Управление изменениями (Change Management) – это системный подход к переходу или трансформации организации от текущего состояния к желаемому будущему состоянию. Этот процесс включает в себя подготовку, поддержку и успешную реализацию намеченных изменений с минимумом негативных последствий и сопротивления со стороны сотрудников.
Способность эффективно управлять изменениями при внедрении нововведений сегодня становится ключевым показателем успеха. Компании, которые умеют адаптироваться, занимают ведущие позиции и даже лидируют на рынке.
Игнорирование системного подхода часто приводит к провалу инициатив. Исследования компании McKinsey показывают, что до 70% организационных преобразований не достигают поставленных целей. Нередко причина этому – сильное сопротивление персонала, которое возникает из-за страха перед неизвестностью, недостаточной обратной связью со стороны руководства и отсутствия четкого плана действий.
Грамотное управление изменениями позволяет минимизировать риски, вовлечь сотрудников в процесс и обеспечить, чтобы новая идея или технология не остались на бумаге, а стали неотъемлемой частью работы компании.
Изменения в организациях не случаются просто так, их запускают конкретные факторы и причины – их понимание помогает разработать адекватную стратегию управления.
Внешние факторы: давление рынка, действия конкурентов, технологические прорывы, нововведения в законодательстве или экономические кризисы.
Внутренние факторы: новая бизнес-стратегия, слияние или поглощение, необходимость повышения эффективности, реорганизация структуры или внедрение новых технологий для улучшения работы компании.
Касаются структуры компании, ролей, обязанностей и взаимоотношений между отделами. Пример: реорганизация отделов или создание новых подразделений.
Это может быть обновление оборудования, автоматизация процессов или переход на новую платформу коммуникации.
Изменение ценностей, норм и поведения сотрудников внутри организации. Например, переход к более открытой коммуникации или формирование клиентоориентированного подхода.
Оптимизация или полная перестройка бизнес-процессов для повышения эффективности и производительности.
Эффективное управление изменениями обычно следует определенной последовательности этапов, у каждого из которых свои задачи и особенности.
На этом этапе закладывается фундамент для будущих трансформаций.
Оцените текущее состояние
Прежде чем инициировать процесс, важно провести тщательный анализ текущего состояния организации: выявить проблемные зоны, определить сильные и слабые стороны, понять, как работают действующие процессы. Картина должна получиться объективной, чтобы можно было точно определить, что именно нуждается в изменении.
Определитесь с целями
Точная формулировка целей – критически важный шаг. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Допустим, цель может звучать не как «улучшение обслуживания клиентов», а «сокращение времени ответа на запросы клиентов на 20% в течение шести месяцев».
После определения целей необходимо разработать план их достижения.
Разработайте план действий
План действий должен детализировать шаги, которые необходимы для реализации задуманного. На этом этапе важно определиться с ответственными лицами, назначить сроки выполнения, обозначить необходимые ресурсы и выделить метрики успеха.
План должен быть гибким, чтобы в него можно было бы вносить корректировки по мере необходимости.
Определите, какие вам необходимы ресурсы
Для успешной реализации изменений требуются определенные ресурсы: человеческие, технологические, финансовые. Важно выделить их заранее. Это может быть бюджет на обучение сотрудников, закупка нового оборудования или привлечение подрядчиков.
Ключевой этап требует наибольшего внимания и координации.
Общайтесь с заинтересованными сторонами
Эффективная коммуникация – залог успеха. Необходимо заранее и регулярно информировать всех заинтересованных сторон (сотрудников, руководителей, клиентов и партнеров) о ходе изменений, их целях и ожидаемых результатах. Открытый диалог всегда поможет снизить градус сопротивления и вовлечь людей в процесс.
Обучайте и поддерживайте сотрудников
Изменения часто требуют от сотрудников освоения новых навыков и адаптации к новым условиям работы. Организация обучения и предоставление постоянной поддержки помогут людям справиться с трудностями и принять ситуацию. Необходимо создать атмосферу, в которой у них будет возможность почувствуют уверенность в своих силах.
Уже после внедрения процессов оцените их эффективность и закрепите их.
Мониторьте ситуацию и анализируйте результаты
Регулярные мониторинг и анализ результатов помогут отследить прогресс и выявить отклонения от целей, которые были запланированы ранее. А использование ключевых показателей эффективности (KPI) явно продемонстрирует успех.
Корректируйте планы при необходимости
Если мониторинг показывает, что изменения не приносят ожидаемых результатов, будьте готовы к корректировке планов. Гибкость и способность к быстрой адаптации – это важные качества для успешного управления изменениями.
Существует несколько признанных методологий, которые помогают организациям всего мира успешно управлять изменениями при внедрении новых технологий и т.д.
Социальный психолог Курт Левин говорил об этих этапах еще в середине XX века, они стали основой для многих современных методологий.
1 этап. Подготовка («Размораживание»)
На первом этапе главная задача – подготовить почву. А значит сделать так, чтобы сотрудники понимали – перемены неизбежны и необходимы. Здесь как раз происходит оценка текущего состояния, открытый диалог о проблемах и демонстрация того, что старые методы больше не работают. При «размораживании» также формируется видение будущего компании и разработка четкого плана действий.
2 этап. Реализация («Движение»)
На этапе реализации происходят активные преобразования. Ключ к успеху – постоянное общение с сотрудниками, их обучение, поддержка. При «движении» необходимо демонстрировать быстрые победы, чтобы показать команде, что план работает и приносит реальные плоды.
3 этап. Закрепление («Замораживание»)
Чтобы изменения прижились и стали частью процесса, их важно закрепить. Именно здесь происходит корректировка систем мотивации, обновляются должностные инструкции и стандарты работы компании. Успехи закрепляются на уровне корпоративной культуры, а лидеры перемен получают признание. Главная цель – предотвратить откат к старым привычкам и закрепить результат.
Эта модель, разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса, делает акцент на лидерстве и последовательности действий для проведения масштабных трансформаций.
Эта модель фокусируется на человеческой составляющей перемен и описывает пять целей, которые должны быть достигнуты на уровне каждого сотрудника. Особенно эффективна она при внедрении новой технологии.
Эти подходы, пришедшие из мира IT, предлагают альтернативу масштабным моделям. На смену одному большому одномоментному изменению приходит трансформация, разбитая на короткие циклы (спринты). На каждом этапе внедряется небольшое нововведение, собирается обратная связь, и на основе этого корректируется следующий шаг. Такой системный подход позволяет:
Успех любых изменений напрямую зависит от позиции руководства и вовлеченности сотрудников.
Влияние руководства
Лидеру важно быть не просто администратором, а главным инициатором и проводником. Его задача – транслировать уверенность, обозначать цели, поддерживать и демонстрировать собственную приверженность новым подходам, активно участвовать в процессе.
Участие сотрудников
Вовлечение команды в планирование и реализацию идей – лучший способ преодолеть сопротивление. Когда люди чувствуют, что их мнение важно и они влияют на процесс, они становятся не противниками, а союзниками.
Управление изменениями — это не опция, а критически важная управленческая компетенция для любой современной организации. Системный подход, использование проверенных моделей и фокус на открытой, честной коммуникации превращают потенциально разрушительный процесс в управляемую и успешную трансформацию.
Компании, овладевшие этим искусством, получают решающее конкурентное преимущество: способность не просто реагировать на вызовы, а целенаправленно и предсказуемо создавать свое успешное будущее.
Новый руководитель Executive MBA МИРБИС настраивает программу на частную практику без «розовых очков»: сильная академическая база плюс экспертиза с рынка от топовых специалистов индустрий. Цель – живая экосистема, где знания быстро превращаются в решения, команды и результаты, полученные инструменты из аудитории дают измеримый эффект в реальном бизнесе.
В Школе бизнеса МИРБИС прошел торжественный выпускной. Слушатели множества групп и направлений MBA и EMBA 27 сентября получили свои дипломы и официально завершили обучение.
С 1 сентября 2025 года в России заработал профстандарт «Специалист по управлению проектами социального воздействия, мониторингу, контролю и оценке социальных эффектов», а 12 сентября Национальное агентство развития квалификаций утвердило первые профессиональные квалификации по этому направлению. Что это означает для вузов, регионов и бизнеса, почему «плата за успех» – не метафора, а новая логика финансирования, и как быстро стране удастся закрыть кадровый дефицит – рассказывает к.х.н., профессор Института МИРБИС, член Совета директоров Национальной ассоциации обучения предпринимательству и ответственный секретарь Совета по профессиональным квалификациям в сфере управления и права Елена Переверзева.
В МИРБИС открылась новая группа Президентской программы подготовки управленческих кадров. Обучение начали двадцать слушателей, и каждый пришел не «за корочкой», а с конкретным проектом развития своей организации. В этом наборе участники выбрали программу «Менеджмент и управление развитием организации» – именно на ее полноценной реализации вуз сосредоточит ресурсы в текущем году.
В МИРБИС мы искренне верим: теория и практика работают на результат только вместе – особенно когда рядом есть живое общение. 1 октября в Школе сомелье CavaCava мы провели первую встречу винного клуба Win Wine с Аллой Третьяковой – руководителем программы MBA «Управление персоналом» в МИРБИС и заместителем управляющего директора по организационному развитию группы компаний «Шоколадница».
