Анастасия Родина: Доверие не строят – им делятся

HR-директор «М.Видео-Эльдорадо» Анастасия Родина о зрелом лидерстве, приоритетах команды и ценностях.
Дата публикации:
723
6
В статье
Автор:
Погонина Анна

Погонина Анна

Менеджер по маркетинговым коммуникациям Школы бизнеса МИРБИС

Интервью с Анастасией Родиной, выпускницей Школы бизнеса МИРБИС и HR-директором компании «М.Видео-Эльдорадо», о том, как оставаться собой в бизнесе, чему стоит учиться у Петра I, и зачем заботиться о команде.

Обучение – это личная ответственность или забота компании?

Развитие – это, прежде всего, личная ответственность. Я придерживаюсь простого правила: «На 20% тебя учат, на 80% ты учишься сам».

Но с переходом в управленческую роль многое меняется. Это как в семье или в стае – ты уже не только ученик, но и наставник. Передаешь свои навыки, помогаешь расти, учишь учиться, быть открытым новому. В роли руководителя забота не только о себе, но и о своей команде становится частью твоей лидерской ответственности.

Как обучение в МИРБИС повлияло на вашу траекторию развития?

В период моей работы на позиции HR-generalist в страховой компании «Отечество» я поняла, что мне нужны системные управленческие знания и понимание ключевых составляющих бизнеса. Тогда я решила погрузиться в изучение стратегического менеджмента. Благодаря этому опыту мне удалось совершить следующий виток в своей карьере, я получила предложение от однокурсников и перешла на новую ступень.

У вас есть диплом культуролога. Почему одним людям интересно будущее, а другим – прошлое?

На мой взгляд, это не полярные модели поведения, а дополняющие друг друга векторы. Хорошая цитата: «Кто знает историю, тот знает будущее». Сам факт осознания, что были до тебя и будут после, позволяет быть более осознанным и мудрым в бизнесе, дает возможность выстраивать правильную стратегию и использовать лучшее из накопленного в тактике.

С какой исторической личностью вы хотели бы встретиться?

Я бы встретилась с Петром I. Восхищаюсь его стратегическим видением, волей к достижению целей вопреки любым препятствиям и свободой от стереотипов – как природных, так и социальных.

Каким должен быть лидер сегодня, чтобы строить доверительные отношения с командой?

Истинные ценности неизменны, просто каждому времени нужны свои герои. На мой взгляд, доверие не строят – его транслируют, и им делятся. А дальше получают то, что отдают.

Должен ли HR-директор «любить людей», и как сбалансировать эмпатию с объективностью?

Я думаю, важно оставаться собой – с уважением к себе и миру. Культивировать в себе принятие других, не таких как ты, с их персональным опытом, багажом собственных страхов и радостей. Лишь через это рождается подлинный баланс эмпатии и объективности. Но путь к нему начинается с принятия себя – через призму доверия, любви и внутренней зрелости.

С какими ценностями и приоритетами вы входите в команду «М.Видео-Эльдорадо» в роли HR-лидера?

Для меня большая честь стать частью команды «М.Видео-Эльдорадо» – компании, которая активно трансформируется, опираясь на сильные корпоративные ценности и амбициозную стратегию. Сегодня как никогда важно создавать комфортную и вдохновляющую среду для сотрудников, развивать лидерство и формировать сильные команды. Уверена, что наш HR-блок внесет весомый вклад в достижение целей бизнеса и укрепление позиций на рынке.

Анастасия Родина – эксперт по трансформации корпоративной культуры и лидерству в HR с более чем 16-летним опытом на руководящих должностях в крупных компаниях. С апреля 2025 года – HR-директор «М.Видео-Эльдорадо». Ранее занимала пост управляющего директора по заботе о людях в Natura Siberica, а также топ-позиции в Группе «Эталон» (девелопмент), УК «Система Капитал» (финансы) и ГК «Медси» (медицина), курируя HR, КСО и комплаенс.
Окончила Московскую международную высшую школу бизнеса МИРБИС по специальности «Управление персоналом и кадровый анализ» (2009), Финансовый университет при Правительстве РФ (2019), а также получила второе высшее образование по прикладной культурологии.

Мероприятия и программы по теме:
[МВА]
ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

14 июля 2025
40 ак. часов
Управление изменениями для топ-менеджеров

Управление изменениями для топ-менеджеров

18 июля 2025
16 часов
Организационное поведение и лидерство для топ-менеджеров

Организационное поведение и лидерство для топ-менеджеров

19 июля 2025
20 ак. часов
Все фото
#МВА
#Управление персоналом
6

Еще интересное в нашем Блоге

МИРБИС — информационный партнер Восьмого форума в области финансового маркетинга и PR

27 июня 2025 года в Центре международной торговли в Москве состоится FinProfit 2025, восьмой профессиональный форум по финансовому маркетингу и PR, на котором Бизнес-школа МИРБИС выступает в качестве официального информационного партнера.
#МВА #Финансовая стратегия компании #Стратегический маркетинг
105
0
Телеграм
ЛЕНТА
Преподаватели рекомендуют… Алена Шагина, руководитель программы МВА «Стратегический маркетинг» МИРБИС делится любимыми книгами и фильмами. Сохраняйте пост, чтобы не потерять. «Книги для меня — это особый, очень тонкий мир. Общение с ним не может заменить ни искусственный интеллект, ни другие форматы контента.В МИРБИС я соавтор трехчастного курса по цифровому маркетингу, включающего аналитику, медиапланирование, рекламу и работу с целевой аудиторией. На своих занятиях мы со слушателями часто шутим, что управление коммуникацией в интернете — это как общаться с аквалангистом через толщу воды, стоя на берегу. Поэтому, освоив принципы построения цифровой коммуникации, вы сможете донести свои идеи даже до дельфинов!Это все, конечно, шутки. Но если серьезно, то первоочередной навык — это знание психологии и механики человеческого восприятия и выбора стратегии поведения. Чем глубже и детальнее будут ваши знания о вашей целевой аудитории, ее мотивации, целеполагании и стратегиях, тем точнее будут ваши цифровые ответы на ее ожидания, а соответственно, и успех». 
Одно из лучших антикризисных решений. Кейс Johnson & JohnsonВ 1982 году бренд, оказавшийся в эпицентре скандала — это Tylenol от Johnson & Johnson. Многие были уверены, что компания обречена, и ничто не поможет вернуться продукции на полки аптек. Руководство компании выбрало не самый легкий путь, но именно тот, который сработал. Вместо попыток оправдаться или уйти в тень команда сделала ставку на главное: открытость, скорость и ответственность перед людьми. Даже несмотря на то, что в произошедшем не было их вины.Вот какие шаги они предприняли: ✅ Обратились к населению через СМИ с просьбой воздержаться от приема препарата до окончания расследования. ✅ Добровольно отозвали с рынка более 31 миллиона упаковок на сумму около 100 миллионов долларов. ✅ Разъяснили в публичных заявлениях, как устроена система контроля качества, и почему яд не мог попасть в продукт на стадии производства. ✅ Объявили о денежном вознаграждении за поимку преступника. ✅ Разработали новую форму упаковки с защитной пломбой (в дальнейшем это стало отраслевым стандартом) ✅ Запустили программу замены старых упаковок на новые, безопасные (акция обошлась бренду в миллионы долларов) ✅ Провели масштабную информационную кампанию: новая реклама, купоны, разъяснительная работа с врачами и аптеками.
Фальсификация продукта и репутационный крах: кейс для дискуссии о кризисном менеджментеНачало 1980-х. В аптеках США продается один из самых популярных безрецептурных препаратов в стране. Его принимают миллионы, ему доверяют, он занимает 35% рынка анальгетиков и приносит компании значительную часть выручки.Но вдруг прием препарата начинает приводить к летальному исходу. Новость о 7 погибших, а также обнаруженных в таблетках цианиде и стрихнине молниеносно попадает на первые страницы всех СМИ и вызывает панику у населения.  Позже выясняется, что компания не причастна к отравлениям. Но продукт уже под подозрением, бренд — под ударом, доля на рынке с 37% сократилась до 7%, стремительно упали продажи не только этого препарата, но и других, производимых этой компанией. Как вы думаете, какие управленческие решения приняла компания? И что бы сделали вы в подобной ситуации?  — Отозвали бы партию, весь продукт или дождались бы расследования?— Рискнули ли бы отстоять марку или пошли в ребрендинг?— Сделали бы приоритетом операционные показатели или сосредоточились на ценностях компании и пошли бы навстречу потребителям?