Часть II. Трасформация роли HR в 2020: мы уверены, что это происходит так, как нам кажется?

Трасформация роли HR в 2020: мы уверены, что это происходит так, как нам кажется?

Часть II.

В обсуждении первых результатов исследования мы услышали комментарий, о том, что во многих организациях реализация самых сложных в части коммуникации с людьми и непопулярных решений в отношении персонала ложится на плечи HR-руководителя. После чего у сотрудников остается стойкое ощущение, что общение с представителями HR-блока может строится либо по формальным основаниям (в решении повседневных вопросов), либо оно «не сулит ничего хорошего».

С этим мнением сложно не согласиться. Так устроен человек – несмотря на осознание истинных причин кризисной ситуации, негативные эмоции направлены на того, кто об этой ситуации говорит или действует в ней. Критичным последствием включения в поле проблемного взаимодействия становится разрушение невидимых связей доверия и поддержки, тянущихся от HR-руководителя к работникам организации. И тут мы снова возвращаемся к тезису о том, что роль и функции HR-менеджмента в компании должны определяться не текущими обстоятельствами и не «горящими» задачами, а соответствовать общей стратегии развития организации, целевой корпоративной культуре и заданным бизнес-ориентирам. И тогда будет очевидным, стоит ли для решения задачи по оптимизации численности пригласить аутплейсмент-агентство или сделать главного злодея из собственного HR-руководителя.

Именно об отсутствии единого вектора движения HR-менеджмента и предъявлении к нему зачастую противоречивых требований свидетельствуют результаты нашего опроса, вторая часть которого приводится ниже.

Итак, обсудив наиболее актуальные задачи, стоящие перед HR-руководителями в организациях, переживших локдаун, мы задали вопрос о том, какие факторы, по мнению респондентов, в большей степени способствуют успешной реализации HR-инициатив в компании?

Практически все топ-менеджеры, принявшие участие в исследовании (98%), а также половина опрошенных руководителей подразделений отметили, что ключевую роль в успешной реализации HR-инициатив в компании играет уровень профессиональных компетенций и опыт HR-руководителя и его команды. Похоже, по их мнению, «кадры» действительно решают все. Вот только эту позицию разделяют всего 29% опрошенных HR-руководителей. По мнению подавляющего большинства в этой группе респондентов (89%) для успешной реализации HR-инициатив жизненно необходим административный ресурс и поддержка руководителей компании.

А вот руководители подразделений (95%), считают, что в первую очередь успешность действий в направлении HR-менеджмента будет определяться тем, насколько эти действия будут поддерживать сотрудники организации. Эту точку зрения разделяют более 80% топ-менеджеров и даже более половины опрошенных HR-руководителей. Остается без ответа только один вопрос – а кто в компании будет отвечать за то, чтобы сотрудники стали поддерживать HR-инициативы? Или они сами проявят достаточный уровень осознанности? Эх, было бы здорово…. Ну и второй вопрос, который без ответа – а как в таком случае внедрять непопулярные решения? В уходящем году таких набралось немало…

В вопросе о факторах успешности в реализации HR-инициатив нас удивили два момента в ответах. Во-первых, достаточность бюджета, позволяющего привлекать лучшие ресурсы, как фактор, влияющий на успешность внедрения HR-инициатив, отметили менее половины опрошенных HR-руководителей (всего 43%). По-видимому, многие из нас настолько привыкли изобретать велосипед в условиях хронического дефицита ресурсов, что уже даже не мечтают о больших возможностях. Топ-менеджеры и руководители подразделений, похоже, верят в нашу с вами волшебную способность реализовать проекты без бюджета, потому что важность денег отметили всего 16% топ-менеджеров и треть руководителей подразделений.

Во-вторых, почти никто из опрошенных (от 6 до 8% респондентов в каждой группе) не отметил влияние на успешный результат внедрения HR-инициатив такого фактора, как отсутствие авралов и кризисов, «отвлекающих» ресурсы организации. По-видимому, не только HR-руководители, но и все остальные работники компаний уже забыли о том времени, когда можно было работать в мирном режиме и без потрясений.

Поскольку при ответе на предыдущий вопрос внутренние заказчики отметили уровень компетенций HR-руководителя как ключевой фактор успешности его работы, мы не могли не спросить, какие компетенции, по мнению участников опроса, являются сегодня наиболее дефицитными у HR-руководителей (этих компетенций чаще всего не хватает HR-руководителю)?

Ситуация за окном продиктовала очевидный ответ: практически в равных долях (55% / 62% / 57%) респонденты всех трех групп отметили дефицит умения работать в условиях неопределенности. Нет сомнений в том, что когда в компаниях проводили тренинги для руководителей по развитию этого самого умения, ни авторы тренинговой программы, ни тренеры, ни участники даже представить себе не могли, что неопределенность бывает ТАКОЙ степени.

Большая часть топ-менеджеров отметили дефицит стратегического мышления у HRруководителей. Мысленно возвращаемся к результатам первой части исследования и задаемся вопросом: каким образом будет реализовано стратегическое мышление HR-руководителей, если ключевая роль его в компании, по мнению внутренних заказчиков, сводится к посредничеству в сложных ситуациях между работником и работодателем, а также к своевременному выполнению задач бизнес-подразделений?

Теперь о результатах, которые удивили. Более 70% опрошенных HR-руководителей считают своей наиболее дефицитной компетенцией глубокое понимание отрасли и специфики бизнеса компании, в которой они трудятся. Почему это удивляет? С финансовым менеджментом и стратегией понятно – необходимы время и ресурсы для получения новых знаний. Но что мешает HR-руководителю глубже погрузиться с процессы своей компании? Однако в процессе общения с коллегами мы выяснили следующее: зачастую проблема состоит не в том, что HR-руководитель не хочет разбираться в бизнесе компании, а в том, что ему просто не дают этого делать – он не участвует в рабочих встречах бизнес-подразделений и стратегических сессиях, не имеет доступа к общим показателям деятельности компании, зато с головой погружен в рутину своих функциональных задач. Вспоминается эмоциональная реплика одной из участниц нашего опроса, которая обратилась к своему финансовому директору с вопросом по финансовой отчетности и получила ответ: «Тебе это зачем? Меньше знаешь - лучше спишь».

Кстати о финансах. Когда в своем следующем вопросе мы спросили респондентов, знания в каких областях они бы рекомендовали сегодня приобретать HR-руководителю, ориентированному на профессиональное развитие, 64% HR-руководителей отметили знания в области финансового менеджмента. И это очевидно – когда ты управляешь миллиардным бюджетом на фонд оплаты труда, хотелось бы обладать необходимыми для этого знаниями. Остается непонятным, почему подобную позицию HR-руководителей разделяют всего 13% топ-менеджеров и 5% руководителей подразделений. Может быыть потому, что HR-руководители успешно справляются со всеми финансовыми вопросами в своей зоне ответственности? Хочется надеяться.

Топ-менеджеры были последовательны в своих ответах. Отметив стратегическое мышление как наиболее дефицитную компетенцию HR-руководителя, 56% руководителей высшего звена рекомендуют HR-специалистам получать знания именно в этой области. И 57% HR-руководителей с ними согласны.

Тема освоений знаний в области финансов оказалась не самой популярной среди HR-руководителей. На первое место по актуальности 71% респондентов этой группы поставили знания в области технологий моделирования и оптимизации бизнес-процессов. В этом их поддержали всего 19% топ-менеджеров и 38% руководителей подразделений.

Зато по мнению 56% руководителей высшего звена и 52% руководителей подразделений HR-специалистам следует осваивать коучинг. Вот только соглашается с ними всего 18% тех, кому рекомендовано это обучение. Даже интересно, при таких несовпадениях чье мнение в большей степени будет учитываться при выборе корпоративных учебных программ?

В завершении опроса мы попросили всех респондентов высказать свою точку зрения в отношении тренда, ярко проявляющегося сейчас в зарубежных компаниях. А именно, когда компании отказываются от выделенных HR-подразделений, а их функция успешно разделяется между руководителями всех уровней. Подобная практика встречается и на российском рынке. Например, выпускники программы МВА школы бизнеса МИРБИС делятся успешным опытом реализации такого подхода в своих компаниях.

Самой многочисленной группой респондентов, категорически не согласных с подобной позицией стали HR-руководители (29%). По их мнению, только HR-руководители обладают необходимым опытом и компетенциями. А дополнительная нагрузка в части управления персоналом, возложенная на линейных менеджеров, может существенно снизить рабочую эффективность последних в решении их непосредственных функциональных задач. Подобное мнение разделяют 19% топ-менеджеров и 5% руководителей подразделений.

Большая часть HR-руководителей (43%) при ответе на данный вопрос, указали, что уже сегодня их роль выходит далеко за пределы управления персоналом и затрагивает вопросы развития компании и бизнеса в целом. С ними согласны 31% топ-менеджеров и 24% руководителей подразделений.

50% топ-менеджеров и 43% руководителей подразделений считают, что функции работы с людьми необходимо перенести на линейных менеджеров, а за HR-подразделением сохранить функции операционного и методологического центра управления персоналом. Эту позицию поддержали 14% HR-руководителей. Когда посчитали эти результаты, даже не поверили своим глазам. Хочется уточнить у коллег, они действительно готовы взять на себя управление своим персоналом? Честно-честно? Ведь в первой части исследования, как вы помните, наоборот, руководители подразделений чаще других респондентов отмечали, что HR-руководитель должен решать задачи и мотивации сотрудников, и коммуникации, и измерения результативности их работы.

Полный отказ от HR-функции и возложения всех вопросов, связанных с управлением людьми, на непосредственных руководителей поддержали совсем немного респондентов – всего 3% топ-менеджеров (вот не готовы они все-таки оставаться без нас), 10% руководителей подразделений и 14% HR-руководителей (совсем, наверное, коллег измотало сложное время карантина). А это значит, что нам предстоит еще поработать вместе, обсудить наболевшие вопросы, разрешить противоречия и понять, какую роль будет играть HR-руководитель компании в обновленной бизнес-среде после всеобщего выздоровления.

Мы понимаем, что проведенная работа не претендует на фундаментальное исследование. И как мы говорили ранее, породила больше вопросов, чем ответов. Но даже на этом материале можно сделать некоторые выводы.

Прежде всего, функция управления персоналом претерпевает значительные изменения под влиянием внешних факторов и изменений бизнес-среды. Расширяется спектр задач, которые ставятся перед HR-подразделением, увеличивается диапазон ролей, в которых выступает HR-руководитель.

Представления о том, какой должна быть HR-функция сейчас, чтобы быть для компании максимально эффективной, существенно разняться у руководителей высшего и среднего звена и у самих HR-менеджеров. Нет единого понимания не только будущих задач HR, но и текущего положения дел.

При этом у представителей всех трех опрошенных групп выявляются существенные противоречия в представлениях «как есть» и «как должно быть», те самые колоссальные разрывы между «HR-реальный» и «HR-идеальный». А из курса психологии мы помним, что именно подобные разрывы создают пространство для развития и рождают энергию для движения вперед.