Корпоративная культура – понятие, которое сегодня обсуждают не только HR-специалисты, но и собственники, и топ-менеджеры. В условиях высокой конкуренции за кадры, роста зарплат и новых поколений сотрудников именно культура становится фактором, который удерживает людей в компании, делает их мотивированными и вовлеченными.
В этой статье я делюсь своим опытом работы в одной из крупнейших корпораций и тем, как мировые лидеры FMCG выстраивают культуру, которая живет десятилетиями. Эти принципы применимы и для больших компаний, и для растущего бизнеса в России.
Procter Gamble – американская транснациональная корпорация, в которой мне посчастливилось работать почти 10 лет. Это отличный пример правильной корпоративной культуры. Но это не просто пример – это живая лаборатория по созданию и поддержанию бизнес-империи, где корпоративная культура является одним из ключевых драйверов успеха.
Компания специализируется на производстве и продаже широкого ассортимента товаров для здоровья, средств личной гигиены, косметики, моющих и чистящих средств, товаров для детей и бытовой техники. Ее акции учитываются при расчете Промышленного индекса Доу Джонса. P&G также является крупнейшим в мире рекламодателем: затраты компании на рекламу превышают 8 млрд долларов. Она имеет представительства в 70 странах мира, а продукция продается в 180 странах.
В портфеле 40 основных брендов, из них 22 делают больше 1 млрд долларов в год. Оборот компании – 80 млрд долларов, чистая прибыль – 15 млрд. Количество сотрудников в мире – 140 000, в России – больше 10 000. Количество потребителей продукции – 5 млрд.
Как же сделать так, чтобы и через 10 лет после того, как сотрудник покинул компанию, он оставался ее амбассадором? Чтобы, заходя в магазин, проверял дистрибуцию и смотрел, как представлены новинки? Чтобы прикидывал в голове долю полки и динамику роста?
Миссия – это часть корпоративной культуры, разумеется. Но что же такое корпоративная культура и как мастодонты FMCG ее выстраивают и поддерживают?
Корпоративная культура – это совокупность ценностей, норм, убеждений и традиций, которые создают уникальную атмосферу внутри компании и определяют поведение сотрудников. Она влияет на то, как люди общаются друг с другом, принимают решения и, в конце концов, работают каждый день.
Страшный зверь Brand equity – создание и поддержание имиджа компании, чтобы подчеркнуть ее идентичность. Архетип компании строится в рамках корпоративной культуры, в том числе. Это ваша репутация на рынке труда и в глазах партнеров. В условиях «войны за таланты» сильный HR-бренд, подкрепленный культурой, становится критическим конкурентным преимуществом.
Командный дух, вовлеченность и собственное желание работать не за страх, а за совесть – чувствовать себя частью команды, работать вместе над общей целью. Вовлеченный сотрудник = продуктивный сотрудник. Исследования показывают, что компании с высокой вовлеченностью сотрудников превосходят конкурентов по прибыльности на 21%.
Влияние на эффективность компании: при сильной корпоративной культуре сотрудники получают благоприятную среду в коллективе, где легче взаимодействовать и не приходят в голову мысли о смене работы. Низкая текучесть кадров экономит компании миллионы на найме и адаптации, а также сохраняет бесценные знания и опыт внутри.
Ценности и убеждения. Нормы и правила. Традиции и ритуалы. Символика. Сторителлинг.
Ценности и миссия. Ценности – это принципы, которыми руководствуется компания: инновации, равные возможности, ESG. Миссия отражает ценности и определяет цели компании. Это ориентир для всех, чтобы понимать, куда движется компания #howhighisthesky.
Что декларирует P&G? (И почему это не просто слова)
«Наши принципы: Лидерство во всем, что мы делаем. Постоянные инновации. Корпоративная ответственность.
Чем мы гордимся? Наши талантливые сотрудники помогли нам стать компанией, которая честно ведет бизнес, открыто общается с партнерами, помогает обществу, заботится о природе.
Мы знаем, что работаем в компании, которая каждый день заботится о качестве жизни миллиардов потребителей, и гордимся тем, что наша работа важна и приносит реальную пользу мировому сообществу».
Визуальное оформление бренда компании – корпоративная символика. Логотип, фирменный стиль – во всем, что сотрудник видит и слышит каждый день. Ты не просто на работе – ты часть большой и гармоничной семьи. И да, каждый символ и цветовое решение несут смыслы, имеют объяснения и подкрепления историями. Ваш бренд, ваша айдентика – это не какие-то картинки, это визуальный якорь вашей культуры, который формирует эмоциональную связь.
Профессиональная этика – правила и нормы, определяющие, как себя вести на рабочем месте. У нас это было #trustandtransparency. Вообще доверять и не врать – это очень удобно. Очень упрощает процессы и растит эффективность бизнеса в целом. Это основа, на которой строится доверие внутри команды, а доверие, в свою очередь, является катализатором скорости и эффективности бизнеса.
Нематериальная мотивация. В нашем случае это был один из лучших пакетов на рынке: полный ДМС для тебя и семьи, корпоративный автомобиль, мероприятия, обучение как внутреннее, так и внешнее, возмещение затрат на питание и прочее, прочее, прочее.
Больше всего меня вдохновили полные декретные, которые компания сама компенсирует сотрудницам по полной зарплате, а не то, что выдает соцфонд. Это не «бонусы», а инвестиции в благополучие и лояльность персонала, которые снижают риски текучести и повышают производительность.
Внятный карьерный трек и индивидуальный план развития. О чем это? Крупные компании живут в формате OGSM – сокращение от Objectives, Goals, Strategies, Measures («Намерения, Цели, Стратегии, Показатели») – модель стратегического планирования. Она направлена на объединение глобальных стратегических элементов (миссия, видение, ценности) с операционными (цели, стратегии, инициативы, показатели). Результатом является комплексный, надежный и выполнимый стратегический план, потому что он объединяет все элементы стратегии в лаконичном, понятном, четком формате.
Этот план каскадируется от сердца/мозга компании до каждого сотрудника, вовлеченного в процесс.
Таким образом, каждый имеет годовой план, состоящий из двух частей: первая – про задачи развития бизнеса, вторая – про задачи развития себя (профиль компетенций). Раз в квартал проводится ревью, и в конце года, на основании показателей, ты получаешь оценку за перформанс, на основании которой рассматриваются твои дальнейшие карьерные шаги.
Это не просто «развитие», это четкая дорожная карта для каждого сотрудника, интегрированная в общую стратегию компании. Это помогает не только мотивировать, но и планировать кадровый резерв и управлять производительностью.
Адаптация персонала. Критически важная функция и для сотрудников это может быть: бадди, который помогает освоиться на новом месте; email-рассылки для новичков; раздатки с правилами поведения и формой коммуникации (почта или мессенджеры) и прочее.
Для меня в 2004 году это был: 52-недельный план развития, детальный план на 3 месяца, выездной недельный тренинг по компетенциям, велкам-гифт, коллега-бадди и все необходимые распечатанные материалы. Ну и поддержка лучшего в мире босса.
С одним из лучших примеров формирования корпоративной культуры я познакомилась совсем недавно. Выпускник МИРБИС, владелец компании по продаже сантехнического оборудования, построил идеальную корпоративную культуру в своем бизнесе. Это вселяет надежду в то, что никакие внешние факторы, геополитические сложности, курсы валют и прочее не помешают собственникам, создающим компании, где хочется работать не за страх, а за совесть, идти к своей цели.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
