«Какой смысл бежать эту дистанцию?»

Об эффективном руководстве, создании команды мечты и психологии в интервью с Анной Козловой.
Дата публикации:
705
2
В статье
Автор:
Афонина Александра Александровна

Афонина Александра Александровна

райтер, администратор
Эксперты:
Козлова Анна Михайловна

Козлова Анна Михайловна

Доцент, преподаватель, бизнес-тренер

Сегодня в России более 6,5 млн малых и средних предприятий, поэтому вопросы становления и развития бизнеса являются особенно актуальными. Кто такой эффективный руководитель, и как собрать мотивированную сплоченную команду, чтобы развить свою компанию, рассказала коуч и бизнес-тренер Анна Козлова.

…У эффективного руководителя всегда в фокусе внимания две вещи. Первый фокус — это вверенная ему бизнес-система, которой он должен управлять, достигать поставленных целей с наименьшей затратой ресурсов. И второй фокус внимания руководителя — это его команда, которая должна быть в состоянии реализовывать задачи этой бизнес-системы. Поэтому первым показателем эффективности работы руководителя является достижение целей организации, а вторым — насколько сильная и профессиональная у него команда, может ли она без участия непосредственного руководителя выполнять задачи.

У эффективного руководителя всегда в фокусе внимания две вещи. Первая — это вверенная ему бизнес-система организации, вторая — его команда, потому что в одиночку он сделать ничего не может.

А какие есть эффективные способы и что должен учитывать руководитель при создании «команды мечты»?

Каждый руководитель делает команду под себя. И первое, что нужно команде — это объединяющая цель с каким-то смыслом. То есть мы идем к этой цели зачем? Какой смысл вообще в том, чтобы бежать эту дистанцию?
Второй момент: руководителю придется вкладывать в обучение своей команды. Многие руководители хотят с рынка получить сразу и классных специалистов, и хороших людей, и чтобы эти хорошие люди еще и в рот ему смотрели, восхищались, подходили по ценностям. Такого быть в принципе не может, поэтому придётся учить сотрудников необходимым компетенциям и правилам коммуникации внутри команды. А если сотрудники уже обучены всему этому, то на регулярной основе совместно с ними нужно работать над эффективностью команды.

И сколько времени нужно руководителю, чтобы создать свою команду?

На самом деле, в наших реалиях, если руководитель приходит на новое предприятие в новую команду, уходит как минимум 2-3 года для того, чтобы создать свою команду с нуля. Если же он приходит в организацию, и ему дают возможность привести с собой свою команду, то — намного меньше.

Многие руководители с рынка хотят получить сразу и классных специалистов, и хороших людей, и чтобы эти хорошие люди ещё и в рот ему смотрели, восхищались, подходили по ценностям. Такого быть в принципе не может, поэтому придётся учить сотрудников.

Насколько всё-таки эффективнее ставить человека извне руководителем, чем растить управленца в своей команде?

Всё зависит от целей принимающих решение о назначении руководителя. Как правило, решение о привлечении или непривлечении стороннего руководителя связано с бизнес-ситуацией компании. Если в компании всё хорошо — цели достигаются, компания развивается, клиенты довольны, то лучше выдвигать на руководящую должность человека изнутри, поскольку он лоялен к организации, ценностям, понимает всю «внутреннюю кухню».

Другая ситуация, когда в компании начался кризис — продажи и прибыль падают, клиенты массово уходят, начинаются конфликты в коллективе... В таком случае, конечно же, нужен хороший антикризисный менеджер, а он внутри компании быть не может от слова «совсем». Поэтому его приглашают с рынка, чтобы он спас вот этот тонущий корабль.

Бывают ситуации, когда компания ещё не «тонет» и пока держится «на плаву». Но появляются какие-то пробоины, например, не хватает квалифицированного персонала, начинаются авралы в рабочих процессах, поэтому нужна реструктуризация. Вот в этой бизнес-ситуации могут хорошо сработать и свои руководители, и руководители с рынка. На самом деле всё будет зависеть от задач, которые стоят перед новым руководителем. Если задачи требуют нестандартных решений и новых компетенций, тогда берут человека со стороны. В более простых случаях можно просто провести мозговой штурм и вместе с командой найти бизнес-решение. Вообще, компании выгоднее брать человека изнутри, потому что это дешевле — на рынке труда, как мы знаем, руководители дороже, плюс свой сотрудник лоялен ценностям и корпоративной культуре компании.

А не возникает ли тут разногласий личного характера? В моем опыте была история, когда сотрудники работали на одной позиции, дружили. Потом один из них вырос и стал начальником. Возникли зависть и нежелание работать под его руководством.

Смотрите, здесь важен момент, кого мы ставим на руководящую должность. Если этот человек зарекомендовал себя как неформальный лидер, лидер мнения, и он с «благословения» высшего руководства становится руководителем, то тогда недопониманий, в принципе, быть не должно. Единственная ловушка может быть в самом сотруднике — его стиле мышления. То есть он классный, суперский, но не умеет ещё управлять, поэтому ему просто надо помочь научиться думать категориями руководителя. Для компании это минимальные ресурсы, которые надо вкладывать.

А вот если мы берём амбициозного карьериста, то его могут саботировать. Надо просто оценить ситуацию, понять цели, которых мы хотим достичь. А дальше подумать, за счёт каких ресурсов эти цели будут достигнуты с наименьшими рисками и наименьшими ресурсами.

Иногда компании берут «психологического самоубийцу» — внешнего человека, задача которого прийти, раскачать «болото», в которое попал коллектив, чтобы люди проснулись, начали двигаться, работать и что-то создавать. Таких руководителей берут на недолгое время.

Мне кажется, это такой тип личностей. Люди, которые рвутся именно в кризис-менеджмент: прийти, навести суету, что-то поменять и уйти. Их можно отнести к типу руководителей?

Антикризисные менеджеры — это определенный тип управленцев, отличающийся как по психотипу, так и по особенностям мышления.
Почему считается, что тяжело быть антикризисным менеджером? Потому что у него задача — показывать быстрый результат любой ценой. А как это можно сделать? Только «резать по живому», и не только бизнес-процессы, но и штат сотрудников, убирая неэффективных людей. И вот люди с таким психотипом могут это делать эффективно — им легко увольнять, легко всё менять, это их благодатная среда. Таких руководителей немного, на рынке они стоят дорого. Их задача — реанимировать компании, возвращая их к жизни.

Можно ли прокачать эти навыки? Условно, я — человек спокойный, мне присущ демократический тип управления. Можно ли прокачать навыки, чтобы «переквалифицироваться»?

Прокачать можно любые навыки. Человек — существо обучаемое. Но вопрос будет в другом: а комфортно ли вам будет в этой модели поведения? То есть, если вы сами по психологии спокойный, эмпатичный человек, для вас важны люди, коллектив и культура, то, когда вы приходите в антикризисный менеджмент, где надо «резать по живому», вы начинаете работать через внутреннее сопротивление. Вы должны, но не хотите. Тогда получается стрессовая ситуация для вашего организма и психики. Вы, конечно, будете делать и достигать целей, но через год скажете: «Все, с меня хватит, у меня больше нет ресурса двигаться дальше». Поэтому лучше использовать тот подход в управлении, который ближе вашему типу личности, а не бежать туда, где больше платят.

Прокачать любые навыки можно. Человек — существо обучаемое. Но вопрос будет в другом: а комфортно ли вам будет в этой модели поведения?

Когда мы работаем со слушателями программы МВА, всегда видно тех, кто предпочитает «жёсткий менеджмент»: они ориентированы на цели, полномочия и ресурсы, для них главное, чтобы им не мешали работать. Уволить сотрудника, даже хорошего, но неэффективного? Да запросто. И никаких мук совести потом нет. А другие, наоборот, говорят: «Важна команда людей, они для меня как семья. Если сотрудник что-то не умеет — обучу, перевоспитаю, но увольнять до последнего не буду».

Еще важна культура организации. Есть маленькие компании по типу «семейный бизнес». Вот здесь мягкий подход оправдывает себя, а есть крупные компании, где жёсткая иерархия, ориентация на результат, и там, конечно, вот эти «сюси-пуси» не пройдут. Надо по-другому всё выстраивать, более жёстко. Да, демократично общаться, но фокусироваться в большей степени на задачах.

То есть крупные компании не работают над внутренней атмосферой, над психологической составляющей, а просто ищут людей, выполняющих определённые задачи?

Они очень часто декларируют: «Мы за командную работу, мы заботимся о людях, мы их обучаем», но там больше все идет с точки зрения того, может ли человек выполнять эту задачу. Если не может, но при этом хороший и по ценностям подходит, все равно расстаются.

А семейный бизнес очень часто друзья создают. И там немного по-другому: не можешь — мы все равно тебе чего-нибудь найдем, хотя бы здесь посиди, мы тебя увольнять не будем. Там все равно за человека держатся, даже если он неэффективный. И иногда такой сотрудник становится балластом, от которого не избавляются. Такая история особенно в российском бизнесе встречается часто.

В какой среде, если говорить не про управление, а про сотрудников, персональное развитие перспективнее и лучше?

Если мы берем крупные компании-игроки, у них хорошо выстроена HR-стратегия и HR-политика. Поэтому там, если ты хочешь развиваться, есть карьерный паспорт, лестница успеха. Идёшь по этой лестнице по понятным правилам, развиваешь карьеру. В крупных компаниях это и есть их сила.

А в маленьких компаниях очень многое в развитии зависит от того, как ты коммуницируешь с собственником, с генеральным директором. Потому что, если тебе надо куда-то пойти на обучение, ты приходишь, и при хороших отношениях он тебе оплачивает это обучение. Будешь ты это применять, не будешь — многих как-то и не заботит.

Но, если у человека есть цель развиваться, он и там, и там сможет это делать. Просто стратегии получения развития будут абсолютно разные.

По первому образованию вы психолог. Насколько знания психологии важны для руководителя в создании своей команды?

Я думаю, что базовые знания не по классической психологии, а именно по психологии общения необходимы. У многих слушателей во время занятий появляются инсайты, они говорят: «Оказывается, я вел переговоры со всеми одинаково, а люди-то разные, и подход-то каждому нужен свой». Поэтому на занятиях по управлению персоналом и организационному поведению мы даем разные типологии людей. И слушатели по-другому начинают воспринимать партнера на переговорах, сотрудника, начинают применять те инструменты, которые адекватны конкретному человеку. Вот эти базовые коммуникативные навыки должны быть.

Если с коммуникацией между руководителем и сотрудником всё понятно, то коммуникация внутри команды — вопрос открытый. Есть ли какие-то рабочие инструменты для налаживания процессов? Может, тренинги, обучения?

Каждый тренинг имеет определенную цель. Даже собственник, который сам играет в игру под названием «бизнес», просто так из своего кармана платить не будет ни тренеру, ни внешней компании. Поэтому нужна какая-то цель. Для чего мы команду тренируем?

А еще мы должны понимать, как конечный результат потом оценим. Тяжелее всего считать командообразующие тренинги с выездом на природу или «веревочные» тренинги. Во-первых, они не всем подходят, потому что сотрудникам более зрелого поколения, которым сейчас 45-50 лет, эти тренинги вообще не нужны: они воспринимают это как стресс. Молодое поколение готово еще танцевать, прыгать по веревкам, бегать и так далее. Но как мы посчитаем, насколько люди сплотились и насколько этот эффект будет долгосрочным? Мы же не можем каждый месяц проводить тренинги.

Поэтому я рекомендую проводить внутренние обучающие тренинги по компетенциям, которые реально необходимы для успешной работы. А в корпоративные мероприятия как раз закладывать командообразующие вещи, связанные с коммуникацией, климатом и ценностями компании.

То есть сильно на такие мероприятия рассчитывать не стоит, и лучше изначально собрать команду из людей, подходящих друг другу по психотипу?

Лучше какой-нибудь праздник сделать. Я всегда говорю, что самые классные компании по коммуникации формируются, когда компания празднует профессиональные праздники: день рождения компании, день работников определённой сферы деятельности. В такие праздники надо создавать мероприятия для сотрудников. Тогда они будут лояльны к компании, а главное — начнут по-другому обмениваться информацией, люди из разных подразделений начнут коммуницировать.

В заключение хотелось бы небольшую рекомендацию: «Как руководителю создать эффективную команду»?

Руководителю надо понять, первое: кто ему нужен с точки зрения тех задач, которые стоят перед человеком. Есть бизнес-процесс, который надо реализовать. Какие люди по компетенциям необходимы для этого?

Второй критерий — обязательно посмотреть на культуру. Потому что любая организация — это определенная культура. Важно понимать, впишется ли сотрудник в вашу культуру или нет. Человек может быть супер-профессионалом, но совершенно не вписываться в то, как компания живет и чем дышит.

И третий вопрос, принципиально важный: каким должен быть человек, чтобы сработаться с самим руководителем. У каждого управленца есть своя внутренняя шкала «мой/не мой человек». Очень часто она чисто интуитивная. Я на коучинге всегда руководителю говорю: «А какого человека ты, не раздумывая, уволишь? Что должен сделать сотрудник, чтобы ты сразу подписал заявление на увольнение?» Вот когда руководитель сможет ответить хотя бы на этот вопрос, он поймет, какой человек ему нужен.

Каждый руководитель должен понять, что для него неприемлемо с точки зрения поведения со стороны сотрудника, и обязательно оценивать это на входе кандидата в команду.

Мероприятия и программы по теме:
[DBA]
Старт программы Executive MBA «Стратегии и лидерство в бизнесе»

Старт программы Executive MBA «Стратегии и лидерство в бизнесе»

24 октября 2025
СЕО: Архитектор бизнес-систем

СЕО: Архитектор бизнес-систем

25 октября 2025
3 ак.часа
Техника проведения бизнес-презентаций

Техника проведения бизнес-презентаций

25 октября 2025
8 ак.часов
Все фото
#DBA
#Стратегический менеджмент
2

Еще интересное в нашем Блоге

Подбросим шапки!

В Школе бизнеса МИРБИС прошел торжественный выпускной. Слушатели множества групп и направлений MBA и EMBA 27 сентября получили свои дипломы и официально завершили обучение.
398
7

Выпускник МИРБИС Никита Румянцев получил премию «Человек Ростеха»

Никита Румянцев, выпускник бизнес-школы МИРБИС и руководитель проектов в области медицинских технологий Госкорпорации Ростех, стал лауреатом премии «Человек Ростеха – 2025» в номинации «Выбор лидера» за вклад в разработку и внедрение отечественных имплантируемых протезов. Его путь к признанию – история о том, как профессиональные вызовы, командная работа и системное мышление приводят к реальным изменениям в здравоохранении. Команда МИРБИС взяла интервью у Никиты и выяснила как Школа бизнеса повлияла на него.

Николай Мясников: «Я пришел, чтобы делиться тем, что работает»

Новый руководитель Executive MBA МИРБИС настраивает программу на частную практику без «розовых очков»: сильная академическая база плюс экспертиза с рынка от топовых специалистов индустрий. Цель – живая экосистема, где знания быстро превращаются в решения, команды и результаты, полученные инструменты из аудитории дают измеримый эффект в реальном бизнесе.

Подбросим шапки!

В Школе бизнеса МИРБИС прошел торжественный выпускной. Слушатели множества групп и направлений MBA и EMBA 27 сентября получили свои дипломы и официально завершили обучение.

Интервью с Еленой Переверзевой о новых профессиях, которые меняют социальную сферу

С 1 сентября 2025 года в России заработал профстандарт «Специалист по управлению проектами социального воздействия, мониторингу, контролю и оценке социальных эффектов», а 12 сентября Национальное агентство развития квалификаций утвердило первые профессиональные квалификации по этому направлению. Что это означает для вузов, регионов и бизнеса, почему «плата за успех» – не метафора, а новая логика финансирования, и как быстро стране удастся закрыть кадровый дефицит – рассказывает к.х.н., профессор Института МИРБИС, член Совета директоров Национальной ассоциации обучения предпринимательству и ответственный секретарь Совета по профессиональным квалификациям в сфере управления и права Елена Переверзева.

В МИРБИС стартовала новая группа Президентской программы

В МИРБИС открылась новая группа Президентской программы подготовки управленческих кадров. Обучение начали двадцать слушателей, и каждый пришел не «за корочкой», а с конкретным проектом развития своей организации. В этом наборе участники выбрали программу «Менеджмент и управление развитием организации» – именно на ее полноценной реализации вуз сосредоточит ресурсы в текущем году.

Телеграм
ЛЕНТА
МИРБИС и «Московская медиагруппа» займутся развитием бизнес-образованияВ условиях стремительных перемен в бизнес-среде все больше ценятся знания, которые можно применять на практике. МИРБИС и «Московская медиагруппа» объединили усилия, чтобы развивать бизнес-образование, соединить академическую и медиаэкспертизу и искать новые решения для задач, с которыми сегодня сталкивается образовательная сфера.Для обеих сторон это сотрудничество — возможность объединить опыт и ресурсы. Для МИРБИС — расширить каналы распространения экспертизы, для медиагруппы — стать участником важного общественного процесса, где медиа помогают формировать деловую культуру и передавать знания.Как отметил директор по маркетингу МИРБИС Арсений Гудин, союз с медиагруппой поможет не только укрепить экспертные позиции школы, но и внести вклад в развитие всей отрасли:«Для нас важна не только собственная экспертиза, но и экспертность СМИ. Мы надеемся, что это сотрудничество поможет не только нам, но и российскому бизнес-образованию в целом. Ведь как некоммерческая организация мы преследуем в первую очередь общественные цели».Основатель «Московской медиагруппы» и главный редактор «Московской газеты» Валерий Ивановский добавил, что партнерство открывает новые возможности для распространения знаний и практического опыта:«Главное направление нашего взаимодействия в том, что МИРБИС укореняется как источник трансляции научно-практических знаний, которые помогают запускать новые бизнесы, внедрять инновации и, в конечном счете, способствуют процветанию страны. Можно даже сказать, что МИРБИС — это своего рода продуцент счастья».Подробнее о партнерстве читайте на сайте МИРБИС.
«В тот момент когда понимаешь, что в жизни появилась гармония и баланс: с одной стороны, ты можешь честно поставить галочку за успешность в бизнесе.  А с другой – приходишь к мысли: почему бы не поделиться знаниями, опытом, экспертизой и нетворкингом с сообществом, которое тебе не безразлично»С этого осознания начался новый этап для Николая Мясникова, руководителя программы Executive MBA МИРБИС. Уже 24 октября стартует первая группа ЕМВА под его руководством и по этому случаю мы взяли у него интервью. Поговорили о пути Николая от корпоративного управления к преподаванию и о том, что заставляет опытных руководителей менять траекторию;• о честности в бизнесе и о том, почему важно обсуждать не только успехи, но и ошибки;• о рисках, которые чаще всего недооценивают даже опытные предприниматели;• о роли окружения и «спящих контактов», которые могут стать источником новых идей и партнерств;• о спорте и дисциплине как способе сохранять внутренний порядок;• о его взгляде на work–life balance, планах, больших целях и философии жизни.Полное интервью читайте на сайте МИРБИС.
Как выйти на международные рынки без хаоса и потерь?Если вы уже работаете за рубежом или только задумываетесь о международной экспансии, расскажите о своем опыте. Проектная команда программы MBA Школы бизнеса МИРБИС запускает исследование, чтобы выявить реальные управленческие сложности, с которыми сталкиваются российские компании при выходе на внешние рынки. Это поможет создать полезные и точные решения для бизнеса — от первых шагов до устойчивого международного развития.⌛️Пройти опрос можно за 5 минут (и даже меньше). В благодарность за ваше время мы предлагаем:✅итоговый отчет с выводами исследования;✅консультацию по вашей текущей или планируемой международной работе;✅приоритетное право стать одним из первых клиентов на специальных условиях;Давайте вместе создадим инструменты, которые сделают международную экспансию предсказуемой и эффективной!
От резюме к сторителлингу. Преподаватели МИРБИС о трансформации наймаКогда-то резюме было главным пропуском в профессию. Сегодня — это лишь формальность. Оно фиксирует факты, но не раскрывает, как человек думает, действует и взаимодействует. По словам преподавателя МИРБИС Натальи Лебедевой, этот формат перестал работать с тех пор, как стал шаблонным.Поиск альтернатив начался давно. Компании пробуют тесты, искусственный интеллект и цифровых ассистентов, в надежде получить более объективную оценку. Но и здесь все не так просто. «Даже тесты, измеряющие профессиональные знания и умения, не всегда эффективны. А личностные тесты — тем более», — подчеркивает Алла Третьякова, руководитель программы МВА «Управление персоналом» МИРБИС. — «Они фиксируют самооценку, а не поведение, и в непрофессиональных руках могут стать источником ошибок. Там, где высока цена решения, ничто не заменит человеческое суждение».Параллельно меняются и сами кандидаты. Новые поколения, Z и Альфа, выросли в цифровой среде, где важнее показать, чем рассказать. Как говорит Анна Козлова, преподаватель МИРБИС — «Для них привычны видео-резюме, игровые задания и цифровые портфолио».Почему резюме утратило диагностическую ценность, как использовать тесты и ИИ без ошибок, и почему для новых поколений карьера превращается в цифровой сторителлинг, подробно рассказали преподаватели МИРБИС в новой статье.
Инвестиции, которые окупаются с первых же месяцевЕвгений Нешта, руководитель направления промышленной связи и выпускник программы MBA «Стратегический менеджмент» МИРБИС, рассказал, как обучение в Школе помогло превратить опыт в систему и увидеть бизнес в новом масштабе.«В какой-то момент я, как и многие управленцы, почувствовал, что уперся в потолок. Опыт и интуиция — это отлично, но для настоящего прорыва не хватало системы, современных инструментов и взгляда на бизнес “сверху”. Я понял, что пора идти на MBA», — вспоминает Евгений.Результаты пришли уже в первые месяцы обучения. Он пересмотрел стратегию направления, запустил новый продукт, внедрил инновации и оптимизировал процессы — и все это на основе инструментов, которые сразу начал применять на практике.«МИРБИС дал мне первоклассное образование. Это инвестиция, которая начала окупаться с первых же дней».А как он выбирал школу, почему остановился именно на МИРБИС и что стало самым ценным в обучении, читайте на сайте.________15.10 в 19:00 — Презентация программ МВА, ЕМВА и DBA
Соцсети вышли в офлайн: как компании подстраиваются под привычки аудиторииМаркетологи Яндекса сделали наружную рекламу в формате рилсов. В роликах показывают, что в поиске можно сравнивать цены на товары и выбирать подходящий.Ход эффектный и совсем не случайный. Люди все реже смотрят по сторонам и все чаще — в экран телефона. Привычка воспринимать информацию короткими, вертикальными видео стала частью повседневного поведения. Яндекс просто вышел в тот же формат, чтобы говорить с аудиторией привычным для нее языком.Такая адаптация не ограничивается только формой контента, она меняет сам способ взаимодействия людей с брендами.По данным исследования ВФокусе Mail, проведенного среди 2 300 человек, каждый третий россиянин хочет покупать товары брендов прямо в соцсетях, а половина готовы переходить из постов на сайты продавцов.Люди все чаще воспринимают социальные сети как полноценный магазин, а не просто площадку для общения. Они привыкли к скорости, персонализации и коротким форматам, именно поэтому рилсы на улицах выглядят не просто креативом, а знакомым языком взаимодействия.И здесь важна не только форма, но и скорость отклика. Треть покупателей ждут ответа от бренда в течение часа, и лишь 4% готовы ждать дольше суток. И почти все хотят говорить с живыми людьми, а не с ботами.❤️— Главное, чтобы сторис не начали показывать со светофора
Как прошел первый Win Wine в МИРБИСВ МИРБИС мы искренне верим: теория и практика работают на результат только вместе – особенно когда рядом есть живое общение. 1 октября в Школе сомелье CavaCava мы провели первую встречу винного клуба Win Wine с Аллой Третьяковой, руководителем программы MBA «Управление персоналом» в МИРБИС, заместителем управляющего директора «Шоколадница».В камерной комнате, с бокалами и закусками, поговорили про вино и просто приятно пообщались. «Мне понравилось. Кажется, всем тоже. Было красиво, местами – немного теоретично. На следующем раунде мы добавим больше вина и общения, а теорию немного подсократим. Вино плюс живой диалог – вот идеальная формула», – подытожила Алла.Первая встреча собрала очень разную аудиторию: от тех, кто уверенно говорит о сортах и регионах, до новичков, честно признающихся: «Я вообще ничего в этом не понимаю». Для последних это был аккуратный ликбез, он выровнял поле и помог говорить на одном языке.Мы не хотим сильно раскрывать планы, но намекаем, что ноябрьскую хмурую и ветреную погоду мы попробуем скрасить красным вином и разговорами о well-being. В первый раз мы собрались в компактном формате, и из гостей, не связанных с МИРБИС, был только сомелье. Но, как это обычно бывает, интересные люди тянутся к интересным людям. Об этом – позднее: ждите анонса!Одна из участниц клуба поделилась: «Сомелье как-то сразу сделал этот вечер: задал тон с самого начала, и этот тон держался до конца – время пролетело совершенно незаметно. Он подходил ко всем, с каждым общался; не было такого, что он просто «рассказывает» – у него был прямой контакт почти с каждым. Алла Юрьевна была идеальна: рассказала о своем опыте – как пришла к вину и такой любви к нему. В целом вайб был очень классный: Алла больше уделила время обратной связи – как себя чувствуют участники, что понравилось, что нет, чтобы сразу с каждым проговорить моменты». Video is too big
Из знаний — в систему. История Дмитрия Воеводина о трансформации через MBA МИРБИСДмитрий Воеводин, руководитель департамента реализации инжиниринговой компании, выпускник программы MBA «Стратегический менеджмент» МИРБИС, рассказал о том, как обучение помогло ему по-новому увидеть бизнес и себя в нем.«Главное открытие — это преподаватели. Это не теоретики, оторванные от жизни, а действующие бизнесмены и топ-менеджеры. Когда тебе объясняют теорию люди, которые прямо сейчас применяют ее в своих компаниях, это меняет все. Ты получаешь не просто знания, а концентрат реального, живого опыта. Это самый большой плюс МИРБИС». Программа стала для Дмитрия способом не просто узнать новое, а упорядочить уже имеющийся опыт и превратить его в работающую систему. Специализация «Стратегический менеджмент» помогла увидеть общую картину, осознать связи между процессами и собрать знания в целостную логику. По словам Дмитрия, результат обучения — это более зрелый взгляд на бизнес и рынок, понимание закономерностей и уверенность в том, что всегда есть куда расти.
Бизнес-вечер для руководителей: Совет директоров как инструмент стратегического управленияПо мере роста компании входят в зону, где решения принимаются быстрее, интересы становятся разнообразнее, а цена ошибок — выше. В этот момент особенно важно удерживать стратегический фокус и прозрачность, чтобы развитие не превращалось в хаос.Совет директоров помогает выстроить этот баланс: обеспечивает общее руководство, защищает интересы акционеров и учредителей, контролирует работу исполнительных органов, не вмешиваясь в операционные процессы.Но эффективность этой структуры зависит не от формы, а от содержания: от компетенций участников, качества процессов и понимания реальной роли Совета в системе управления.На бизнес-вечере «Совет директоров: Роль, компетенции, возможности» мы поговорим о том, как выстроить действительно работающий Совет, который укрепляет систему корпоративного управления и обеспечивает стратегическую устойчивость бизнеса.☝️Вместе с ведущими экспертами разберем: