque du Soleil. Потом, говорит, перевезти их в Бишкек, оттуда – в Узбекистан, а затем вернуть обратно в Антверпен. Я отвечаю: отлично, с удовольствием организуем. Клиент спрашивает: «А сколько примерно будет стоить?» На такой вопрос я всегда называю какую-нибудь безумную сумму. Говорю спокойно: «Два миллиарда долларов». Клиент в шоке: «Вы с ума сошли?!» Я невозмутимо продолжаю: «Вот когда предоставите мне все документы по отправке, тогда я все посчитаю и назову реальную цену – скажем, один миллиард девятьсот миллионов. Вам же будет приятно, что я сразу “снизил” цену на целых сто миллионов!»
Почему я так делаю? Потому что очень важно с самого начала показать новому перевозчику, что на вас не получится нажиться. Если у вас нет на руках полного комплекта документов – инвойсов, упаковочных листов, точных весов и габаритов – и нет четкого понимания своего груза, то для любого перевозчика вы жертва. Простите за резкость, но вы для него легкая добыча. Он сразу видит, что вы не разбираетесь, и начнет рассказывать, что ваш кейс архисложный, практически невозможный, и что он буквально героически «преодолевает невероятные препятствия» ради вашего отправления. С этого и начинается большая нажива на вашем незнании.
Поэтому прежде чем прийти к перевозчику за ставкой, подготовьте весь пакет документов и хотя бы примерно определитесь, что вам нужно. Тогда любой профессиональный логист сразу поймет, что имеет дело с подкованным клиентом, и разговор будет совсем другой. Не зря же я советую запомнить: правило номер один – заключаем SLA, правило номер два – готовим документы для расчета.
Помните, что время – небесплатное. Многие почему-то думают: раз логист, значит можно накидать ему сотню запросов, а он пусть сидит день и ночь и считает ставки. В реальности так не бывает. В любой логистической компании специалист-логист – это, как говорится, «человек для всего». Он и ставку рассчитать обязан, и отправление отследить (track & trace), и закупкой перевозки заняться, и в бухгалтерию сбегать счет согласовать, и у юриста договор подписать, и заодно проконтролировать, чтобы оплата вовремя пришла. Если запрос клиента непонятный или слишком сложный – поверьте, его считать не станут, отложат в сторону.
Другое дело, когда на почту падает комплект понятных документов по грузу. Видя документы, перевозчик понимает, что запрос реальный. И тогда он проявит гораздо больше интереса и рвения, чтобы получить ваш заказ.
Что больше всего раздражает клиентов в работе логистических компаний? Из моего опыта, больше всего людей выводит из себя долгое ожидание ответа от логистов. Высокая стоимость перевозки или постоянные уточнения тоже могут раздражать, но основная боль – сроки ответа. Клиенты постоянно нервничают, когда отправили запрос, а ответ задерживается.
Расскажу обещанный лайфхак по этой теме. Когда-то я работал в Kuehne+Nagel (одна из крупнейших логистических компаний мира). Корпоративная культура там многого не позволяла – например, нельзя было делать клиентам e-mail-рассылки с коммерческими предложениями, это «не принято». Но мне никто не мог запретить быть проактивным. Я взял инициативу на себя. Каждую пятницу в 5 вечера я отправлял всем своим текущим и потенциальным клиентам письмо с ориентировочными ставками на 50 популярных маршрутов на следующую неделю.
Что в итоге? В понедельник, когда, как говорится, «петух клюнул», остальные логисты только начинали отвечать клиентам: у кого-то цен нет, кто-то обещает «сейчас посчитаем». А в морских перевозках, знаете, просчет ставки иногда может занять и 10 дней. Их клиенты злятся, недовольны.
А мои клиенты уже с утра понедельника имеют у себя на почте свежий прайс от меня. Если моя ориентировочная ставка оказалась ниже конкурентов – прекрасно, я сразу получаю запрос на бронирование. Если вдруг моя цена выше рынка – ничего страшного: они все равно будут ко мне возвращаться, как к индикатору. Я для них ценен как источник информации, постоянно держу их в курсе рынка. Проще говоря, я постоянно на связи с клиентом, выполняю для него своего рода бенчмаркинг. И рано или поздно такой подход выстреливает – «раз в год и ружье на стене стреляет», – принося мне реальный контракт. (Для кого-то, возможно, можно слать обновления и реже – скажем, раз в две недели, в зависимости от специфики перевозок. Но суть остается той же.)
Этот подход – про проактивность. Вместо того чтобы сидеть и ждать, когда клиент спросит вас о ставках, вы идете на опережение и сами даете ему полезную информацию. Клиент это ценит. Вы экономите его время и нервы, а заодно и свое: уменьшаете число панических звонков со срочными вопросами. Вы показываете экспертность и внимательность к его потребностям. В итоге даже в стрессовой ситуации клиент будет спокоен, зная, что вы держите руку на пульсе и всегда поделитесь нужной информацией вовремя.
Еще один важный нюанс – выбор перевозчика. Многие логисты предпочитают работать с проверенным партнером, а не искать нового каждый раз. «Не хочется тратить лишнюю энергию, да и знаю, что не подведет», – примерно так обычно объясняют эту позицию. Проверенный – это хорошо, но однажды любой перевозчик все равно подведет. Никто не застрахован – такова жизнь. Поэтому важно иметь четкие критерии, как вы определяете «надежность» партнера.
Давайте перечислю ключевые критерии надежного логистического провайдера:
Однако есть два популярные «критерия», которые на самом деле не годятся вовсе. Первый – «нам дают хорошее кредитное плечо» (большую отсрочку платежа).
Второй – «у нас с этим перевозчиком хорошие личные отношения». Ни кредит, ни теплые отношения сами по себе не делают компанию надежной! Это вообще не критерии надежности. Поэтому фокусируемся только на реальных показателях – таких, как в списке выше.
Отдельно хочу подчеркнуть пункт про «24 часа на связи» – он крайне важен в международной логистике. Давайте чуть подробнее остановимся на этом моменте.
Почему важно поддерживать отношения с разными перевозчиками, а не складывать все яйца в одну корзину? Когда-то я, вместе с двумя партнерами, создал небольшую логистическую компанию. Мы очень плотно работали с авиакомпанией X – возили для них грузы, они нам сами клиентов подкидывали, все шло отлично. В итоге нашу небольшую фирму поглотил гигант. Еще до этого поглощения я спросил у друзей в X: почему вы нам, маленькой компании, так помогаете? Они ответили откровенно: «Мы не хотим, чтобы все было в руках у одних только DHL, Kuehne+Nagel, DSV… Нам выгодно, когда на рынке есть и маленькие игроки – так нам самим легче дышать». Вот вам и инсайт: даже крупные компании понимают, что малому бизнесу надо давать жить, иначе рынок монополизируется и самим же будет хуже.
Поэтому даже если у вас прекрасные отношения с каким-то крупным перевозчиком, я настоятельно рекомендую: имейте план B. А лучше – и план C, и план D. Поддерживайте связи с другими провайдерами, особенно с нишевыми и небольшими. Пусть ваш основной партнер будет крупным, но альтернатива нужна всегда. Конечно, все зависит от объемов: если у вас два контейнера в год, разбегаться особенно некуда. Но если грузов много – нельзя зависеть только от одного игрока. Иначе однажды он вас подведет, и вы останетесь ни с чем.
Представьте, не станет на рынке маленьких перевозчиков – останется один сплошной монополист. Он будет решать за всех, кого грузить, а кого – нет; чей контейнер пустить в порт, а чей заставить ждать. Вспомним порт Новороссийск: бывает, судно стоит на рейде по 18 дней, и вы каждый день платите по 6–12 тысяч долларов за простой. Почему? Да потому что мощностей на всех не хватает, и если рулит кто-то один, он выбирает, кому дать зеленый свет. Получается, убери конкуренцию – и придем к диктату условий. Недаром говорят: «хочешь жить сам – дай жить другим».
Конечно, крупные логистические компании тоже дают преимущества. Я насчитал три главных плюса крупных игроков:
Замечу, правда: топ-менеджеры в корпорациях бегают вокруг тех, у кого большие объемы. Если вы возите два контейнера в месяц, никто персонально опекать вас не станет. А если пятьсот контейнеров – будьте уверены, тот самый менеджер сделается вашим лучшим другом и все для вас организует. Такова реальность: объемы имеют значение.
И еще, говоря о надежности партнера: важно не только что партнер делает в штатных условиях, но и как он ведет себя в экстренной ситуации. Например, одна коллега рассказала, как ее перевозчик спас груз на границе. Отправитель допустил ошибку в экспортных документах, и фуру не пропускали через границу. Что сделал перевозчик? Подключил свои связи, быстро заменил документы и буквально вытащил груз, чтобы он поехал дальше. Конечно, в идеале до такого не доводить, но если уж случилось, ценно иметь партнера, который не умывает руки, а решает проблему. В нашем деле это на вес золота.
Я всегда говорю: клиенту очень важно знать, где находится его груз. Практически каждый заказчик требует постоянно держать его в курсе. Некоторые логисты признаются: «Мой клиент спрашивает статус раз в день». А у кого-то доходило до пяти раз в день! Представляете, пять раз на дню клиент звонит с одним и тем же вопросом: «Ну где мой груз?»
Моя коллега, о которой я уже упоминал, поделилась своим случаем. Она продает полиэтиленовые трубы для строительства, и ее заказчики – строители – могут по пять раз на день требовать обновления. Почему такая нервозность? Потому что у них жесткие контракты и сроки сдачи объектов. Если сорвать срок – гигантские штрафы. Для них каждый день (и час) на счету. У людей техника на объекте стоит, бригады ждут материалы – малейшая задержка грозит убытками.
Она рассказывала, что ее клиенты все хотят “еще вчера” – заявки присылают в последний момент, а потом бегом нужно и произвести изделие, и доставить. Бывает, и форс-мажоры: как-то раз у нее мост смыло на трассе, фуры стояли несколько дней – можете представить, какая паника была у заказчика. Там реально у людей чуть ли не инфаркты.
Тем не менее она считает, что оптимальный выход – регулярное информирование по расписанию. Достаточно давать клиенту обновление статуса раз в день, но обязательно по делу. Если каждый день сообщать клиенту: «Все нормально, груз приедет завтра к трем часам» и – главное – потом действительно привожу вовремя, то клиент перестает дергаться пять раз в день. Он мне доверяет. Он уверен, что если случится что-то внеплановое, я сам ему сообщу. То есть вместо бесконечных звонков «ну где же мой груз» мы выстраиваем спокойную коммуникацию на основе доверия. Репутация играет решающую роль: клиент знает, что я держу слово, и поэтому не названивает лишний раз.
В логистике чрезвычайно важен человеческий фактор. Как ни автоматизируй процессы, доверие между людьми все равно на первом месте. Мы – люди, работаем с людьми, и без этого никуда.
Хорошие отношения и прозрачность информации – залог доверия клиента. Если все делать вовремя и честно держать клиента в курсе, он не будет вас лишний раз терзать, даже если вокруг хаос и задержки.
У меня пятеро детей. Бог дал мне четыре сына и лапочку-дочку. И вот старший сын, когда ему исполнилось 18, заявил: «Папа, хочу быть как ты!» Я ему сразу ответил: «Упаси господи, сынок, ни в коем случае не хочешь ты быть как я!». Он – «Нет, хочу заниматься логистикой, как ты». Ну, думаю, ладно – пусть хоть один ребенок пойдет по моим стопам.
Зашел он ко мне в компанию – и я сразу дал ему ответственное задание. Определил четыре направления: Эквадор–Россия, Колумбия–Россия, Кения–Россия, ЮАР–Россия. Говорю: «Вот твои маршруты, работай». Через некоторое время подхожу, спрашиваю: «Ну что, как дела?» Он отвечает: «Да все нормально, я брони разместил». – «Хорошо. А созвонился?» – «Нет, а зачем? Я же заявку отправил по e-mail, мне ответили: окей».
Я ему: «Стоп. Ты же не пиццу заказал через Яндекс.Доставку! Ты разместил бронь на чужой груз. Этого мало – позвони и убедись, что они тебя правильно поняли, что твоей заявки и документов достаточно, что все идет по плану».
Вот тут до него дошло, в чем была ошибка. Он слишком самонадеянно решил, будто логистика – это просто нажал кнопку и ждешь. Я объяснил сыну наглядно: войдя в логистику, ты превращаешься в футбольного тренера. Ты должен каждый божий день твердить одно и то же своим «игрокам». Бей в девятку, бей в девятку, поднимай носок, закручивай мяч – снова бей в девятку! Раз за разом, пока правильные действия не начнут выполняться автоматически. Только тогда получишь результат.
После этого случая сын стал работать лучше: уже чаще стал “попадать в девятку” – то есть лишний раз проверять и контролировать каждую бронь. Он понял главный принцип: если не повторять нужный «эксерсайз», все быстро пойдет наперекосяк. Стоит ослабить контроль – и на втором-третьем рейсе где-нибудь вылезет проблема. Такой уж это бизнес – требует постоянного внимания.
Недавно произошла показательная история. В Стамбуле на глобальной встрече партнеров Turkish Airlines меня пригласили выступить с небольшим докладом. Заодно турки поделились своей новой услугой, которую ввели пару лет назад. Они разделили авиа-тарифы на три уровня: обычный, экспресс и VIP. Я спрашиваю: «В чем суть?» Объясняют: обычный – это стандартная ставка, груз полетит в порядке общей очереди. Экспресс – подороже, зато ваш груз погрузят на рейс в приоритетном порядке (то есть первым делом, если есть место). А если хотите совсем эксклюзив – VIP-тариф: заплатите еще больше, и ради вас авиакомпания выгрузит чей-то чужой груз с самолета, чтобы загрузить ваш вне очереди.
Я говорю: «Классно придумано. Но почему бы просто не приучить клиентов бронировать отправки заранее, планировать лучше?» На это представители авиакомпании лишь улыбаются: «Клиентов невозможно заставить планировать заранее». Мне стало так интересно, что мы устроили небольшую дискуссию на эту тему. Я задал вопрос: почему они так говорят? Клиенты слишком хитрые? Жадные? Наивные? Неверно мыслят?
В итоге турки откровенно признались: «Мы сделали эти тарифы вовсе не для того, чтобы воспитывать клиентов или учить их планированию. Наоборот – нам выгодно, что клиенты не планируют и потом покупают дорогой VIP-тариф. Мы всегда хотим больше денег. Мы хотим, чтобы даже когда самолет полупустой, но клиенту очень приспичило срочно отправить груз, – мы могли сказать ему: “Ради вас мы выгрузили двоих других клиентов, и теперь полетит ваш груз (за доплату)”. Короче говоря, цель – постоянно продавать VIP и зарабатывать больше.»
Честно скажу, я был удивлен, хотя, казалось бы, чего тут удивительного? Настолько цинично и настолько эффективно продумать монетизацию срочности – браво авиакомпании. Они не пытаются изменить привычки клиентов (всегда тянущих до последнего), они просто сделали из этой вечной проблемы источник дополнительной прибыли.
После истории с VIP-тарифами я сделал для себя четкий вывод и поспешил им поделиться: наше время не является бесплатным ресурсом. Его нужно монетизировать. Забудьте про иллюзии вечной лояльности и благодарности. Говорю это на основе собственного опыта: я 20 лет отдал крупной компании, а в момент, когда из нее ушел – сразу стал никому не нужен. Ни слез, ни сожалений – и я не обижаюсь, это закон жизни. Пока ты перевозишь для них грузы – ты нужен, перестал – про тебя забыли. Так чего же стесняться?
Если у вас есть клиенты, у которых все время «пожар, горим, спасай», – думаю, вы и без меня это знаете, но я все же скажу для начинающих: если есть возможность заработать больше, надо зарабатывать больше. Не нужно пытаться быть бессребреником из чувства жалости или в надежде на благодарность. Как говорится, «кто помогает людям, тот зря тратит время; хорошими делами прославиться нельзя». Сделаете работу дешево из добрых побуждений – завтра этот же клиент, не моргнув глазом, выставит вам какую-нибудь необоснованную претензию. И вам все равно придется ее удовлетворить, чтобы сохранить отношения.
Поэтому все экстра-деньги, которые вы зарабатываете на срочных и сложных проектах, откладывайте в специальный резерв. Я называю его «фонд взаимопомощи на случай несправедливых претензий». В нашем логистическом бизнесе, увы, нередко случаются ситуации, когда клиент предъявляет претензию, а ты думаешь: ну нет, не должна же это быть наша вина! А приходится разгребать.
Нередко бывает, что клиент выставляет претензию явно не по вашей вине, но спорить бесполезно – для сохранения репутации все равно платите. Так вот, чтобы покрыть подобные убытки и сохранить лицо перед клиентом, и нужен тот самый резерв, наполненный за счет «сверхприбыли» от других клиентов. Баланс, так сказать, восстанавливается. В идеале, конечно, надо стремиться минимизировать форс-мажоры и недопонимание, но если уж прибыли капают – откладывайте на черный день, он может настать.
Зачем расписывать все процессы в виде Standard Operating Procedure (SOP). Коллеги часто рассказывают, что у них постоянно куча проблем: то товар неправильно промаркирован поставщиком, то сертификаты не те, то часть товара потерялась по дороге, то документы криво оформили… Бухгалтерия поставщика не на связи, агент не понимает, чего хочет наш бухгалтер – коммуникация страдает.
А, SOP – это документ, в котором вы подробно описываете, как должен работать сервис на каждом этапе. Сядьте и пропишите для себя идеальную картину – что, где и в какой последовательности должно происходить с грузом. Прямо шаг за шагом. Например:
Конечно, у каждого бизнеса набор шагов свой. Главное – формализовать всю цепочку поставки от начала до конца. Поверьте, это нужно не для того, чтобы потом держать подрядчиков в ежовых рукавицах (хотя и дисциплину тоже повысит). Прописав SOP, вы для себя откроете море интересного. Во-первых, поймете реальные тайминги: сколько фактически занимает каждый этап. Во-вторых, выявите слабые звенья процесса: где чаще всего случаются сбои, кто именно их допускает. В-третьих, увидите, кого из партнеров, возможно, стоит заменить или где добавить контроль, чтобы весь сервис работал как часы. В итоге у вас выстроится единая логистическая цепочка, понятная от А до Я.
Я настоятельно рекомендую проделать эту работу. Честно скажу, я и сам человек не фанат бюрократии – терпеть не могу все это писать и регламентировать. Но! Когда на кону десятки (а то и сотни) тысяч долларов потенциальных потерь из-за бардака, лучше потратить время и все прописать. Все начинается с нас: как выстроим процессы, так оно потом и поедет. Зато когда у вас будет понятный SOP, вам самим станет ясно, куда что идет и где искать причину, если что-то пошло не так.
Наконец, расскажу о прозрачности перед клиентом. Расскажу историю про технологию отслеживания грузов. Молодые айтишники разработали алгоритм real-time visibility – это когда движение груза отслеживается в режиме реального времени, без ручного обновления статусов. (Обычно как бывает? Есть стандартный track & trace, где сотрудник вручную меняет статусы: «вылетел», «приземлился», «отгрузился», «прибыл» и т.д. Если человек проспал или забыл, статус не обновится вовремя. В real-time visibility все автоматизировано.)
Эти ребята пришли со своей системой в одну огромную мировую корпорацию и говорят: «Хотите купить у нас услугу отслеживания и получить за это большие бонусы?» Ну, какой топ-менеджер откажется от потенциальных бонусов? Корпорация согласилась внедрить систему. Что она давала? Руководство в любой момент видит показатели всех своих подрядчиков: сколько раз каждый опоздал, сколько раз приехал вовремя, а сколько – даже досрочно. (Выяснилось, кстати, что для той корпорации – это FMCG-сектор – даже досрочная подача груза иногда плохо: слишком рано приехал – его негде разгрузить, места на складе нет.)
Систему внедрили и обязали всех логистических провайдеров подключиться. Одна компания, например, сперва послал этих айтишников куда подальше, но когда корпорация пригрозила уйти к конкурентам, коллегам пришлось согласиться на подключение. Причем интеграция там платная на каждом шагу. За каждую перевозку – платите 4 евро. А у той корпорации в год бывает 200 миллионов перевозок (международных, местных, локальных – от поставщиков до склада, со складов в магазины и т.д.).
Соответственно, получается 800 миллионов евро в год на одни только отслеживания, не считая платы за подключение. Через три года они отрапортовали, что, потратив €2,5 млрд, компания сэкономила более €8 млрд. И топ-менеджеры получили огромные бонусы. Прозрачность полностью окупилась.
Какой вывод они сделали? Когда у клиента есть сайт или приложение, где он сам может отслеживать груз, он почти никогда вам не звонит. Зачем звонить, если и так все видно? Конечно, если по трекингу клиент увидит, что судно опаздывает на 5 суток, – он, скорее всего, позвонит расстроенный и “вынесет вам мозг”. Но корпорация стала действовать иначе. Они перевернули подход: не скрывать задержки, а преподносить их правильно.
Клиенту говорят: «Да, судно опаздывает на 5 дней. Да, машина задерживается на 12 часов. Зато теперь вы об этом знаете заранее и можете принять меры – например, где-то временно докупить товар или перестроить график работ». Они больше не дезинформировали клиентов. Они просто честно говорили: «Да, опоздание есть, но мы вас вовремя сообщаем, чтобы вы могли минимизировать последствия». Клиент, конечно, не в восторге от самой задержки, но он понимает, что ему не морочат голову. Его не кормят небылицами, а открыто признают проблему – и вместе думают, как смягчить удар.
Мы с коллегами сошлись во мнении: лучше сообщить правду, чем скрывать проблему. Если твой груз задерживается, клиент должен узнать об этом как можно раньше – тогда можно вместе найти решение. Например, если перенос небольшой и на конечный результат сильно не влияет – клиент оценит вашу открытость (вы ничего не утаили). Если задержка критичная, все равно лучше быть с клиентом на связи и предоставить подтверждающие документы о причине (форс-мажор, сбой, погодные условия и т.д.). Клиент получит эти документы и передаст своим конечным заказчикам – возможно, удастся избежать штрафов. В любом случае, честность позволяет обсуждать варианты выхода из ситуации, а не нервничать впустую.
Конечно, все это работает, когда на той стороне адекватные люди, способные понять реальность. В B2B-секторе большинство как раз такие – у них самих бизнес, свои обязательства, они ценят правду. Однако, технология не заменяет коммуникацию. Трекеры, порталы – это здорово, они снижают рутину и количество лишних звонков. Но если происходит отклонение от плана, менеджер обязательно должен лично связаться с клиентом, обратить его внимание на проблему и объяснить причины. Одно другому не мешает. Напротив – комбинированный подход дает наилучший результат. Клиент имеет доступ к информации 24/7 и чувствует, что вы от него ничего не скрываете, и при этом вы проактивно поддерживаете с ним контакт, особенно когда что-то идет не так. В итоге уровень доверия только растет.
К слову, на сегодня лишь единицы компаний используют такие трекеры – у большинства пока такой системы нет. Возможно, это временно: тренд идет к прозрачности и оперативному информированию, но не все еще успели внедрить подобные решения.
Напоследок расскажу о «сером» импорте и честных правилах игры. (В России, кстати, даже появился термин «карго» – так, почти ласково, называют тех, кто возит товар неофициально, в обход таможни и законов.)
Моя позиция проста: мы в своей компании с такими “серовозами” (нелегальными перевозчиками) не работаем, у нас все чисто, пересечений с ними нет. А бороться с ними... Тут скорее позиция самого клиента решает. Я давно замечаю: многие клиенты, пока небольшие, возят что-то серым импортом, экономят на пошлинах. Но как только выходят на серьезный уровень – заключают контракты с крупными покупателями, участвуют в госконтрактах – сразу обеляются. Никому не нужны проблемы с законом.
Сейчас законодательство само выдавливает серый импорт. Например, в стройке крупные контракты требуют сертификации страны происхождения товара. Любой крупный проект сейчас требует прозрачности. Так что вся эта “серость” тихонько сойдет на нет. Может, останется в каких-то незначимых нишах – ну там одежда, мелочевка, – но в серьезной сфере это просто невозможно».
Мое мнение такое: пока на рынке есть компании с “особыми условиями”, как ни меняй законодательство, серый импорт до конца не исчезнет. Должны быть одинаковые правила для всех. Если для девяти игроков правила едины, а для десятого – есть лазейка, к сожалению, ничего не выйдет. Либо одно правило для всех, либо пусть каждый делает что хочет – третьего не дано. Пока существуют исключения, пока кому-то можно обходить закон, – найдутся желающие этим воспользоваться и демпинговать за счет неуплаты налогов, подвешивая остальных.
В заключение скажу так - “Лучше уж пусть правила будут одни для всех, и тогда вопрос с нелегальным импортом решится сам собой”.
Бурлакова Анна Анатольевна
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
