Фото: David Ramos/Getty Images. Источник: РБК Pro
Исследователи предупреждают: управленцы, уверенные в своем опыте, знаниях и интуиции, – самые опасные люди бизнеса в кризисные времена. В кризис кадровики начали отсеивать управленцев, слишком уверенных в своих силах. Обладающих харизмой «альфа-самцам» легко обаять работодателей, но решения, которые они будут принимать, скорее всего, окажутся опасными для бизнеса. В период экономических кризисов уверенные в своей правоте менеджеры становятся балластом для компаний. Вместо того, чтобы взвешивать разные стратегии и выбирать самую перспективную, они полагаются на свое чутье и опыт, которые склонны преувеличивать.
Станислав Казаков, ведущий преподаватель МИРБИС, рассказал РБК PRO, как выявить и нейтрализовать топ-менеджера с синдромом Лейк-Уобегона (сверхуверенности).
КАТАЛИЗАТОРЫ ОПАСНОСТИ
Эта проблема часто встречается и у топ-менеджеров, и у собственников. Причина — в глубинных моделях психики. Можно выделить несколько «катализаторов» запуска изначально провальных проектов, постановки целей, изначально недостижимых.
Ребенок (по Э.Берну) в топ-менеджере или бизнесмене хочет поиграть
Только не в песочнице, а на открытом рынке, и не лопаткой и совочком, а активами компании. Это крайне печально заканчивается для бизнеса. А вот «ребенок» далеко не всегда извлекает уроки.
Собственник ставит цель, агрессивно требует от менеджеров ее достичь, они не имеют мужества и аргументов отказать, проект запущен, проект провален. Виновата команда.
Эго Альфа-самца требует подкрепления
Еще одна игра под условным названием «А чем я хуже Илона Маска/Стива Джобса/Васи Петрова из соседнего класса». И запускается проект для «потешить самолюбие».
Так были множественные попытки запустить «свои» маркетплейсы и на рынке мебели, и на рынке товаров для дома и сада, и на рынке игрушек.
Недооценка отсутствия компетенций
У компании (команды/себя любимого) недооценка компетенций, которые нельзя приобрести за 5 минут. Поэтому запускаются ИТ-стартапы вчерашними менеджерами по продажам 1С, или розничные сети «замена Икеи» производителями мебели. Провал неизбежен.
КАК ВЫЯВИТЬ СВЕРХУВЕРЕННОГО ТОП-МЕНЕДЖЕРА
Выявлять на этапе отбора помогают несколько критериев:
Амбиции, существенно превосходящие фактический статус и уровень дохода. Если бы он был способен на взлет, уже были бы промежуточные успехи.
Легкомысленность по отношению к затратам и рискам. «Главное ввязаться в драчку, а там разберемся».
Неадекватная самооценка. Уже были провалы, неудачи (они есть у многих), НО виноваты все остальные, кроме него. Его идея — супер, все, что делал он — тоже, а вот с коллегами/партнерами/подчиненными — не повезло, поэтому и провалилась такая мега-идея.
Такие сотрудники вредны или даже опасны на должностях, где есть право решать по ресурсам и рискам. Деньги потекут рекой на «хотелки», модные тренды или удовлетворении амбиций.
При этом они могут приносить пользу там, где требуется креатив, поиск новых решений, рынков, продуктов. Но для этого должен быть противовес в лице прагматика, который умеет считать ресурсы и риски. И дает деньги только после того, как все просчитал, и строго не более установленного % на высоко-рисковые инвестиции.
КАК ОБЕЗВРЕДИТЬ СВЕРХУВЕРЕННОГО ЛИДЕРА
Необходимо влиять на причину.
Ребенку напомнить, что он взрослый. Или предложить другую (менее рисковую игрушку).
Альфе напомнить, что не надо мериться... амбициями рискуя потерять бизнес.
Также помогает напомнить, чем это кончилось для других (пара примеров знакомых ему провалов и банкротств очень помогают)
Рядовому сотруднику вбить связь ответственности. Его личной репутационной и материальной ответственности за результат проекта, который он готов так легко запустить на чужие деньги и рискуя дискредитировать бренд компании, создаваемый годами.