Станислав Казаков, ведущий преподаватель МИРБИС, бизнес-тренер и управляющий партнер БТР Консалтинг, предлагает рассматривать карьеру как отдельную управленческую задачу: определить цель, изучить возможные маршруты к ней, понять собственные сильные стороны и барьеры, а затем перевести всё это в конкретный план действий.
Что делать для карьерного роста: десять пунктов
- Определить, к какой цели должна привести карьера, а не просто стремиться к следующей должности.
- Рассматривать цели сразу в четырех направлениях: активы, безопасность, самореализация и удовольствие.
- Изучать реальные карьерные треки людей, уже занимающих нужную вам позицию.
- Не рассчитывать только на профессиональные результаты: развивать деловые связи и профессиональную заметность.
- Понимать задачи руководителя на ступеньку выше и уметь показывать, какую пользу вы можете дать.
- Участвовать в проектах и активностях, которые позволяют выйти за пределы своей текущей функции.
- Не переводить рабочие разногласия в жесткие личные конфликты.
- Осторожно относиться к должностям, где вероятность неудачи изначально слишком высока.
- Использовать новые технологии и внешнюю экспертизу как источник новых вариантов, а не как готовые ответы.
- Перевести выводы в конкретные действия и регулярно проверять выполнение карьерного плана.
Карьерный рост начинается с цели, а не с новой должности
Начинайте карьерный план не с вопроса «какую должность я хочу получить», а «зачем мне вообще нужен карьерный рост». В этой модели цель становится отправной точкой, после которой определяются конкретные действия.
Карьерные цели можно разделить на четыре группы.
- Активы: доход, накопления, недвижимость и другие материальные результаты.
- Безопасность: устойчивость, здоровье, семья, меньшая зависимость от изменений на рынке и свобода выбора.
- Самореализация: статус, масштаб задач, возможность создавать собственные проекты, передавать знания и влиять на происходящее.
- Удовольствие: возможность получать от работы энергию, иметь больше личного времени и в перспективе заниматься тем, что действительно нравится.
Повышение само по себе не обязательно означает успешную карьеру. Новая позиция имеет смысл тогда, когда приближает человека к его собственной цели. Поэтому Станислав Казаков предлагает смотреть на карьеру шире:
«Мы строим карьеру не для того, чтобы стать еще более занятыми, а для того, чтобы стать еще более свободными. Такой подход меняет сам критерий успеха: важна не только должность, но и то, что она дает человеку за пределами строки в резюме».
На какой срок составлять карьерный план
В качестве рабочего горизонта преподаватель МИРБИС предлагает ориентироваться примерно на три года. Слишком дальняя цель рискует остаться декларацией, а трехлетний период позволяет одновременно поставить достаточно амбициозную задачу и связать ее с конкретными действиями.
В карьерном плане стоит зафиксировать как минимум две вещи: какую должность вы хотите занимать и какой уровень дохода хотите иметь.
Но ограничиваться только этими показателями не обязательно. Целью может быть и сохранение нынешней позиции, например при росте дохода, увеличении свободы, снижении нагрузки или появлении большего пространства для самореализации.
Так карьерный план отвечает не только на вопрос «где я хочу работать через три года», но и на более важный: «как я хочу жить и работать».
Как выбрать карьерный трек: расти внутри компании или переходить в другую
Чтобы понять возможный путь к следующей позиции, Станислав Казаков рекомендует анализировать не абстрактные модели, а реальные биографии руководителей в своей компании и отрасли.
Один из распространенных вариантов – «старожил»: человек постепенно растет внутри одной организации, проходит несколько уровней и использует знание бизнеса, внутренних процессов и людей.
Другой вариант – «варяг»: руководитель приходит из другой компании уже на более высокую позицию и таким образом делает карьерный шаг через смену работодателя. В крупных корпорациях топ-менеджеров нередко находят именно так.
Универсально лучшего маршрута нет. Полезнее посмотреть, каким путём на нужную должность приходили люди именно в той компании или отрасли, где вы хотите развиваться.
Если ваша цель – стать коммерческим, операционным или исполнительным директором, стоит изучить несколько реальных историй: какие должности занимали эти люди раньше, росли ли они внутри бизнеса или пришли извне, какие результаты показывали и какие обстоятельства помогли им сделать следующий шаг.
Так желание «стать директором» превращается в исследование конкретного маршрута.
Почему одного профессионализма недостаточно, чтобы стать топ-менеджером
Один из ключевых тезисов эксперта: качественная работа сама по себе не гарантирует следующую должность.
«Талант, не желающий пробивать себе дорогу, останется в серой середине. Это не означает, что профессиональные результаты не важны. Они остаются основой карьеры. Но для продвижения обычно должны одновременно работать несколько факторов: результативность, готовность брать на себя более сложные задачи, профессиональная заметность и способность выстраивать отношения с людьми, участвующими в принятии карьерных решений».
Сильный специалист может годами оставаться на той же позиции, если результаты его работы не видны за пределами собственной функции.
Поэтому карьерой нужно заниматься как отдельной управленческой задачей, а не рассчитывать на то, что качественную работу обязательно заметят и автоматически вознаградят повышением.
Как отношения с руководителем влияют на повышение
Рабочие отношения могут напрямую влиять на карьерные возможности.
Станислав Казаков разделяет профессиональные разногласия и личный конфликт. Спор о бюджете, сроках, ресурсах или способе решения задачи нормален. Проблема начинается тогда, когда разногласия превращаются в устойчивую личную неприязнь.
В таком случае даже хорошие результаты сотрудника могут не стать основанием для продвижения. Непосредственный руководитель участвует в формировании представления о человеке внутри компании и часто может рекомендовать или не рекомендовать его на следующую позицию.
Поэтому один из факторов, которые стоит контролировать, это как минимум нейтральные рабочие отношения с непосредственным руководителем.
«Очень важно уметь позитивно договариваться именно тогда, когда с нами не согласны. Когда с нами согласны, это происходит само собой. А вот когда не согласны, тогда мы действительно понимаем, умеем ли договариваться».
Это не означает соглашаться со всем. Задача руководителя не избежать всех разногласий, а не позволить им превратиться в личную войну.
Почему нужно понимать задачи руководителя на ступеньку выше
Для следующей карьерной позиции недостаточно хорошо решать только собственные текущие задачи. Важно понимать, какие проблемы стоят перед людьми выше по управленческой вертикали и какую дополнительную ценность кандидат способен им дать.
Казаков сравнивает карьерное продвижение с продажами:
«Ваши вышестоящие руководители – покупатели вашего товара. Они должны знать, за что будут платить деньги. Вы должны быть менеджером по продажам самого себя. В чем ваша ценность?»
Отсюда появляется практический вопрос: какие задачи моего руководителя или руководителя уровнем выше я способен помочь решить? Если ответа нет, стоит выйти за пределы собственного подразделения и разобраться, какие проблемы сейчас действительно важны для бизнеса.
С этой точки зрения высокая эффективность на текущей должности – доказательство профессионализма. А способность помогать решать задачи следующего уровня – аргумент в пользу повышения.
Как стать заметнее внутри компании
Один из способов выйти из круга десятков или сотен сотрудников с похожим функционалом – участвовать в дополнительных активностях.
Это могут быть:
- рабочие группы;
- межфункциональные проекты;
- новые инициативы;
- встречи с руководителями;
- задачи на стыке подразделений;
- проекты, где можно показать компетенции за пределами своей должностной инструкции.
Принцип здесь не в том, чтобы участвовать во всем подряд.
Рабочая зона – это смежные задачи: шаг вверх, в сторону или немного за пределы своей основной функции. Если специалист по продажам включается в проект по развитию ассортимента, это логичное расширение зоны видимости. Попытка участвовать в любом проекте только ради заметности может, наоборот, работать против человека.
Дополнительные активности полезны прежде всего потому, что позволяют другим руководителям увидеть сотрудника в деле еще до появления вакансии.
Зачем топ-менеджеру деловые связи и личный бренд
В карьерной модели Станислава Казакова связи – это прежде всего деловые отношения.
Их стоит развивать не только по вертикали внутри своей функции, но и горизонтально: знакомиться с руководителями других подразделений, коллегами из отрасли, партнерами, клиентами и участниками профессионального сообщества.
Если в соседнем департаменте завтра появится подходящая вакансия, предварительное знакомство с его руководителем может стать преимуществом. За пределами компании аналогичную роль играют конференции, отраслевые мероприятия, встречи с поставщиками, производителями и клиентами.
С этим связан и личный бренд. Руководителю важно не оставаться неизвестным за пределами своего рабочего кабинета. Выступления, профессиональные комментарии, участие в экспертных советах и отраслевых дискуссиях помогают связать имя человека с определенной компетенцией.
«На высокие позиции кандидатов нередко ищут напрямую. Чтобы такого специалиста могли найти, он должен находиться в профессиональном поле зрения».
Но заметность должна опираться на реальные компетенции и результаты. Если активность становится самоцелью, она начинает работать в обратную сторону.
Как защитить собственные результаты
Еще один карьерный риск возникает, когда результат сотрудника становится известен руководству, а вклад самого сотрудника – нет.
Казаков советует не создавать ситуацию, в которой другой человек может полностью представить вашу работу как собственную. Если руководитель идет рассказывать о проекте, значительная часть которого сделана вами, полезно сохранять свое участие в презентации результата или оставаться человеком, без которого невозможно объяснить ключевые детали.
«Речь не о сокрытии информации и не о конкуренции с собственным руководителем. Задача в другом: ваш вклад должен быть виден. Карьерная заметность зависит не только от того, что сделано, но и от того, понимают ли люди, принимающие решения, кто это сделал».
Какие конфликты мешают карьерному росту
Не каждый конфликт опасен для карьеры. Рабочий конфликт возникает из-за различий в интересах: подразделения спорят о бюджете, ресурсах, сроках или приоритетах. Такой спор остается предметным.
Жесткий конфликт – это личное неприятие, при котором содержание вопроса перестает быть главным.
По мнению Станислава Казакова, такие ситуации опасны своей непредсказуемостью: человек, испытывающий устойчивую неприязнь, может действовать против вас уже в другом контексте и в другое время.
Поэтому конфронтацию стоит сначала оценивать рационально, а не использовать как автоматическую реакцию.
Для карьерного плана это можно превратить в конкретную задачу: определить людей, с которыми рабочие разногласия уже перешли в личный конфликт, и подумать, как вернуть отношения в профессиональную плоскость.
Почему высокая должность может оказаться карьерной ловушкой
Не каждое повышение является шагом вперед. Особенно осторожно Казаков рекомендует относиться к позициям, на которых до нового руководителя уже последовательно не справились несколько человек, бизнес находится в тяжелом состоянии, а ожидания от следующего кандидата остаются крайне высокими.
Такие позиции он называет «расстрельными».
«Формально должность может выглядеть привлекательной: более высокий статус, больше полномочий и денег. Но если исходные условия не позволяют добиться результата, неудача все равно останется частью вашей профессиональной истории как руководителя».
Поэтому перед назначением на позицию топ-менеджера стоит оценивать:
- в каком состоянии находится бизнес;
- почему ушли или были уволены предшественники;
- насколько реалистичны цели;
- какие ресурсы выделены;
- соответствуют ли полномочия ответственности;
- можно ли объективно изменить ситуацию.
Иногда отказ от более высокой должности может быть более рациональным карьерным решением, чем повышение любой ценой.
Как использовать искусственный интеллект для профессионального развития
Новые технологии и внешняя экспертиза могут помочь увидеть решения, которых нет внутри привычного профессионального опыта. Если команда много лет решает один и тот же тип задач, возникает риск бесконечно совершенствовать уже знакомые подходы вместо поиска новых.
Внешние эксперты и искусственный интеллект в этой логике становятся источником альтернативных вариантов. Но полученную информацию нельзя автоматически считать правильной.
«Я не воспринимаю информацию от искусственного интеллекта как факт или догму – воспринимаю как информацию к рассмотрению. Потому что искусственный интеллект не заменяет естественный», – подчеркивает Станислав Казаков.
Поэтому ценность ИИ не в готовом решении, а в расширении набора гипотез, которые затем должен проверить сам руководитель.
Для карьерного развития этот принцип особенно полезен: новые инструменты позволяют быстрее изучать отрасли, компании, необходимые компетенции и возможные карьерные маршруты, но решение о собственном пути остается за человеком.
Похожий прагматичный подход Станислав Казаков использует и в разборе бизнес-стратегий: «Провалы и прорывы: чему учат кейсы крупного бизнеса».
Карьерный план: шаблон и четыре шага
Главная проблема большинства рекомендаций по развитию в том, что их легко понять и так же легко не применить. Эксперт МИРБИС предлагает сокращать длинный список идей до нескольких конкретных действий.
Шаг первый: выбрать три пункта, которые вы начнете делать, и три пункта, которых будете сознательно избегать. Например:
- регулярно расширять круг профессиональных связей;
- включиться в один заметный межфункциональный проект;
- понять задачи руководителя на уровень выше;
- не допускать перехода рабочих споров в личный конфликт;
- не соглашаться автоматически на должность с заведомо провальными условиями;
- не рассчитывать, что хорошие результаты сами по себе обеспечат следующую позицию.
Шаг второй: сформулировать цели примерно на три года: должность, доход и результаты по четырем направлениям: активы, безопасность, самореализация и удовольствие.
Шаг третий: разбить цели на конкретные задачи. Ниже шаблон, который можно скопировать себе и заполнить. Формулировки в третьем столбце – это примеры, а не рекомендации.
|
Блок плана
|
На какой вопрос отвечаем
|
Пример формулировки
|
Срок
|
|
Цель
|
Кем и с каким доходом я хочу быть через три года
|
Коммерческий директор в производственной компании, доход выше текущего в полтора раза
|
3 года
|
|
Управленческий результат
|
Что нужно сделать в бизнесе
|
Запустить новое направление и вывести его на окупаемость
|
12 месяцев
|
|
Развитие
|
Какой компетенции не хватает для следующего уровня
|
Финансы для нефинансистов, юнит-экономика, управление изменениями
|
6 месяцев
|
|
Взаимодействие
|
С кем познакомиться и какой конфликт вернуть в рабочую плоскость
|
Директор по операциям, руководитель финансовой службы, региональные директора
|
3 месяца
|
|
Заметность
|
Где меня должны увидеть в деле
|
Межфункциональный проект, выступление на отраслевой конференции
|
6 месяцев
|
|
Безопасность и качество жизни
|
Что должно измениться в нагрузке и свободе
|
Делегировать операционные задачи, освободить один день в неделю на стратегию
|
6 месяцев
|
|
Чего избегаю
|
Какие сценарии я сознательно не допускаю
|
Не переводить рабочие споры в личный конфликт, не соглашаться на «расстрельную» позицию
|
Постоянно
|
Шаг четвертый: регулярно возвращаться к плану и проверять выполнение выбранных действий. Когда одна задача выполнена, на ее место ставится следующая.
«Важно не то, что мы знаем, а то, что применяем», – убежден Казаков.
Так карьерный план становится не документом, который составили один раз, а постоянным инструментом управления собственным развитием.
Где развивать компетенции топ-менеджера
Переход на следующую карьерную ступень обычно требует более широкого взгляда на бизнес. По мере роста руководителю приходится работать не только со своей профессиональной функцией, но и со стратегией, финансами, людьми, процессами и взаимодействием между подразделениями.
Для руководителей и предпринимателей в МИРБИС действуют программы MBA, ориентированные на комплексное развитие управленческих компетенций. Если нужен более короткий первый шаг, есть отдельный практикум «Управление изменениями для топ-менеджеров».
Так карьерный план становится не документом, который составили один раз, а постоянным инструментом управления собственным развитием.
Частые вопросы
С чего начать карьерный рост?
Сначала определить конечную цель. Она не ограничивается должностью и доходом: стоит отдельно подумать об активах, безопасности, самореализации и удовольствии. После этого можно выбирать карьерный трек и конкретные действия.
Что важнее, чтобы стать топ-менеджером: профессионализм или связи?
Эти факторы не заменяют друг друга. Профессиональные результаты необходимы, но сами по себе не гарантируют повышения. Значение имеют также деловые отношения, профессиональная заметность и понимание задач людей, которые принимают решение о назначении.
Как понять, какой карьерный трек подходит?
Посмотреть на реальные маршруты людей, уже занимающих интересующую должность. Кто-то вырос внутри компании, кто-то пришел на более высокую позицию извне. Анализ конкретных карьерных историй показывает, какие маршруты действительно работают в нужной организации или отрасли.
Нужно ли дружить с руководителем ради карьеры?
Нет. Речь идет о нормальных деловых отношениях. Рабочие разногласия допустимы, но важно не позволять им превращаться в устойчивый личный конфликт.
Как стать заметнее для руководства?
Брать дополнительные задачи в смежных областях, участвовать в проектах и рабочих группах, показывать результаты, понимать задачи руководителя на ступеньку выше и развивать профессиональные связи и личный бренд.
На какой срок лучше составлять карьерный план?
Ориентируйтесь примерно на три года. Такой период позволяет поставить амбициозную цель, но при этом связать её с конкретными действиями, которые можно начать выполнять уже сейчас.
Как часто пересматривать карьерный план?
Полезно возвращаться к нему еженедельно: проверять, выполняются ли выбранные действия и удается ли избегать сценариев, которые мешают развитию. Выполненные задачи стоит заменять новыми.
Стоит ли соглашаться на любую должность топ-менеджера?
Нет. Если до вас на этой позиции последовательно не справились несколько человек, бизнес в тяжелом состоянии, а ожидания завышены, неудача останется частью вашей профессиональной истории. Перед согласием стоит оценить состояние бизнеса, реалистичность целей, выделенные ресурсы и соответствие полномочий ответственности.
