«Какой смысл бежать эту дистанцию?»

Об эффективном руководстве, создании команды мечты и психологии в интервью с Анной Козловой.
Дата публикации:
299
2
В статье
Автор:
Афонина Александра Александровна

Афонина Александра Александровна

райтер, администратор
Эксперты:
Козлова Анна Михайловна

Козлова Анна Михайловна

Доцент, преподаватель, бизнес-тренер

Сегодня в России более 6,5 млн малых и средних предприятий, поэтому вопросы становления и развития бизнеса являются особенно актуальными. Кто такой эффективный руководитель, и как собрать мотивированную сплоченную команду, чтобы развить свою компанию, рассказала коуч и бизнес-тренер Анна Козлова.

…У эффективного руководителя всегда в фокусе внимания две вещи. Первый фокус — это вверенная ему бизнес-система, которой он должен управлять, достигать поставленных целей с наименьшей затратой ресурсов. И второй фокус внимания руководителя — это его команда, которая должна быть в состоянии реализовывать задачи этой бизнес-системы. Поэтому первым показателем эффективности работы руководителя является достижение целей организации, а вторым — насколько сильная и профессиональная у него команда, может ли она без участия непосредственного руководителя выполнять задачи.

У эффективного руководителя всегда в фокусе внимания две вещи. Первая — это вверенная ему бизнес-система организации, вторая — его команда, потому что в одиночку он сделать ничего не может.

А какие есть эффективные способы и что должен учитывать руководитель при создании «команды мечты»?

Каждый руководитель делает команду под себя. И первое, что нужно команде — это объединяющая цель с каким-то смыслом. То есть мы идем к этой цели зачем? Какой смысл вообще в том, чтобы бежать эту дистанцию?
Второй момент: руководителю придется вкладывать в обучение своей команды. Многие руководители хотят с рынка получить сразу и классных специалистов, и хороших людей, и чтобы эти хорошие люди еще и в рот ему смотрели, восхищались, подходили по ценностям. Такого быть в принципе не может, поэтому придётся учить сотрудников необходимым компетенциям и правилам коммуникации внутри команды. А если сотрудники уже обучены всему этому, то на регулярной основе совместно с ними нужно работать над эффективностью команды.

И сколько времени нужно руководителю, чтобы создать свою команду?

На самом деле, в наших реалиях, если руководитель приходит на новое предприятие в новую команду, уходит как минимум 2-3 года для того, чтобы создать свою команду с нуля. Если же он приходит в организацию, и ему дают возможность привести с собой свою команду, то — намного меньше.

Многие руководители с рынка хотят получить сразу и классных специалистов, и хороших людей, и чтобы эти хорошие люди ещё и в рот ему смотрели, восхищались, подходили по ценностям. Такого быть в принципе не может, поэтому придётся учить сотрудников.

Насколько всё-таки эффективнее ставить человека извне руководителем, чем растить управленца в своей команде?

Всё зависит от целей принимающих решение о назначении руководителя. Как правило, решение о привлечении или непривлечении стороннего руководителя связано с бизнес-ситуацией компании. Если в компании всё хорошо — цели достигаются, компания развивается, клиенты довольны, то лучше выдвигать на руководящую должность человека изнутри, поскольку он лоялен к организации, ценностям, понимает всю «внутреннюю кухню».

Другая ситуация, когда в компании начался кризис — продажи и прибыль падают, клиенты массово уходят, начинаются конфликты в коллективе... В таком случае, конечно же, нужен хороший антикризисный менеджер, а он внутри компании быть не может от слова «совсем». Поэтому его приглашают с рынка, чтобы он спас вот этот тонущий корабль.

Бывают ситуации, когда компания ещё не «тонет» и пока держится «на плаву». Но появляются какие-то пробоины, например, не хватает квалифицированного персонала, начинаются авралы в рабочих процессах, поэтому нужна реструктуризация. Вот в этой бизнес-ситуации могут хорошо сработать и свои руководители, и руководители с рынка. На самом деле всё будет зависеть от задач, которые стоят перед новым руководителем. Если задачи требуют нестандартных решений и новых компетенций, тогда берут человека со стороны. В более простых случаях можно просто провести мозговой штурм и вместе с командой найти бизнес-решение. Вообще, компании выгоднее брать человека изнутри, потому что это дешевле — на рынке труда, как мы знаем, руководители дороже, плюс свой сотрудник лоялен ценностям и корпоративной культуре компании.

А не возникает ли тут разногласий личного характера? В моем опыте была история, когда сотрудники работали на одной позиции, дружили. Потом один из них вырос и стал начальником. Возникли зависть и нежелание работать под его руководством.

Смотрите, здесь важен момент, кого мы ставим на руководящую должность. Если этот человек зарекомендовал себя как неформальный лидер, лидер мнения, и он с «благословения» высшего руководства становится руководителем, то тогда недопониманий, в принципе, быть не должно. Единственная ловушка может быть в самом сотруднике — его стиле мышления. То есть он классный, суперский, но не умеет ещё управлять, поэтому ему просто надо помочь научиться думать категориями руководителя. Для компании это минимальные ресурсы, которые надо вкладывать.

А вот если мы берём амбициозного карьериста, то его могут саботировать. Надо просто оценить ситуацию, понять цели, которых мы хотим достичь. А дальше подумать, за счёт каких ресурсов эти цели будут достигнуты с наименьшими рисками и наименьшими ресурсами.

Иногда компании берут «психологического самоубийцу» — внешнего человека, задача которого прийти, раскачать «болото», в которое попал коллектив, чтобы люди проснулись, начали двигаться, работать и что-то создавать. Таких руководителей берут на недолгое время.

Мне кажется, это такой тип личностей. Люди, которые рвутся именно в кризис-менеджмент: прийти, навести суету, что-то поменять и уйти. Их можно отнести к типу руководителей?

Антикризисные менеджеры — это определенный тип управленцев, отличающийся как по психотипу, так и по особенностям мышления.
Почему считается, что тяжело быть антикризисным менеджером? Потому что у него задача — показывать быстрый результат любой ценой. А как это можно сделать? Только «резать по живому», и не только бизнес-процессы, но и штат сотрудников, убирая неэффективных людей. И вот люди с таким психотипом могут это делать эффективно — им легко увольнять, легко всё менять, это их благодатная среда. Таких руководителей немного, на рынке они стоят дорого. Их задача — реанимировать компании, возвращая их к жизни.

Можно ли прокачать эти навыки? Условно, я — человек спокойный, мне присущ демократический тип управления. Можно ли прокачать навыки, чтобы «переквалифицироваться»?

Прокачать можно любые навыки. Человек — существо обучаемое. Но вопрос будет в другом: а комфортно ли вам будет в этой модели поведения? То есть, если вы сами по психологии спокойный, эмпатичный человек, для вас важны люди, коллектив и культура, то, когда вы приходите в антикризисный менеджмент, где надо «резать по живому», вы начинаете работать через внутреннее сопротивление. Вы должны, но не хотите. Тогда получается стрессовая ситуация для вашего организма и психики. Вы, конечно, будете делать и достигать целей, но через год скажете: «Все, с меня хватит, у меня больше нет ресурса двигаться дальше». Поэтому лучше использовать тот подход в управлении, который ближе вашему типу личности, а не бежать туда, где больше платят.

Прокачать любые навыки можно. Человек — существо обучаемое. Но вопрос будет в другом: а комфортно ли вам будет в этой модели поведения?

Когда мы работаем со слушателями программы МВА, всегда видно тех, кто предпочитает «жёсткий менеджмент»: они ориентированы на цели, полномочия и ресурсы, для них главное, чтобы им не мешали работать. Уволить сотрудника, даже хорошего, но неэффективного? Да запросто. И никаких мук совести потом нет. А другие, наоборот, говорят: «Важна команда людей, они для меня как семья. Если сотрудник что-то не умеет — обучу, перевоспитаю, но увольнять до последнего не буду».

Еще важна культура организации. Есть маленькие компании по типу «семейный бизнес». Вот здесь мягкий подход оправдывает себя, а есть крупные компании, где жёсткая иерархия, ориентация на результат, и там, конечно, вот эти «сюси-пуси» не пройдут. Надо по-другому всё выстраивать, более жёстко. Да, демократично общаться, но фокусироваться в большей степени на задачах.

То есть крупные компании не работают над внутренней атмосферой, над психологической составляющей, а просто ищут людей, выполняющих определённые задачи?

Они очень часто декларируют: «Мы за командную работу, мы заботимся о людях, мы их обучаем», но там больше все идет с точки зрения того, может ли человек выполнять эту задачу. Если не может, но при этом хороший и по ценностям подходит, все равно расстаются.

А семейный бизнес очень часто друзья создают. И там немного по-другому: не можешь — мы все равно тебе чего-нибудь найдем, хотя бы здесь посиди, мы тебя увольнять не будем. Там все равно за человека держатся, даже если он неэффективный. И иногда такой сотрудник становится балластом, от которого не избавляются. Такая история особенно в российском бизнесе встречается часто.

В какой среде, если говорить не про управление, а про сотрудников, персональное развитие перспективнее и лучше?

Если мы берем крупные компании-игроки, у них хорошо выстроена HR-стратегия и HR-политика. Поэтому там, если ты хочешь развиваться, есть карьерный паспорт, лестница успеха. Идёшь по этой лестнице по понятным правилам, развиваешь карьеру. В крупных компаниях это и есть их сила.

А в маленьких компаниях очень многое в развитии зависит от того, как ты коммуницируешь с собственником, с генеральным директором. Потому что, если тебе надо куда-то пойти на обучение, ты приходишь, и при хороших отношениях он тебе оплачивает это обучение. Будешь ты это применять, не будешь — многих как-то и не заботит.

Но, если у человека есть цель развиваться, он и там, и там сможет это делать. Просто стратегии получения развития будут абсолютно разные.

По первому образованию вы психолог. Насколько знания психологии важны для руководителя в создании своей команды?

Я думаю, что базовые знания не по классической психологии, а именно по психологии общения необходимы. У многих слушателей во время занятий появляются инсайты, они говорят: «Оказывается, я вел переговоры со всеми одинаково, а люди-то разные, и подход-то каждому нужен свой». Поэтому на занятиях по управлению персоналом и организационному поведению мы даем разные типологии людей. И слушатели по-другому начинают воспринимать партнера на переговорах, сотрудника, начинают применять те инструменты, которые адекватны конкретному человеку. Вот эти базовые коммуникативные навыки должны быть.

Если с коммуникацией между руководителем и сотрудником всё понятно, то коммуникация внутри команды — вопрос открытый. Есть ли какие-то рабочие инструменты для налаживания процессов? Может, тренинги, обучения?

Каждый тренинг имеет определенную цель. Даже собственник, который сам играет в игру под названием «бизнес», просто так из своего кармана платить не будет ни тренеру, ни внешней компании. Поэтому нужна какая-то цель. Для чего мы команду тренируем?

А еще мы должны понимать, как конечный результат потом оценим. Тяжелее всего считать командообразующие тренинги с выездом на природу или «веревочные» тренинги. Во-первых, они не всем подходят, потому что сотрудникам более зрелого поколения, которым сейчас 45-50 лет, эти тренинги вообще не нужны: они воспринимают это как стресс. Молодое поколение готово еще танцевать, прыгать по веревкам, бегать и так далее. Но как мы посчитаем, насколько люди сплотились и насколько этот эффект будет долгосрочным? Мы же не можем каждый месяц проводить тренинги.

Поэтому я рекомендую проводить внутренние обучающие тренинги по компетенциям, которые реально необходимы для успешной работы. А в корпоративные мероприятия как раз закладывать командообразующие вещи, связанные с коммуникацией, климатом и ценностями компании.

То есть сильно на такие мероприятия рассчитывать не стоит, и лучше изначально собрать команду из людей, подходящих друг другу по психотипу?

Лучше какой-нибудь праздник сделать. Я всегда говорю, что самые классные компании по коммуникации формируются, когда компания празднует профессиональные праздники: день рождения компании, день работников определённой сферы деятельности. В такие праздники надо создавать мероприятия для сотрудников. Тогда они будут лояльны к компании, а главное — начнут по-другому обмениваться информацией, люди из разных подразделений начнут коммуницировать.

В заключение хотелось бы небольшую рекомендацию: «Как руководителю создать эффективную команду»?

Руководителю надо понять, первое: кто ему нужен с точки зрения тех задач, которые стоят перед человеком. Есть бизнес-процесс, который надо реализовать. Какие люди по компетенциям необходимы для этого?

Второй критерий — обязательно посмотреть на культуру. Потому что любая организация — это определенная культура. Важно понимать, впишется ли сотрудник в вашу культуру или нет. Человек может быть супер-профессионалом, но совершенно не вписываться в то, как компания живет и чем дышит.

И третий вопрос, принципиально важный: каким должен быть человек, чтобы сработаться с самим руководителем. У каждого управленца есть своя внутренняя шкала «мой/не мой человек». Очень часто она чисто интуитивная. Я на коучинге всегда руководителю говорю: «А какого человека ты, не раздумывая, уволишь? Что должен сделать сотрудник, чтобы ты сразу подписал заявление на увольнение?» Вот когда руководитель сможет ответить хотя бы на этот вопрос, он поймет, какой человек ему нужен.

Каждый руководитель должен понять, что для него неприемлемо с точки зрения поведения со стороны сотрудника, и обязательно оценивать это на входе кандидата в команду.

Мероприятия и программы по теме:
[DBA]
Презентация программ MBA & EXECUTIVE MBA Презентация программ MBA & EXECUTIVE MBA

Презентация программ MBA & EXECUTIVE MBA

27 августа 2025
2 часа
ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

8 сентября 2025
40 ак. часов
Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами

Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами

9 сентября 2025
Все фото
#DBA
#Стратегический менеджмент
2

Еще интересное в нашем Блоге

Телеграм
ЛЕНТА
Сколько теории нужно, чтобы практика приводила к результату в бизнесе и карьере? 80/20, 70/30, 50/50… У каждого свой рецепт идеального обучения. Одни уверены, что без академической базы любая практика остается разрозненным опытом. Другие считают, что настоящая ценность только в том, что можно сразу применить.Но в жизни, как обычно, работает синтез. Именно поэтому в МИРБИС так много споров, экспериментов и живых кейсов. В небольшом видео преподаватели Школы и слушатели делятся, что для них значит правильный баланс, и какой опыт меняет их профессионально и лично.А уже 27 августа на презентации программ MBA, Executive MBA и DBA вы сами  сможете увидеть, как это устроено изнутри. На мероприятии:✅ разберем, как обучение помогает масштабировать бизнес и продвигаться по карьерной лестнице; ✅ покажем истории выпускников, у которых диплом окупился уже в первый год через проекты и связи; ✅ расскажем о форматах, бонусах и возможностях программ, чтобы у вас было максимум информации для решения.И бонус для присутствующих: мастер-класс Алёны Шагиной «Личный бренд в цифровую эпоху». О том, как быть заметным и влиятельным вне зависимости от профессии.
МИРБИС взял под крыло ибисовДа, мы официально стали опекунами сразу двух экзотических птиц Московского зоопарка — алого и великолепного ибисов. Так МИРБИС вносит вклад в развитие зоопарка, сохранение редких видов и демонстрирует готовность поддерживать природоохранные инициативы.Для нас это больше, чем благотворительность. Это осознанный шаг: образование всегда связано с заботой о людях, их развитии и будущем. Но нельзя забывать и о природе, которая делает нашу жизнь полной и гармоничной. Забота о птицах — символ того, что мы берем на себя ответственность шире, чем просто образовательная миссия.Почему именно ибисы? Во-первых, тут сыграла символика: «МИРБИС — ибис» — созвучие, которое подчеркивает близость ценностей: мы помогаем людям расти, а они — символ природного разнообразия и красоты. Опекунство помогает объединить заботу о знаниях и заботу о природе.Во-вторых, как мы писали ранее, эта птица издавна была символом мудрости и знаний. В Древнем Египте бога Тота, покровителя письма, наук и обучения, изображали именно с головой ибиса.Федор Федоров, исполнительный директор МИРБИС, подчеркивает: «Такое корпоративное участие в поддержке природы нам кажется особенно значимым сейчас, когда МИРБИС пересматривает визуальный стиль, актуализирует программы, развивает преемственность. В этот момент важно подумать не только о внутреннем развитии, но и об окружающем мире». Руководство МИРБИС надеется, что инициатива с опекой не только поможет зоопарку, но и привлечет внимание слушателей, выпускников и партнеров к важности бережного отношения к природе и социальной ответственности.*Кстати, мы уверены, что ибисы тоже рады своим «созвучным соседям».
А вы уверены, что у вашего бизнеса есть завтра?С 8 по 12 сентября в МИРБИС пройдет X Неделя устойчивого развития. Событие, которое объединяет бизнес, власть, экспертов и лидеров проектов для поиска и внедрения работающих подходов. Главная тема этого года — «Время прикладных решений». И именно здесь будут определять шаги, которые уже сегодня формируют завтрашний бизнес и отрасли, а также могут повлиять на экономику и качество жизни.В программе — экспертные панели, кейс-сессии, проектные навигаторы, практикумы, смысловые синтезы и бизнес-игры. Каждый день будет посвящен своему направлению: от технологических инноваций и климатических решений до креативной экономики и инклюзии.За пять дней участники:▪️узнают о ключевых трендах устойчивого развития и перспективах для бизнеса;▪️получат доступ к успешным кейсам и бенчмаркам, которые можно адаптировать в своей работе;▪️увидят, как работают актуальные стратегии в разных отраслях и регионах;▪️наладят связи с экспертами, предпринимателями и представителями власти;▪️найдут идеи и партнёров для собственных проектов.
А вы уверены, что у вашего бизнеса есть завтра?С 8 по 12 сентября в МИРБИС пройдет X Неделя устойчивого развития. Событие, которое объединяет бизнес, власть, экспертов и лидеров проектов для поиска и внедрения работающих подходов. Главная тема этого года — «Время прикладных решений». И именно здесь будут определять шаги, которые уже сегодня формируют завтрашний бизнес и отрасли, а также могут повлиять на экономику и качество жизни.В программе — экспертные панели, кейс-сессии, проектные навигаторы, практикумы, смысловые синтезы и бизнес-игры. Каждый день будет посвящен своему направлению: от технологических инноваций и климатических решений до креативной экономики и инклюзии.За пять дней участники:▪️узнают о ключевых трендах устойчивого развития и перспективах для бизнеса;▪️получат доступ к успешным кейсам и бенчмаркам, которые можно адаптировать в своей работе;▪️увидят, как работают актуальные стратегии в разных отраслях и регионах;▪️наладят связи с экспертами, предпринимателями и представителями власти;▪️найдут идеи и партнёров для собственных проектов.
От PR и консалтинга к агробизнесу: путь к лидерству через смелые решения Валерия Плотникова, выпускница МИРБИС и исполнительный директор агрохолдинга «Таврос» уверена: карьерный рост — это цепочка смелых решений, а все невозможное вполне реально.Ее карьерный путь всегда строился на готовности учиться новому, принимать вызовы и расширять масштаб задач: от первых шагов в службе по работе с клиентами до руководства крупным агробизнесом, включая опыт возглавления департамента маркетинга и работы в составе правления компании. MBA в МИРБИС стало ключевой вехой. Здесь она впервые четко выстроила понимание маркетинга, а управленческие навыки усилила через практику и разбор реальных кейсов, которые приносили преподаватели Школы.Сегодня Валерия соединяет перфекционизм и командность, ценит ответственность и инициативу, создает среду, где идеи рождаются в диалоге. В «Тавросе» она развивает динамичную стратегию, адаптированную к ритму агросектора, и гордится брендом «Ешь хорошее» — символом качества и уважения к потребителю.И да, иногда подарок партнерам — это вовсе не ручка или блокнот, как принято в бизнес-мире, а… упаковка свежих яиц с пожеланием «приятного аппетита». Потому что, как говорит Валерия, «хорошие яйца — хорошим людям».В полном интервью она рассказала:▪️как адаптироваться к разным корпоративным культурам;▪️почему стратегия нужна не всем;▪️что значит «так тоже бывает» в бизнесе;▪️какие качества она ценит в сотрудниках и как их усиливает;▪️почему неожиданные повороты карьеры часто становятся самыми важными;▪️какие принципы, по ее мнению, помогают построить карьеру.Читать на сайте МИРБИС
Команду Windsurf поставили перед выбором: 9 окладов и увольнение или работа по 80+ часов в неделю Звучит как шутка. Но именно так началось утро у сотрудников компании Windsurf, которая делает Al-сервис для разработчиков. Их история и так была полна драматичных поворотов. Сначала компанию собиралась купить OpenAI. Команда уже ждала объявления сделки, но в последний момент все сорвалось.Вместо этого Google переманил к себе основателей и несколько ключевых людей. Остальных через пару дней выкупила компания Cognition, тоже разработчик AI-сервисов.Казалось бы, теперь все стабилизировалось. Но новый CEO Cognition, Скотт Ву, решил встроить новых сотрудников в корпоративную культуру достаточно жестко. 30 человек уволил сразу. Остальным 200 заявил: тут не знают слов «work-life balance», работают по 80+ часов в неделю, без гарантированных выходных. Он уверен, что интенсивность работы приведет к инновациям.Сотрудники оказались перед выбором: уйти и забрать выходное пособие в девять окладов или остаться и принять новые правила, получив компенсацию за свои опционы в Windsurf (сумма не раскрывается). 
Как булочки поставили крест на карьере В соцсетях вспыхнула бурная дискуссия. Кандидату отказали в трудоустройстве на важную позицию после того, как обнаружили, что он ведет блог о выпечке. При этом у него был релевантный опыт, сильный профессиональный путь и все необходимые компетенции. Но увлечение сочли отвлекающим фактором. Посчитали, что фокус на работе может быть рассеян.Мнения пользователей разделились: одни жестко критикуют нанимателей за предвзятость, другие встают на сторону нанимающей команды. Почему такая история вызвала столь бурный отклик, и действительно ли хобби может мешать карьере, мы обсудили с руководителем программы МВА “Управление персоналом”, заместителем управляющего директора по организационному развитию ГК «Шоколадница», Аллой Третьяковой.❤️ — хобби не повод для отказа 
Зумеры снова под прицелом. Работодатели обвиняют их в приукрашивании опыта и навыковСразу несколько медиа опубликовали результаты исследования «Ренессанс Страхования» и сервиса «Зарплата.ру». Почти 80% работодателей в России говорят: молодые кандидаты до 28 лет регулярно преувеличивают свой профессиональный опыт.При этом речь не только о годах работы. Зачастую завышают и компетенции, и уровень soft skills, и даже владение иностранными языками. Параллельно с этим от молодых специалистов поступают уверенные запросы на высокий оклад, карьерный рост «здесь и сейчас», удаленку без рутины и гибкий график с возможностью брать частые отгулы.Наибольшее количество таких заявок работодатели получают от зумеров в пяти сферах: — маркетинг и PR — продажи — линейный менеджмент — креативные индустрии — разработка ПОКто-то видит в этом наглость. Кто-то — отсутствие подготовки. А кто-то — норму для поколения, которое выросло в другой реальности.
90 — это не предел? Что будет с рублем и долларом во второй половине 2025?На фоне снижения ключевой ставки ЦБ, курс доллара меняется ежедневно. Что с ним будет дальше, и как это отразится на бизнесе и людях, рассказал Владимир Григорьев, к.э.н., ведущий преподаватель МИРБИС.«Скорее всего, во второй половине 2025 рубль начнет слабеть. Для этого есть несколько причин:Во-первых, практически единственный источник поступления иностранной валюты в Россию – валютная выручка экспортеров. А она, судя по данным платежного баланса, снизилась более, чем на треть в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. Во-вторых, смягчение ДКП Банка России приведет к снижению привлекательности рублевых финансовых инструментов. В-третьих, для бюджета нужен более слабый рубль, в интервале 90-100 рублей за доллар, так как именно с учетом такого курса он и был сформирован. И наконец, нельзя не упомянуть геополитику. С приходом Трампа к власти рубль чувствовал себя увереннее — курс укрепился, отношения между странами начали понемногу налаживаться. Но теперь риторика изменилась, и не исключено, что за словами последуют и новые санкции, как против России, так и ее союзников.Такие прогнозы, конечно, не на пользу рублю, они лишь усиливают его ослабление. Судя по всему, эта тенденция уже началась. Вряд ли курс станет ниже 90 рублей за доллар, если не произойдет чего-то еще более негативного. Для экономики это, конечно же, не лучший сценарий. При сильной зависимости от импорта, бизнесу и людям придется платить больше и за оборудование, и за повседневные товары».
Мир, дружба, бизнес Многие считают, что дружба и бизнес несовместимы. Один неверный шаг — и отношения рушатся. Но практика показывает: именно на доверии, общем опыте и человеческой близости нередко вырастают проекты мирового масштаба.В честь Дня дружбы вспомним бизнесы, начавшиеся с простого: с отношений между людьми, которые верили друг в друга.⏺AppleСтив Джобс и Стив Возняк были друзьями с юности и вместе собрали первый компьютер в гараже. Так началась история бренда, который стал мировым символом инноваций и стиля.⏺GoogleЛарри Пейдж и Сергей Брин познакомились в аспирантуре Стэнфорда и объединили усилия, чтобы создать поисковую систему, меняющую мир. Их рабочие споры стали источником гениальных решений.⏺Ben & Jerry'sБен Коэн и Джерри Гринфилд открыли кафе-мороженое с нуля, вложив 12 000 долларов в помещение у бывшей бензоколонки. Сегодна 11v бренд известен не только вкусами, но и социальной позицией.⏺NikeФил Найт и его тренер Билл Бауэрман начали как партнеры в любви к спорту и создали компанию, которая изменила индустрию спортивной обуви.Их союз стал примером сильного, прагматичного сотрудничества.⏺WhatsAppБрайан Актон и Ян Кум, друзья и бывшие коллеги по Yahoo, создали мессенджер, который стал альтернативой сложным и перегруженным платформам. Вдохновением послужило их общее стремление к простоте и приватности.⏺BelkacarЕкатерина Макарова, Елена Мурадова и Лориана Сардар запустили один из первых каршерингов вРоссии, объединив женскую экспертизу и общие ценности. Их проект стал заметным игроком в сфере городской мобильности.В бизнесе, как и в жизни, все упирается в качество отношений. Дружба не дает гарантий, но дает основу: доверие, честность и силу пережить трудности.А как вы считаете, стоит ли открывать бизнес с другом?❤️ — 100% да, дружба рулит!