За пределами операционки: как проектное управление создает будущее компании

Михаил, по вашему опыту, что чаще всего люди понимают неправильно о проектах и их управлении?

Обычно люди, которые не обладают подготовкой по проектному управлению, считают, что проект – это прежде всего техническая задача. Их логика проста: если строим стадион – нужно разбираться в стройке и бетоне; если внедряем ИТ-систему – быть ИТ-специалистом. Однако до 50% работы руководителя проекта – это координация работы людей, большой кросс-функциональной команды различных специалистов.

В любом серьезном проекте участвуют юристы, финансисты, специалисты по закупкам и логистике. Они не знают, как построить стадион в части вопросов проектирования и строительства, но знают “как построить стадион” в части организации финансирования и заключения договоров, то есть свою предметную область. Ключевая задача руководителя проекта – организовать слаженную работу этих специалистов. Если он недооценивает важность коммуникаций, переговоров и совместной работы всей профессиональной командой, даже блестящее техническое решение не будет реализовано.

Следует ли отсюда, что глубокое знание предметной области для руководителя проекта вторично?

Я этого не говорил. Обратного тоже не говорил (смеется). Это вечный спор про курицу и яйцо и здесь важно найти баланс. Ответ зависит от сложности и масштаба проекта. Если команда маленькая и проект простой, то непонимание предметной области – катастрофа, смертельный приговор для руководителя проекта. В проектах, где, условно, задействовано десять человек, руководитель должен быть техническим лидером – прорабом или главным инженером, способным указать на ошибки в технологии. Иначе он не будет восприниматься всерьез командой.

Однако с ростом масштаба и сложности акценты смещаются и на первый план выходит работа с людьми, интересами и процессами. Например, в таком мегапроекте, как «Олимпийские игры», менеджер может не знать специфики строительства трамплинов. Его компетенция – это работа с заинтересованными сторонами, лидерство, стратегические переговоры с Правительством страны-хозяйки, Международным и национальным олимпийскими комитетами, решение политических и организационных вопросов. Таким образом, важность предметных знаний обратно пропорциональна масштабу проекта.

Почему многие компании заявляют, что «делают проекты», но результатов не видно?

Сегодня «проект» – это просто модное слово. Иронично я даже рекомендую говорить «у меня проект», вместо «я работаю». Тогда вы в тренде, да и значимость ваша подрастет (улыбается). Но за этой ироней серьезная проблема. «Проектом» называют все подряд и это девальвирует суть понятия. «Я перехожу в другой клуб, это интересный для меня проект», – говорит в интервью футболист. Нет, ты просто меняешь работу.

Как в общей методологии, так и в практической деятельности компании фундаментальным является вопрос: что мы считаем проектом? Однозначного ответа на него нет – его определение зависит от договоренности. Однако чаще всего проект – это задача, обладающая достаточной уникальностью, новизной и высокой сложностью, чтобы для нее требовался специализированный менеджмент. Это не отменяет операционную деятельность с ее процессами и инструкциями. Но настоящему проекту нужна отдельная команда, менеджер с полномочиями и заказчик, который формулирует команде уникальные требования.

Какие основные причины провалов в реализации проектов вы бы выделили?

Когда запускают действительно сложную задачу, причины неуспеха можно объяснить миллионом причин. Но я бы выделил сейчас назвал три системные ошибки.

1. Недооценка сложности и отказ от планирования. Проект – это айсберг. Видимая часть кажется небольшой, что провоцирует сразу перейти к реализации, проскочив скучную фазу планирования. Но нежелание разрабатывать паспорт проекта, календарный график, реестр рисков и финансовую модель неизбежно ведет к столкновению с опасной «подводной частью».
2. Отсутствие реальной поддержки высшего руководства. В проекте нужна роль куратора – стратегическая поддержка, прикрытие, принятие решений. Часто же кураторы появляются формально и не выполняют свою функцию. Куратор – это отдельная роль, ей нужно обучать и сертифицировать. Кстати, в России есть такие программы подготовки. Большие начальники – генеральные директора и их заместители – садятся за парту на целый день, а потом сдают экзамены. Я считаю, это правильно, потому что крупные боссы часто не справляются со своей стратегической задачей.
3. Непонимание проектного формата работы. Неспособность организовать работу в проектном формате – еще одна важная проблема. Проект часто воспринимается как факультатив или хобби: временная команда, временный начальник, временная задача. Линейные менеджеры отдают приоритет текущей операционной работе и на проект выделяют людей послабее. В результате уникальная и сложная задача финансируется ресурсами и квалификациями как задача простая и дополнительная к основной. Это, на мой взгляд, фундаментальное противоречие.

Как устранить это противоречие и перестать видеть в проектах только хобби или «творчество»?

Я думаю, для этого нужно понять, что функциональная работа поддерживает статус-кво, а проектная – меняет его. Проекты – это механизм развития, попытка успеть за изменениями мира. Многие гуру менеджмента повторяют как мантру, что нам нужно быстро очень бежать, чтобы просто не начать отставать. Современная компания, чтобы успевать за рынком, который каждый день меняется, должна реализовывать много проектов и делать это постоянно. А если проекты – это лишь занятие «на остаток времени и бюджета», тогда компания сознательно тормозит собственное развитие. Замена фразы «работать работу» на «изменяться и управлять этими изменениями» – это смена парадигмы мышления для собственников и топ-менеджеров.

Можно ли предположить, что отказ руководителей от скучного планирования – это тот самый agile?

Нет, потому что agile – это четкая управленческая техника, оптимизирующая коммуникации и дающая гибкость в условиях неопределенности, а не отказ от плана и контроля. К счастью, период «agile-истерии» 2010–2016 годов, когда эту методологию пытались механически внедрять везде, без понимания ее уместности, мы пережили. Мы втискивали ее даже в строительные и государственные проекты, где используются совершенно иные подходы, и agile допустим лишь частично, либо вообще вреден.

Согласно кривой Гартнера, мы прошли пик завышенных ожиданий и разочарования и вышли на плато продуктивности. Компании осознали, где agile полезен, а где – нет. Осознали, что он не про «долой планы и контроль», потому что каждый agile-ритуал – это четкая техника, вписывающаяся в любой учебник по менеджменту.

Agile предлагает отказаться от избыточной бюрократии («без бумажки»), оптимизировать коммуникации («зайди, а не пиши, если это возможно»), но не от управления. Например, ежедневный стендап – это сугубо контрольное, отчетное мероприятие. Оно длится всего 15 минут и к нему не готовят письменных отчетов, но это абсолютно точно менеджмент с четкими правилами.

В каких сферах, на ваш взгляд, внедрение проектного управления наиболее актуально?

Проектное управление необходимо во всех сферах, так как современный мир – это мир изменений, а изменения оформляются в проекты: выход на новые рынки, запуск продуктов, смена поставщиков и т.д. Я не могу представить компанию, в которой нет проектов.

Вопрос, скорее, в доле проектной деятельности в бизнес-модели компании. Есть компании операционного характера: заводы, рестораны, университеты, банки. Здесь 80% деятельности – это четкие, повторяющиеся процессы. Проекты в них – это задачи развития (запуск новой линии, внедрение CRM). Им нужен отдельный проектный контур.

И есть проектно-ориентированные бизнесы: девелопмент, консалтинг, тяжелое машиностроение (производство турбин под заказ), custom-разработка ПО. Здесь каждый продукт или контракт – проект. Для таких компаний система проектного управления – это не просто инструмент, а система управления всем бизнесом, его основной деятельностью.

Что бы вы посоветовали компаниям, которые в условиях турбулентности хотят использовать проектный подход для выхода из кризиса?

Для начала важно разделить два понятия: проектное управление (как набор инструментов для управления отдельными инициативами) и проектно-ориентированное управление (как философия, когда весь бизнес перестраивается в формате портфеля проектов). Первое необходимо любой компании, где есть проекты. Второе – стратегический выбор для бизнесов, где основной производственный процесс по своей сути набором (или портфелем) проектов и программ.

Турбулентность действительно рождает множество проектов. Тенденция к их увеличению тоже очевидна, а значит, растет и потребность в грамотном проектном управлении. Поэтому я бы посоветовал начать с основ – внедрить четкие правила игры для отдельных проектов, обучить менеджеров и кураторов. А дальше провести аудит вашей бизнес-модели. Если вы проектно-ориентированная компания, но управляете операционными методами, – это системная проблема, требующая глубокой трансформации.

Грамотное проектное управление – это не панацея от всех бед, но обязательный контур в системе управления компанией для повышения ее устойчивости в эпоху постоянных изменений.