Эти сатирические законы одинаково цитируют государственные деятели и предприниматели. Можно ли научиться лидерству? Почему о мелочах спорят дольше, чем о стратегиях? До какого возраста нужно успеть стать руководителем – разбираемся вместе с преподавателями Школы бизнеса МИРБИС: Павлом Лебедевым, доктором экономических наук, профессором бизнес-практики, руководителем программы DBA, и Светланой Гончаровой, кандидатом педагогических наук, экспертом в области менеджмента организаций.
Больше 70 лет назад британский историк Сирил Норткот Паркинсон опубликовал в журнале «Экономист» шутливое эссе – в академическом стиле, с псевдонаучными формулами и легкой иронией он описал абсурдные законы бюрократии. Однако за игровой формой стояла глубокая аналитическая работа. Паркинсон был не просто остроумным публицистом, а серьезным исследователем: выпускник Кембриджа, профессор, почетный доктор университетов от Гарварда до Сингапура, историк, военный. Его выводы рождались не из теорий, а из анализа архивов, статистики и десятилетий наблюдений за реальными организациями. Именно эта скрупулезность позволила ему выявить устойчивые закономерности в управлении – где теряется эффективность, как растут команды и что неизбежно губит даже самые успешные структуры.
Хотя он написал множество академических работ, именно ироничные очерки сделали его имя нарицательным. Сам Паркинсон объяснял успех своих законов просто: «Юмор – жизненно важный элемент в любой серьезной работе». Он был убежден: если в организации перестали шутить, значит, исчез «фон здравомыслия» – те самые стандарты, нормы и авторитеты, без которых невозможно эффективное управление.
Сформулированные в серии книг, его законы сегодня работают так же, как и в прошлом веке – в министерствах, корпорациях и стартапах. Они объясняют, почему совещания бесконечны, штаты растут вопреки здравому смыслу, а талантливые люди не становятся руководителями. Рассмотрим самые известные из них.
Первый и фундаментальный закон Паркинсона звучит просто: когда на выполнение задания дается три дня, оно занимает три дня, даже если может быть закончено за три часа. Исполнитель будет переделывать оформление, проверять факты и согласовывать детали – лишь бы занять все доступное время.
Этот эмпирический закон автор раскрывает через две аксиомы:
Паркинсон подтверждает закон статистикой: с 1914 по 1928 годы штат британского Адмиралтейства вырос на 78%, хотя число кораблей сократилось на 67%, а моряков – на 31%. Средний прирост – около 6% в год, независимо от обстоятельств.
Несмотря на то, что первый закон Паркинсон сформулировал, наблюдая за государственными учреждениями, он подчеркивал универсальный характер этого «чисто научного открытия». Исключения, особенно в сфере частного предпринимательства, где рост сотрудников иногда не только не увеличивается, но и «катится вспять», лишь подтверждают правило.
Если первый закон показывает как растет бюрократия, то второй объясняет почему. Главная причина – стагнация. Компании, лишенные динамики и лидерства, создают внутренний вакуум, который неизбежно заполняется либо внутренним хаосом, либо внешними угрозами.
Автор подчеркивает: внутреннюю пустоту создает пассивное руководство – лидеры, потерявшие чувство цели. Один из симптомов такого состояния – разрыв коммуникаций. Установление связи внутри команды становится ключевой управленческой компетенцией, ведь обмен идеями и смыслами – это «связь, на которой держится вся цивилизация».
Один из самых узнаваемых законов Паркинсона известен под множеством названий: «закон велосипедного сарая», «закон привычных сумм» и др. Его суть в том, что люди бурно обсуждают простые и понятные темы и удивительно легко соглашаются с самыми сложными решениями. Паркинсон иллюстрирует это сценой вымышленного совещания, на котором обсуждают повестку из нескольких пунктов. Самый важный вопрос – строительство реактора стоимостью 10 миллионов долларов – решается за две с половиной минуты.
«Примем, что в комиссии одиннадцать человек. Четверо из них (включая председателя) не знают, что такое реактор. Трое не знают, зачем он нужен. Из тех же, кто это знает, лишь двоим хоть в какой-то степени понятно, сколько он может стоить. М-р Брус – чуть ли не единственный разбирается в вопросе. Он мог бы многое сказать. Ему подозрительна цифра 10 млн. Он сомневается в том, что нужно сносить старое здание, чтобы расчистить место для подъезда к участку. И почему так много денег отпущено на “непредвиденные обстоятельства”? Но Брус не знает, с чего начать. Если он сошлется на чертежи, прочие в них не разберутся. Придется объяснить, что такое реактор, а все на это обидятся. Поэтому м-р Брус говорит: “Мне сказать нечего”».
Еще пять минут уходят на согласование следующего пункта совещания – навеса для велосипедов сотрудников за 350 фунтов. Оставшиеся 75 минут участники жарко спорят по поводу закусок для благотворительного комитета за 35 шиллингов.
Простые вопросы вызывают эмоции, потому что они понятны каждому. Сложных избегают из-за нежелания разбираться в деталях и страха выглядеть некомпетентными.
Павел Лебедев, д.э.н., профессор бизнес-практики, руководитель программы DBA Школы бизнеса МИРБИС, отмечает, что этот закон точно описывает реальность организаций:
«Закон совещаний – это мой любимый закон. Я даже придумал термины – “девушка Нет” и “юноша Коллеги, поболтаем и в долгий ящик”. Это собирательные образы людей, впрочем, без некой гендерной истории – персонажи могут меняться ролями или сочетать обе роли одновременно. Результат – разрушить любой процесс созидания, так как он несет опасность для их бытия».
Однако иллюзия управляемости – лишь промежуточная стадия. Если системные искажения накапливаются, организация начинает деградировать изнутри.
Паркинсон описал механизм внутреннего разрушения организаций через явление, которое иронично назвал «непризавитом» – сочетанием непригодности и зависти к успехам других. Профессионально слабый руководитель, опасаясь конкуренции, окружает себя еще менее компетентными людьми. Он не говорит прямо «этот сотрудник слишком умен», а заявляет иносказательно: «Умен-то он умен, да вот благоразумен ли?» Постепенно система теряет качество решений, инициативу и энергию.
Сегодня этот механизм называют токсичным лидерством или институциональной деградацией, но Паркинсон сформулировал его задолго до появления этих терминов. Болезнь проходит путь от скрытого стыда за слабые результаты к апатии и управленческому параличу.
Этот закон одинаково актуален для корпоративных и государственных структур, семейного бизнеса и компаний с сильным эффектом «незаменимого основателя». Суть в том, что решение об уходе руководителя зависит не от его возраста или самочувствия, а от готовности его заместителя. Из десяти этапов карьерного развития состоявшийся руководитель обязательно проходит стадии «достижений», «наград», «важности» и «мудрости», прежде чем достичь финальной поры – «тупика». Задвигаемый руководителем преемник вместо них проживает этапы «краха», «зависти» и «смирения», после чего также вступает в пору «тупика».
Паркинсон уверен: каждый, кто стремится к руководящей должности, должен получить ее до 46 лет, иначе он теряет амбиции и готовность брать ответственность, а значит, «никогда уже ни на что не пригодится». В результате теряется огромный человеческий потенциал: молодые и энергичные сотрудники, не видя перспектив, уходят из компании, а оставшиеся – смиряются «с жалкой участью, отзавидовав свое».
Таким образом, ценного руководителя нужно «убирать» достаточно рано, пока он еще в силе. Для этого Паркинсон советует разнообразные методы «мягкого выдавливания» – от изнурительных командировок до заполнения бесконечных бюрократических форм.
В эссе «Повелительное наклонение» Паркинсон выходит за рамки критики бюрократии и рассуждает о лидерстве как ремесле. Он утверждает: управлению можно научиться, если развивать необходимые качества – воображение, знание, умение организовывать, решительность, требовательность и привлекательность.
«Умение руководить – это искусство, которому можно научиться, и чем раньше мы начнем постигать эту науку, тем лучше». Эта мысль напрямую резонирует с философией бизнес-образования: лидерство – не врожденный дар, а развиваемая компетенция.
Мастерство руководителя по Паркинсону проявляется в умении создавать баланс, при котором система работает без перегрузки и хаоса, а руководитель удерживает ее смысловое ядро:
Светлана Гончарова, к.п.н., эксперт в области менеджмента организаций Школы бизнеса МИРБИС, акцентирует ключевую закономерность: судьба организации – не результат случайных обстоятельств, а прямое отражение качества ее руководства.
«Мой более чем 30-летний опыт в проектах организаций показывает – направление развития компании и скорость ее движения прямо пропорциональны массе интеллектуального капитала руководства. Русский человек скажет: “какие сами, такие и сани”. Этот закон работает с пугающим постоянством и особенно ярко проявляется в кризисные моменты».
Павел Лебедев подчеркивает, что истинное созидание возможно только в среде, где доминирует управленческая зрелость и готовность к действию. Бюрократия по своей природе не решает проблемы, а консервирует их, превращая временные трудности в хронические.
«Если бюрократ берется за решение проблемы – она становится вечной. Как отмечает Адизес, в организациях слишком много людей, которые говорят “нет”. Творите с теми, кто управленчески созрел говорить “да”. Всячески избегайте первых, берегите себя. Ищите энергичных и близких по духу».
Законы Сирила Паркинсона, рожденные в эпоху бумажных папок и телефонных будок, обнажают слабые места любой системы – от министерства до технологического стартапа. Компании разрастаются быстрее смысла, совещания подменяют решения, власть боится конкуренции, а пустоту заполняет хаос. Законы напоминают: компания жива пока в ней есть место разуму, а разум – у руля.
Корсакова Марина Михайловна
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
