Стажировка

Стажировка на заводах ПАО «КАМАЗ» и предприятиях-партнерах

Эксклюзивная программа по операционному менеджменту и бережливому производству.

Производственная система ПАО «КАМАЗ» основана на принципах бережливого производства. В последние 10 лет руководству компании удалось сократить потери и повысить производительность труда. С каким сложностями пришлось столкнуться и как их удалось преодолеть?

Навигация

Навигация стажировки

Стажировка на базе учебного центра ПАО «КАМАЗ» с привлечением специалистов, которые стояли у истоков развития производственной системы и продолжают работать в этом направлении и по сей день, познакомит участников с примерами практического внедрения инструментов и принципов «бережливого производства», даст возможность посетить производственные цеха, в которых внедрены стандарт Shop Floor Management (SFM)

Коммерческий департамент

Цели стажировки:

Учебные лаборатории по автотехнике "КАМАЗ" не имеют аналогов в мире. Стажировка на 70-90% состоит из практики. Цель стажировки: предоставить участникам интегрированный набор знаний и навыков, а также практических инструментов для понимания концепции «бережливого производства» и ее эффективного применения в рамках текущих и будущих управленческих обязанностей участников.


В стоимость включено

  • Учебная программа и визиты в компании

  • Трансфер гостиница – ПАО "КАМАЗ" – гостиница

В стоимость не включено

  • Стоимость авиабилетов

  • Трансфер аэропорт – гостиница — аэропорт

  • Проживание в гостинице

Условия программы

  • Организатор стажировки оставляет за собой право по своему усмотрению заменить заявленные компании, участвующие в программе. В случае таких изменений все участники будут официально проинформированы через указанные каналы связи.

Стоимость участия

Формируется

Зарегистрироваться

Оферта по оказанию информационно-консультационных услуг (семинары, тренинги, мастер-классы, участие в конференциях)

Подать заявку на обучение или получить консультацию

заполните форму или воспользуйтесь контактами

Телефон: +7 903 012-18-87

E-mail: mba@mirbis.ru

Телеграм
ЛЕНТА
От Практиков развития бизнес-практикам!Наши коллеги и партнеры проводят 10-13 сентября фестиваль «ПиР. Практики развития».В очередной (уже 15-й!) раз планируется масштабное мероприятие: 450+ выступлений, 17 параллельных секций и сотни спикеров — эксперты, руководители, предприниматели, HR и L&D-практики, тренеры, исследователи, люди из искусства и культуры.Среди спикеров ПиРа-2026 — Наталья Лебедева, профессор бизнес–практики МИРБИС, Марк Кукушкин, Марк Розин, Гаретт Джонстон, Марина Починок, Радислав Гандапас, Татьяна Мужицкая, Аркадий Цукер, Никита Непряхин, а также сильные профессионалы из Яндекс, Сбер, РСХБ, Билайн, РЖД.Тема ПиРа-2026 — «Бизнес как искусство». Поэтому в этом году в программе не только бизнес-эксперты, но и люди искусства – музыканты, актёры, режиссёры, театральные педагоги и поэты:Сергей Бурлака с темой «Команда как оркестр», Иван Никифорчин с темой «По ту сторону дирижёрского пульта», Владимир Вишневский, который проведет вечер поэзии.Заглавная тема фестиваля про то, как рождается замысел и где искать вдохновение, как создавать вместе, развивать мастерство, принимать сложные решения, работать с людьми и командами. И, конечно, исследовать, что происходит с профессиями, бизнесом и человеком, когда в нашу работу всё активнее входят технологии и ИИ.
Мы задали преподавателям МИРБИС одну и ту же ситуацию. Ответы не совпалиВо вторник мы спрашивали, что делать, если личные проблемы сильного сотрудника начали влиять на результат команды. Проголосовали 69 человек, чаще всего выбирали вариант «Предложу отпуск или временную паузу» – 49% голосов. Наименее популярным стал ответ «Начну искать замену сразу, не дожидаясь ухудшения результата» – 6%.Ту же ситуацию мы отдали преподавателям школы. Интересно было не найти правильный ответ, а увидеть, какие факторы каждый считает решающими.Разошлись они не в мере жесткости, а в том, что считать предметом решения: состояние человека, устойчивость команды или срок, за который ситуация должна разрешиться.В управлении редко бывает один правильный ответ. Чаще есть несколько, и выбор между ними определяется тем, за что вы отвечаете в первую очередь. Ответы наших экспертов читайте в карточках.
Команда может выполнять все ваши поручения и все равно не делать главноеВ понедельник вы определили приоритет на неделю. Во вторник появился срочный клиентский вопрос. В среду изменились вводные. В четверг руководство попросило подключиться к новой задаче.Каждое решение по отдельности кажется обоснованным. Вы не даете команде бессмысленную работу, а реагируете на то, что происходит. К пятнице исходный приоритет снова переносится. Команда не бездействует: закрывает задачи, отвечает на запросы, участвует во встречах. Внешне все выглядит как высокая загрузка.Команда может идеально выполнять новое поручение и при этом системно не выполнять то, ради чего она существует.Здесь легко увидеть проблему в исполнении. Но если посмотреть на несколько недель подряд, окажется, что внимание команды каждый раз уходит туда, куда руководитель направил его последним.Проверьте себя по чек-листу. Посмотрите не только на то, что команда не успела, но и на то, сколько раз вы сами меняли направление ее работы.
Команда часто знает, почему проект провалится, еще до его запускаПросто в момент согласования плана никто не хочет становиться человеком, который говорит «а это вообще может не сработать». Поэтому риски делаются очевидными уже после провала, когда называть их поздно и безопасно.Перед следующим запуском попробуйте один прием. Не спрашивайте команду, что может пойти не так. Спросите иначе: «Прошло полгода. Проект провалился. Почему?»Разница в том, что провал в этой формулировке уже случился, и объяснять его не страшно. Дальше разберите четыре вещи: какие риски вы сейчас недооцениваете, от кого зависит результат и что будет при задержке, какие решения могут оказаться ошибочными и какие сигналы покажут проблему раньше остальных.Это не заменяет планирование. Это проверка перед тем, как компания вложит время и деньги.
Что делать, если личные проблемы сильного сотрудника начинают влиять на бизнес?Представьте ситуацию.Сотрудник работает с вами несколько лет. Он силён, надёжен, знает клиентов и процессы. Но сейчас у него серьёзный личный кризис.Он чаще отсутствует, хуже выходит на связь, начинает срывать сроки. Часть его работы забирает команда, клиенты замечают проблемы.Вы понимаете причины и не хотите терять человека. Но вы отвечаете не только за него. Вы отвечаете за результат бизнеса и за остальных сотрудников, которые постепенно начинают компенсировать его отсутствие.Где в такой ситуации проходит граница между поддержкой человека и ответственностью руководителя?Голосуйте в опросе ниже. В четверг покажем, как ту же ситуацию разобрали преподаватели МИРБИС. Интересно не найти единственный правильный ответ, а увидеть, какие факторы каждый из них считает решающими.
Сильная идея – только начало. Как довести коллаборацию до бизнес-результатаМожно придумать сильную коллаборацию. Но дальше начинаются лицензирование, производство, логистика, сроки, экономика – и именно здесь идея либо превращается в работающий бизнес-продукт, либо теряется по дороге.Александр Зейтц, выпускник EMBA МИРБИС, умеет проводить успешные проекты через весь этот путь. Школу бизнеса он окончил в 2020 году, а сейчас его компания Zeytz работает с крупными брендами и с ведущими музеями.В 2026 году проекты Александра получили профессиональное признание: золото Silver Mercury 2026 за коллаборацию Burger King × «Король и Шут» и победу в премии «Форма-Арт» с проектами для трех известных музеев. «Для меня награда важна не как кубок на полке. Это независимая проверка того, что команда смогла соединить стратегию, креатив, производство и коммерческий результат в одном проекте. Особенно ценно, когда отраслевое жюри признает именно эффективность мерча как инструмента бизнеса, а не только его визуальную выразительность», – делится Александр Зейтц.Что именно стоит за этими результатами, как построить успешные коллаборации, читайте в интервью на сайте МИРБИС.