Я захожу в кабинет сразу после того, как заканчивается лекция у DBA-1: слушатели расходятся – обсуждать и обдумывать то, что они только что узнали о контроллинге. Теперь пришло моё время разобраться в этой интересной области знаний. Сергей Григорьевич с первого же вопроса начинает уверенно рассказывать об истории и значимости осознанного управления предприятиями.
Контроллинг организаций, предприятий… Мы, когда часто смотрим на разные компании, замечаем большие разрывы в операционной, аналитической и вообще всей деятельности. На ваш взгляд, в каком состоянии сейчас находится контроллинг внутри российских организаций?
Чтобы ответить, нужно посмотреть динамику интересов и практического применения контроллинга. В целом это «волновой» процесс: периоды подъема сменяются спадом. Мы как организация (НП «Объединение контроллеров», основанная в 1999 году) два раза в год проводим конференции и конгрессы. Еще в начале 2000-х приходило много участников – примерно 100 человек на каждую конференцию. Тогда отрасли были полны желания двигаться вперед: металлургия, машиностроение, банковский сектор, атомная энергетика… Мы в первые годы даже писали ежеквартальные обзоры с аналитикой по этим направлениям. До мирового кризиса интерес был особенно высокий.
В начале нулевых многие предприятия (особенно банки) учились контроллингу за рубежом: делались «reference visit» – мы вывозили их в Германию, Швейцарию, Австрию, Италию, показывали, как там устроен контроллинг. После кризиса 1998 года банки «просели», и лидерами по внедрению контроллинга стали промышленные предприятия. Тогда вышла книга «Контроллинг в бизнесе» с моим соавторством (1998 год) – тираж 10–13 тысяч экземпляров; такого сейчас не встретишь. Поднялся интерес к построению систем управленческого учета на основе контроллинга, и проводилось множество семинаров.
Однако не везде контроллинг понимался «по учебнику». С 1995 года я открывал специализацию по контроллингу, уже был заведующим кафедрой и готовил первые курсы. Мы проводили многочисленные семинары на предприятиях и «просвет» потихоньку пошел. Но значительная часть компаний остановилась на уровне чисто управленческого учета: как правило, контроллеры оставались на местах, занимались рутинной отчетностью (эффект был, но узким). А задача контроллинга – обеспечить межфункциональную координацию и достижение целей всей компании. Топ-менеджмент этому в значительной степени сопротивлялся, что удивительно. Почему? Потому что при контроллинге снизу растет прозрачность: даже если результат не получен, понятно, почему. И многие руководители просто не хотели, чтобы внутренние проблемы были столь «на виду». Кстати, на Западе наблюдалось то же самое: у нас в компаниях контроллер никогда не был в совете директоров – только в «среднем звене» (middle-management). Говорят, банально: «контроллер пусть занимается цехами, а нас будут оценивать не по нашим метрикам, а по заключению аудиторов». Со стороны руководства - это позиция: мы не хотим быть «принужденными» к чужим цифрам.
Контроллинг – это не только экономика управления, сегодня это еще и социально-психологическая штука. Принятие решений – это не только про расчеты (MAD, модель оптимизации проекта и т. д.). Есть когнитивные искажения и личные интересы, которые не всегда совпадают с идеальными модельными показателями. Мы сейчас развиваем теорию о том, что контроллинг в перспективе – это синтез экономики, управления, социологии и психологии (мы даже пишем и защищаем диссертации по «когнитивным искажениям в контроллинге»). В презентациях на конференциях я это тоже часто проговариваю: контроллинг должен учитывать человеческий фактор и ошибки восприятия.
В общем, это все шло до кризиса 2008–2009 годов: тогда интерес к контроллингу, правда, не упал у нас столь резко (в Западной Европе кризис тогда сильнее), но все равно последствия дали знать о себе. После 2014 года тот пик внимания контроллеров стал сползать вниз – сегодня интерес к контроллингу невелик. У нас по количеству участников на наших мероприятиях видно: сейчас в основном приходят те, у кого бизнес относительно стабилен и предсказуем. Когда компания растет – контроллинг актуален; когда падает – все стремятся просто выжить, а когда очень хорошо – думают «еще подожмем премии под руководством, а внутренние Excel-таблицы пусть сами себя контролируют». То есть все очень зависит от конъюнктуры. При нормальной работе крупного предприятия контроллинг живет полнокровно, а при экстремумах (кризис, перегрев рынка) затихает.
Получается, вы считаете, что контроллинг больше актуален для компаний чаще во время экономического роста и стабильности?
Совершенно верно, важны стабильность и понятность. Когда среда стабильна, контроллинг востребован. Европейское объединение контроллеров ежегодно проводит конференции в Мюнхене – собирается примерно по 600 человек, и люди на них постоянно ездят. Как только ситуация начинает меняться и становиться непредсказуемой, компании переключаются на режим выживания. Им уже не до детального учета – им нужно оперативно решать неотложные задачи. Таким образом, чем короче горизонт планирования (то есть при турбулентности), тем меньше организаций занимается контроллингом: на первое место выходит борьба за выживание.
Как, по сути дела, изменялась роль контроллинга в компании во время кризиса 1989 года?
Во время кризиса 1989 года все возвращается к «ручному управлению». Любые регламентные методы перестают работать, потому что в кризисе нет стабильности, понятности и прогнозируемости – а именно эти условия нужны контроллингу. То есть при коротком горизонте планирования контроллинг сразу уходит на второй план: компания концентрируется на «выживании», а не на аналитике.
В России после 1989 года начался банковский кризис – банковская система шла ко дну, и тогда контроллеры буквально «разбежались» из банков в другие. Я сам работал консультантом в одном крупном банке: мы пытались внедрить системы контроллинга, но встретили мощное сопротивление. Очень ярко это проявилось в «Газпромбанке»: мне объяснили, что для них главная задача – чтобы «труба работала», а какие там у нас будут цифры эффективности, их вообще не волнует. Газпромбанк у них – просто «витрина», они хотят, чтобы все работало, а что там показывает отчетность – «ну это так, чуть в стороне». То есть даже оборонные предприятия дожили до того момента, когда поначалу их заставляли внедрять контроллинг, но потом это отошло на задний план. Но как только начали поступать госзаказы с финансами, контроллинговые инициативы все бросили – денег стало больше, и «контролер ни к чему, пусть все бегут работать и строить». Это довольно типичный парадокс: в сложные турбулентные годы компания говорит «нам контролер не нужен – мы и так не справляемся», а когда приходит пузырь или мобилизация спроса, говорит «контролер не нужен – все и так горят». Идеальная зона для контроллинга – когда все «просто нормально», не слишком плохо и не слишком хорошо.
В госсекторе эта проблема особенно видна. Там «бизнес» часто подчинен исполнению государственных заказов («казенные» предприятия). Если что-то не выполнено, директора «придушат» за срыв плана, а контроллеру ничего не будет. Поэтому там говорят: «Бросайте таблички, давайте производство». И не только там. Когда в какой-то компании начинался дефицит, руководители кричали «наука подождет, давайте делать продукцию». В мобилизационных экономиках (три смены, 24/7) о контроллинге в привычном смысле речи вообще не идет, все решается «административно». Люди работают сутки через трое, идет выгорание, они устают, семьи остаются без внимания, и рано или поздно возникает вопрос («Зачем нам на таком режиме жить?»).
Но вообще контроллинг нужен для одного: чтобы добиться высокого качества управления. Контролер следит, чтобы менеджеры не «заточили» систему под свои личные показатели. Иначе менеджер возьмет удобные для себя метрики (KPI) и гонится только за ними. Если менеджмент не хочет контроля, то отчетность легко настраивается так, что проверки «проходят» у аудиторов, а реальные показатели предприятия уже не важны. Именно из-за этих искажений мы часто дискутируем про KPI. Поставили человеку KPI – он работает на него; убрали KPI – у него вообще мотивации нет. Схемы бывают разные: кто-то ставит бонус за число контрактов, и тогда человек заключает тысячу мелких контрактов вместо одного большого, потому что любит «эту цифру». Например, Банки ставят кредитчикам KPI по объему выдаваемых кредитов – вот кредитчик и выдает кучу небольших займов (а возвращать их будут другие отделы). Словом, без контроля над метриками руководство компании рискует остаться в неведении о реальной ситуации.
Вывод: в бурные годы контроллинг уходит «за кулисы» – компания сосредоточена на выживании; когда все хорошо, контроллинг тоже может отойти, потому что «и так все выполнено». Оптимальная зона – это умеренная стабильность, когда менеджмент готов работать по системе. Тогда контроллинг и показывает свою эффективность.
Нужен ли KPI?
Обязательно. Без системы ключевых показателей (KPI) невозможно ни планирование, ни контроль. Разумеется, есть и обратная сторона: когда бонусы напрямую связаны с KPI, сотрудник «бежит» только за тем показателем, который ему выгоден. Но без KPI планы станут размытой массой – каждый будет тянуть одеяло на себя. Поэтому KPI должны быть. Это один из главных инструментов контроллинга: на его основе формируются планы и задачи.
Важно лишь помнить: зарплату нужно привязывать к реальной стоимости работы. Обычно зарплата делится на фиксированную (тарифную часть) и переменную (бонус от выполнения плана). К примеру, 60/40 или 50/50 – и даже 20/80 встречал, бывает всяко. Такая система дает мотивацию достичь целей при сохранении основы. В общем, KPI – это палка о двух концах, но без нее современному контроллингу не обойтись.
Недавно на семинара в МИРБИС для топ-менеджеров по цифровизации и искусственному интеллекту возник спор – одни говорят «надо вводить KPI», другие «нет, не надо», потому что это резко влияет на атмосферу в коллективе. Если что-то не получилось выполнить вовремя, всех начинают обвинять и говорят: «Это вина работника!» А вы как считаете, чья это вина – работника или менеджмента?
Мой ответ: в компании нет «виновных» работников – виноват всегда менеджмент. Это первый тезис, который я выдвигаю и пишу в своих книгах и лекциях. Если задача не выполнена или неудачно спланирована, виноват тот, кто ставил задачу и организовывал процесс – то есть менеджмент. Ни один работник не может быть плохим «сам по себе», если ему не дали нормальных условий и информации. Конечно, полностью сбрасывать со счетов человеческий фактор нельзя, но в большинстве случаев проблема зарыта в управлении.
Чем больше доля переменной части (бонусов) в зарплате, тем хуже система планирования. Но посмотрите: если 90 % у человека фиксированная зарплата и только 10 % бонус, это признак хорошего менеджмента (все понятно и прозрачно). Если же 50/50 – уже появляются кривые стимулы. Представьте, при схеме «50/50» предприниматели начинают нервничать… Когда я это впервые объяснял, некоторые руководители вставали и уходили: мол, «зачем мне знать про ваши KPI». Но встречались и примеры наоборот. Однажды директор крупной торговой сети пришел ко мне после лекции и сказал: «Слушай, ты правильно все рассказываешь. Я сам понимаю, что надо учиться контролю. Мне кажется, мне просто не хватает мозга придумать, как это сделать. Мне нужна система». То есть у него прозвучало: «Нам нужна система контроллинга». Это меня очень поразило.
Контроллер обычно воспринимается в компании как «неудобный». Топ-менеджмент часто на него ворчит, мол, «он нам мешает». Но задумайтесь: собственники хотят прозрачности. И когда приходят люди вроде нас с лекциями, они ищут такие кадры. Вот еще пример: известный российский предприниматель Олег Дерипаска, когда в середине 1990-х собирал команду для своих новых проектов, тоже понимал, что нужны специалисты по контроллингу. Он нашел меня и пригласил нас с коллегой из МАИ (в его алюминиевую компанию) – и сказал: «Мы будем развивать систему, нужны именно такие контроллеры». Он сам составил нам задачу, кто это и как надо делать. Мы с ним работали – и он готов был выделять ребят, готовых отправиться в филиал (в Сибирь, Дальний Восток, на Алтай и т.д.), готовых «двигать» контроллинг на местах. Этим ребятам платили, им давали жилье, и они ходили по отделам, устанавливали бюджеты, планы, методы контроля. В итоге в его компаниях появились такие специалисты – формально они «работали» в центральном офисе, но фактически в отдаленных филиалах, внедряя контроллинг. У меня было одновременно также предложение от Газпромбанка консультировать внедрение контроллинга, поэтому с Дерипаской работала моя коллега.
Вывод: если первое лицо компании не хочет контроллинга, он не появится. Если же руководитель сам «горит» этой идеей, у него и кадры выстроятся, и цели будут поставлены правильно. Виноват здесь менеджмент во главе с владельцем: задачи должны ставиться реалистично и с расчетом на будущее, и тогда ошибки отдельных работников устраняются организационными мерами, а не криками «накажем этого работника». В самом конце скажу так: планирование и контроль – это системная работа, и ее эффективность полностью зависит от зрелости менеджмента. Без этого любая система KPI и контроллинга уходит в бюрократию, а с хорошим менеджментом она работает на благо компании.
