Казаков Станислав Владимирович
Станислав Казаков, ведущий преподаватель МИРБИС, бизнес-тренер и управляющий партнер БТР Консалтинг, предлагает рассматривать карьеру как отдельную управленческую задачу: определить цель, изучить возможные маршруты к ней, понять собственные сильные стороны и барьеры, а затем перевести всё это в конкретный план действий.
Начинайте карьерный план не с вопроса «какую должность я хочу получить», а «зачем мне вообще нужен карьерный рост». В этой модели цель становится отправной точкой, после которой определяются конкретные действия.
Карьерные цели можно разделить на четыре группы.
Повышение само по себе не обязательно означает успешную карьеру. Новая позиция имеет смысл тогда, когда приближает человека к его собственной цели. Поэтому Станислав Казаков предлагает смотреть на карьеру шире:
«Мы строим карьеру не для того, чтобы стать еще более занятыми, а для того, чтобы стать еще более свободными. Такой подход меняет сам критерий успеха: важна не только должность, но и то, что она дает человеку за пределами строки в резюме».
В качестве рабочего горизонта преподаватель МИРБИС предлагает ориентироваться примерно на три года. Слишком дальняя цель рискует остаться декларацией, а трехлетний период позволяет одновременно поставить достаточно амбициозную задачу и связать ее с конкретными действиями.
В карьерном плане стоит зафиксировать как минимум две вещи: какую должность вы хотите занимать и какой уровень дохода хотите иметь.
Но ограничиваться только этими показателями не обязательно. Целью может быть и сохранение нынешней позиции, например при росте дохода, увеличении свободы, снижении нагрузки или появлении большего пространства для самореализации.
Так карьерный план отвечает не только на вопрос «где я хочу работать через три года», но и на более важный: «как я хочу жить и работать».
Чтобы понять возможный путь к следующей позиции, Станислав Казаков рекомендует анализировать не абстрактные модели, а реальные биографии руководителей в своей компании и отрасли.
Один из распространенных вариантов – «старожил»: человек постепенно растет внутри одной организации, проходит несколько уровней и использует знание бизнеса, внутренних процессов и людей.
Другой вариант – «варяг»: руководитель приходит из другой компании уже на более высокую позицию и таким образом делает карьерный шаг через смену работодателя. В крупных корпорациях топ-менеджеров нередко находят именно так.
Универсально лучшего маршрута нет. Полезнее посмотреть, каким путём на нужную должность приходили люди именно в той компании или отрасли, где вы хотите развиваться.
Если ваша цель – стать коммерческим, операционным или исполнительным директором, стоит изучить несколько реальных историй: какие должности занимали эти люди раньше, росли ли они внутри бизнеса или пришли извне, какие результаты показывали и какие обстоятельства помогли им сделать следующий шаг.
Так желание «стать директором» превращается в исследование конкретного маршрута.
Один из ключевых тезисов эксперта: качественная работа сама по себе не гарантирует следующую должность.
«Талант, не желающий пробивать себе дорогу, останется в серой середине. Это не означает, что профессиональные результаты не важны. Они остаются основой карьеры. Но для продвижения обычно должны одновременно работать несколько факторов: результативность, готовность брать на себя более сложные задачи, профессиональная заметность и способность выстраивать отношения с людьми, участвующими в принятии карьерных решений».
Сильный специалист может годами оставаться на той же позиции, если результаты его работы не видны за пределами собственной функции.
Поэтому карьерой нужно заниматься как отдельной управленческой задачей, а не рассчитывать на то, что качественную работу обязательно заметят и автоматически вознаградят повышением.
Рабочие отношения могут напрямую влиять на карьерные возможности.
Станислав Казаков разделяет профессиональные разногласия и личный конфликт. Спор о бюджете, сроках, ресурсах или способе решения задачи нормален. Проблема начинается тогда, когда разногласия превращаются в устойчивую личную неприязнь.
В таком случае даже хорошие результаты сотрудника могут не стать основанием для продвижения. Непосредственный руководитель участвует в формировании представления о человеке внутри компании и часто может рекомендовать или не рекомендовать его на следующую позицию.
Поэтому один из факторов, которые стоит контролировать, это как минимум нейтральные рабочие отношения с непосредственным руководителем.
«Очень важно уметь позитивно договариваться именно тогда, когда с нами не согласны. Когда с нами согласны, это происходит само собой. А вот когда не согласны, тогда мы действительно понимаем, умеем ли договариваться».
Это не означает соглашаться со всем. Задача руководителя не избежать всех разногласий, а не позволить им превратиться в личную войну.
Для следующей карьерной позиции недостаточно хорошо решать только собственные текущие задачи. Важно понимать, какие проблемы стоят перед людьми выше по управленческой вертикали и какую дополнительную ценность кандидат способен им дать.
Казаков сравнивает карьерное продвижение с продажами:
«Ваши вышестоящие руководители – покупатели вашего товара. Они должны знать, за что будут платить деньги. Вы должны быть менеджером по продажам самого себя. В чем ваша ценность?»
Отсюда появляется практический вопрос: какие задачи моего руководителя или руководителя уровнем выше я способен помочь решить? Если ответа нет, стоит выйти за пределы собственного подразделения и разобраться, какие проблемы сейчас действительно важны для бизнеса.
С этой точки зрения высокая эффективность на текущей должности – доказательство профессионализма. А способность помогать решать задачи следующего уровня – аргумент в пользу повышения.
Один из способов выйти из круга десятков или сотен сотрудников с похожим функционалом – участвовать в дополнительных активностях.
Это могут быть:
Принцип здесь не в том, чтобы участвовать во всем подряд.
Рабочая зона – это смежные задачи: шаг вверх, в сторону или немного за пределы своей основной функции. Если специалист по продажам включается в проект по развитию ассортимента, это логичное расширение зоны видимости. Попытка участвовать в любом проекте только ради заметности может, наоборот, работать против человека.
Дополнительные активности полезны прежде всего потому, что позволяют другим руководителям увидеть сотрудника в деле еще до появления вакансии.
В карьерной модели Станислава Казакова связи – это прежде всего деловые отношения.
Их стоит развивать не только по вертикали внутри своей функции, но и горизонтально: знакомиться с руководителями других подразделений, коллегами из отрасли, партнерами, клиентами и участниками профессионального сообщества.
Если в соседнем департаменте завтра появится подходящая вакансия, предварительное знакомство с его руководителем может стать преимуществом. За пределами компании аналогичную роль играют конференции, отраслевые мероприятия, встречи с поставщиками, производителями и клиентами.
С этим связан и личный бренд. Руководителю важно не оставаться неизвестным за пределами своего рабочего кабинета. Выступления, профессиональные комментарии, участие в экспертных советах и отраслевых дискуссиях помогают связать имя человека с определенной компетенцией.
«На высокие позиции кандидатов нередко ищут напрямую. Чтобы такого специалиста могли найти, он должен находиться в профессиональном поле зрения».
Но заметность должна опираться на реальные компетенции и результаты. Если активность становится самоцелью, она начинает работать в обратную сторону.
Еще один карьерный риск возникает, когда результат сотрудника становится известен руководству, а вклад самого сотрудника – нет.
Казаков советует не создавать ситуацию, в которой другой человек может полностью представить вашу работу как собственную. Если руководитель идет рассказывать о проекте, значительная часть которого сделана вами, полезно сохранять свое участие в презентации результата или оставаться человеком, без которого невозможно объяснить ключевые детали.
«Речь не о сокрытии информации и не о конкуренции с собственным руководителем. Задача в другом: ваш вклад должен быть виден. Карьерная заметность зависит не только от того, что сделано, но и от того, понимают ли люди, принимающие решения, кто это сделал».
Не каждый конфликт опасен для карьеры. Рабочий конфликт возникает из-за различий в интересах: подразделения спорят о бюджете, ресурсах, сроках или приоритетах. Такой спор остается предметным.
Жесткий конфликт – это личное неприятие, при котором содержание вопроса перестает быть главным.
По мнению Станислава Казакова, такие ситуации опасны своей непредсказуемостью: человек, испытывающий устойчивую неприязнь, может действовать против вас уже в другом контексте и в другое время.
Поэтому конфронтацию стоит сначала оценивать рационально, а не использовать как автоматическую реакцию.
Для карьерного плана это можно превратить в конкретную задачу: определить людей, с которыми рабочие разногласия уже перешли в личный конфликт, и подумать, как вернуть отношения в профессиональную плоскость.
Не каждое повышение является шагом вперед. Особенно осторожно Казаков рекомендует относиться к позициям, на которых до нового руководителя уже последовательно не справились несколько человек, бизнес находится в тяжелом состоянии, а ожидания от следующего кандидата остаются крайне высокими.
Такие позиции он называет «расстрельными».
«Формально должность может выглядеть привлекательной: более высокий статус, больше полномочий и денег. Но если исходные условия не позволяют добиться результата, неудача все равно останется частью вашей профессиональной истории как руководителя».
Поэтому перед назначением на позицию топ-менеджера стоит оценивать:
Иногда отказ от более высокой должности может быть более рациональным карьерным решением, чем повышение любой ценой.
Новые технологии и внешняя экспертиза могут помочь увидеть решения, которых нет внутри привычного профессионального опыта. Если команда много лет решает один и тот же тип задач, возникает риск бесконечно совершенствовать уже знакомые подходы вместо поиска новых.
Внешние эксперты и искусственный интеллект в этой логике становятся источником альтернативных вариантов. Но полученную информацию нельзя автоматически считать правильной.
«Я не воспринимаю информацию от искусственного интеллекта как факт или догму – воспринимаю как информацию к рассмотрению. Потому что искусственный интеллект не заменяет естественный», – подчеркивает Станислав Казаков.
Поэтому ценность ИИ не в готовом решении, а в расширении набора гипотез, которые затем должен проверить сам руководитель.
Для карьерного развития этот принцип особенно полезен: новые инструменты позволяют быстрее изучать отрасли, компании, необходимые компетенции и возможные карьерные маршруты, но решение о собственном пути остается за человеком.
Похожий прагматичный подход Станислав Казаков использует и в разборе бизнес-стратегий: «Провалы и прорывы: чему учат кейсы крупного бизнеса».
Главная проблема большинства рекомендаций по развитию в том, что их легко понять и так же легко не применить. Эксперт МИРБИС предлагает сокращать длинный список идей до нескольких конкретных действий.
Шаг первый: выбрать три пункта, которые вы начнете делать, и три пункта, которых будете сознательно избегать. Например:
Шаг второй: сформулировать цели примерно на три года: должность, доход и результаты по четырем направлениям: активы, безопасность, самореализация и удовольствие.
Шаг третий: разбить цели на конкретные задачи. Ниже шаблон, который можно скопировать себе и заполнить. Формулировки в третьем столбце – это примеры, а не рекомендации.
| Блок плана | На какой вопрос отвечаем | Пример формулировки | Срок |
| Цель | Кем и с каким доходом я хочу быть через три года | Коммерческий директор в производственной компании, доход выше текущего в полтора раза | 3 года |
| Управленческий результат | Что нужно сделать в бизнесе | Запустить новое направление и вывести его на окупаемость | 12 месяцев |
| Развитие | Какой компетенции не хватает для следующего уровня | Финансы для нефинансистов, юнит-экономика, управление изменениями | 6 месяцев |
| Взаимодействие | С кем познакомиться и какой конфликт вернуть в рабочую плоскость | Директор по операциям, руководитель финансовой службы, региональные директора | 3 месяца |
| Заметность | Где меня должны увидеть в деле | Межфункциональный проект, выступление на отраслевой конференции | 6 месяцев |
| Безопасность и качество жизни | Что должно измениться в нагрузке и свободе | Делегировать операционные задачи, освободить один день в неделю на стратегию | 6 месяцев |
| Чего избегаю | Какие сценарии я сознательно не допускаю | Не переводить рабочие споры в личный конфликт, не соглашаться на «расстрельную» позицию | Постоянно |
Шаг четвертый: регулярно возвращаться к плану и проверять выполнение выбранных действий. Когда одна задача выполнена, на ее место ставится следующая.
«Важно не то, что мы знаем, а то, что применяем», – убежден Казаков.
Так карьерный план становится не документом, который составили один раз, а постоянным инструментом управления собственным развитием.
Переход на следующую карьерную ступень обычно требует более широкого взгляда на бизнес. По мере роста руководителю приходится работать не только со своей профессиональной функцией, но и со стратегией, финансами, людьми, процессами и взаимодействием между подразделениями.
Для руководителей и предпринимателей в МИРБИС действуют программы MBA, ориентированные на комплексное развитие управленческих компетенций. Если нужен более короткий первый шаг, есть отдельный практикум «Управление изменениями для топ-менеджеров».
Так карьерный план становится не документом, который составили один раз, а постоянным инструментом управления собственным развитием.
Сначала определить конечную цель. Она не ограничивается должностью и доходом: стоит отдельно подумать об активах, безопасности, самореализации и удовольствии. После этого можно выбирать карьерный трек и конкретные действия.
Эти факторы не заменяют друг друга. Профессиональные результаты необходимы, но сами по себе не гарантируют повышения. Значение имеют также деловые отношения, профессиональная заметность и понимание задач людей, которые принимают решение о назначении.
Посмотреть на реальные маршруты людей, уже занимающих интересующую должность. Кто-то вырос внутри компании, кто-то пришел на более высокую позицию извне. Анализ конкретных карьерных историй показывает, какие маршруты действительно работают в нужной организации или отрасли.
Нет. Речь идет о нормальных деловых отношениях. Рабочие разногласия допустимы, но важно не позволять им превращаться в устойчивый личный конфликт.
Брать дополнительные задачи в смежных областях, участвовать в проектах и рабочих группах, показывать результаты, понимать задачи руководителя на ступеньку выше и развивать профессиональные связи и личный бренд.
Ориентируйтесь примерно на три года. Такой период позволяет поставить амбициозную цель, но при этом связать её с конкретными действиями, которые можно начать выполнять уже сейчас.
Полезно возвращаться к нему еженедельно: проверять, выполняются ли выбранные действия и удается ли избегать сценариев, которые мешают развитию. Выполненные задачи стоит заменять новыми.
Нет. Если до вас на этой позиции последовательно не справились несколько человек, бизнес в тяжелом состоянии, а ожидания завышены, неудача останется частью вашей профессиональной истории. Перед согласием стоит оценить состояние бизнеса, реалистичность целей, выделенные ресурсы и соответствие полномочий ответственности.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
