Изоляция, карантин, болезни коллег и близких, стремительно умирающие бизнесы, туман при мыслях о будущем, горизонт планирования, сократившийся до периода не более 3-х месяцев. В основном, вихрь негативной информации, распространяемой всеми возможными источниками. Такой бесконечно неожиданный и богатый на сюрпризы 2020 год. Вероятно, подобное начало статьи возникает у каждого автора, пытающего написать об итогах, результатах, выводах т.д., вступившего (наконец) в свою завершающуюся фазу года.
Многое в нашей жизни было вновь, приходилось очень быстро приспосабливаться, а хорошо развитые компетенции "готовность к изменениям" и «стрессоустойчивость», стали весьма востребованными. Правила и шаблоны, их знание и строгое следование им часто приводили совсем не к тому результату, который был целью.
Процессы внутри компании перестраивались с неожиданно быстрой скоростью. И оказывалось, что все мы можем работать в условиях, совершенно непривычных и не всегда удобных. А для того, чтобы функционировать эффективно, надо не просто приспособиться к реальности, а еще и полюбить эту неопределенность.
Роль HR менялась не менее стремительно, чем наша жизнь. Для всех стало очевидным, что управление персоналом действительно является важной функцией компании, а иногда и основной.
В этой статье мы бы хотели осветить результаты исследований, направленных на выявление трансформации роли HR в 2020 году. Это исследование школы бизнеса МИРБИС, а также исследование в рамках построения работы одного из проектов HR-акселератора для малого бизнеса при правительстве Москвы.
Оба исследования проводилось методами анкетирования и интервью. В них приняли участие около 200 человек. Задавая всем респондентам одни и те же вопросы, мы сравнили между собой ответы респондентов трех групп:
1) HR-руководители;
2) Топ-менеджеры и владельцы бизнеса (в т.ч. CEO, генеральные директора);
3) руководители структурных подразделений компаний, выступающие внутренними заказчиками для HR-функции.
Забегая вперед, признаемся честно, исследование породило больше вопросов, чем ответов, а некоторые «очевидные» для нас гипотезы были категорически опровергнуты эмпирическими данными. Почему мы решили поделиться со всеми результатами? Потому что были получены не только принципиально разные мнения от разных групп респондентов, но бросались в глаза явные противоречия даже внутри каждой отдельной группы.
Безусловно, можно провести детальный анализ полученного материала в разрезе специфики отраслей бизнеса, масштаба компании, численности персонала и т.д. Но задачу данной статьи мы видим не в констатации полученных фактов и цифр. Мы приглашаем всех желающих к дискуссии и обсуждении интерпретации, и главное, вероятных причинно-следственных связей тех явлений, которые мы обнаружили.
Но обо всем по порядку….
Первым вопрос, который мы задали респондентам, был вопрос о том, какие направления HR-функции они считают самыми актуальными сегодня для своей компании. «Развитие внутренних коммуникаций» важно для Генеральных директоров, но не имеют такой значимости для руководителей и HR (63%- CEO, против 43% - HR и 30 – менеджеры компании). «Подбор и адаптация персонала» - важно для всех групп (с среднем около 50%%). «Обучение и развитие персонала» - 56% CEO, против 14% HR. Кстати, последний факт подтверждается еще и тем, что многие HR в самом начале пандемии прогнозировали сокращение бюджета на обучение, как это было в предыдущие кризисы, при том что руководство компании таких шагов не сделало, а наоборот, некоторые даже увеличили (пусть незначительно) эти бюджеты, чтоб обучить свою команду работе в новых условиях и, как минимум, не снизить эффективность.
Итак, в топ-3 задач, наиболее актуальных в острый карантинный и пост-карантинный период (а исследование проводилось в конце июля и августе) вошли «Подбор и адаптация», «Обучение и развитие» и «Оценка эффективности персонала». Так и хочется воскликнуть «да неужели»? Если нам не изменяет память, ровно те же самые задачи входили в тройку актуальных и год назад, и три года назад, и, не побоимся этого слова, десять лет назад. То есть получается, что на уровне эмоционального реагирования мы много и бурно обсуждаем пути и способы трансформации HR-функции в контексте изменения бизнес-реальности, а на уровне рациональных оценок и решений — все то же самое, движемся по инерции — подбор, обучение, оценка эффективности? Да, топ-менеджеры отреагировали на изменения быстрее — именно они на первое место по значимости поставили задачу налаживания эффективных внутренних коммуникаций. Еще бы! Ведь для львиной доли компаний на рынке реалии карантина превзошли все самые смелые фантазии, воплощенные на бумаге в сценарии корпоративных стресс-тестов. Но все остальные задачи даже топ-менеджеры продолжают видеть в привычном ракурсе.
Что всем нам (я говорю о коллегах HR-х) приходилось делать в этом году? Оптимизировать расходы. Сокращать численность. Ну ок, может не всем, фарма, логистика и IT тут в приятном, но редком исключении. А вот остальным приходилось. Тем интереснее становятся данные, которые мы выявили в ходе исследования: мы получили радикально противоположные мнения относительно актуальности такой функции как «Управление численностью и нормированию труда» — актуальной ее считают 46% HR-руководителей (что понятно), но всего 2% (!) топ-менеджеров. Знакомая всем картина — поставлена задача «сократить 20% ФОТа Компании, а как эта задача будет решена, мало кому, кроме HR-руководителя, интересно. Зато теперь мы знаем точно — сокращение ФОТ и управление численностью и нормирование труда в представлении топ-менеджеров, похоже, совершенно не связанные процессы.
Похожая ситуация с результатами по функции «HR аналитика». Интересной и важной реально, а не формально эту функцию считают всего 2% CEO, но целых 43% HR-руководителей. Да, увы, привычная картина, когда руководство компаний не видит значимости предоставляемых нами цифр, если они напрямую не влияют на результаты бизнеса. Но и к HR-м остаются вопросы. Не кажется ли вам, что иногда мы путаем «модное» и «актуальное»? HR-аналитика — вещь, безусловно, полезная, с огромным потенциалом, но, на наш взгляд, не самая актуальная в ситуации, когда бизнес-реальность сотрясает почище, чем в кратере вулкана. Поясним, почему. Главными в HR-аналитике являются законы больших чисел, особенно если мы выходим за пределы простейших hr-метрик и используем данные для анализа, моделирования и прогнозирования. Чем больше массив данных, тем больший эффект дает аналитика. Для гигантов рынка этот инструмент давно стал незаменимым. Для гигантов. Но в выборке нашего исследования 75% — компании численностью менее 1000 человек, 65 % — менее 500. Так все-таки, для HR-руководителя компании малого и среднего бизнеса hr-аналитика — это настолько актуально? Или все-таки это то новое, что с нетерпением хочется освоить? И попробовать. Хотя бы на 500 сотрудниках. Пусть даже и в карантин.
А вот модная в доCOVIDную эпоху функция «Построение бренда работодателя» сегодня отступила на задний план - всего 2% руководителей и 14% - HR отметили это направление как актуальное. Похожая ситуация с планированием и управлением карьерой.
От оценки актуальных направлений HR мы перешли к выявлению самых злободневных задач и задали респондентам вопрос о том, какие новые задачи для HR-руководителя, на их взгляд, наиболее актуальны в сегодняшней действительности. На первое место по значимости респонденты поместили задачу «обеспечение высокого уровня вовлеченности персонала в условиях удаленной работы». Совершенно понятно, почему эта задача стала такой актуальной в условиях тотального перехода всех компаний на непривычный для себя формат работы. Непонятно другое - почему 81% руководителей подразделений, 54% CEO и даже 50% HR-руководителей считают повышение вовлеченности исключительно задачей HR-подразделения? То же недоумение вызывают ответы 48% руководителей подразделений (CEO и HR эту тему не поддержали), которые считают, что именно HR должен решить актуальную задачу «определения результативности работников при удаленном режиме работы». Тут же хочется уточнить, а каким образом решалась задача определения результативности и решалась ли вообще в условиях офисной работы раньше?
Другими значимыми HR-задачами в форсмажорных посткарантинных условиях респонденты единогласно назвали «сохранение единой корпоративной культуры в ситуации изменений» (около 50% в ответах респондентов всех групп) и «создание максимально удобного сервиса для сотрудников с использованием цифровых технологий» (63% CEO, 43% руководителей и 54% HR).
От обсуждения задач мы перешли к обсуждению роли HR. Ни для кого не секрет, что HR уже давным давно не кто иной, как бизнес-партнер. Так считают сами HR-ы, так провозглашают первые лица компаний, так называются образовательные программы, занимающиеся профессиональной подготовкой HR-специалистов. Только на практике, увы, мы снова обнаруживаем существенное расхождение желаемого и действительного.
На наш вопрос, где можно было выбрать только один вариант ответа: «На ваш взгляд, какова роль (в восприятии топ-менеджмента и владельцев компании) HR руководителя в вашей компании?» только 19% топ-менеджеров и 29% руководителей подразделений ответили, что в их компаниях HR-руководитель является «полноценным бизнес-партнером, мнение которого в обязательном порядке учитывается при принятии решений, касающихся стратегии и бизнеса компании». Самые передовые (9% CEO и 14% руководителей) рассматривают HR-руководителя не просто своим партнером, но и коучем.
Треть всех респондентов (31 % CEO и 27% руководителей) считают, что роль HR - «осуществлять функцию поддержки бизнеса, максимально точно и в срок выполнять задачу, обозначенную внутренним заказчиком», еще столько же (27% CEO и 29% руководителей) видят HR-руководителя в роли «посредника в решении сложных вопросов взаимодействия работника и работодателя».
Да, и самое неприятное, точнее, непонятное для 2020 года – 14% CEO ограничивают роль HR-руководителя «осуществлением социального обеспечения (оплата труда и социальные программы) и кадровым администрированием; его работа никак не касается вопросов бизнеса».
Становится понятным, откуда берутся ситуации (а встречаются они, увы, достаточно часто), когда в компанию приглашают сильного директора по персоналу, с отличным опытом работы и развитыми управленческими компетенциями, а руководство компании декларирует желание изменений и выхода на другой уровень Human Resource Management. По факту же HR-руководителю не дают никаких полномочий, не допускают до ключевой информации и транслируют ему постулаты «мы вообще Вас взяли, чтоб Вы привлекли персонал», «занимайтесь кадровыми документами, а сюда вам не надо!». Или происходит ситуация, когда план, созданный после аудита совместно с руководством компании, утверждается к форме красивой презентации, уступая место в реализации массе стихийно возникающих операционных задач.
В этой ситуации радует неубиваемый оптимизм нас, HR-руководителей: 40% респондентов ответили, что они в своей компании чувствуют себя полноценным бизнес-партнёром! Будем надеяться, что это на самом деле так, а CEO и руководители подразделений просто пока этого не поняли.
После полученной оценки роли HR-руководителя в организации нас совершенно обескуражили данные о том, в каком качестве сегодня хотели бы видеть HR-руководителя. Респондентам предлагалось проранживать указанные роли от 1 – наиболее важно до 10 – наименее важно.
Для топ-менеджеров на первых трех позициях оказались следующие роли HR-руководителя: психолог (8,6 балла), стратег (7,9 балла), коуч/наставник (7,3 балла). Примерно та же картина получена у руководителей подразделений: психолог (8,9 балла), коуч/наставник (8,6 балла), антикризисный менеджер (8,2 балла). Возникает резонный вопрос к указанным двум группам респондентов: если для вас настолько актуальны указанные роли HR-руководителя, то почему большинство из вас в собственных компаниях воспринимают своих HR-ов не более, чем «посредников», «поддерживающую функцию» или «кадровиков»?! Или это у нас, реальных HR-руководителей, работающих с вами под одной крышей, точнее под одним брендом, недостает тех самых компетенций, которые переведут нас в ваших глазах из «кадровиков» в стратеги и коучи?
А вот HR-руководители, отмечая актуальные сегодня роли HR гораздо меньше сфокусировались на духовных задачах и больше – на материально-прикладных. По мнению этой категории респондентов, сегодня наиболее актуальными ролями HR являются: антикризисный менеджер (9,3 балла), стратег (8,2 балла) и, внимание, финансист (6,8 баллов). У нас, коллеги-HR-ы, последнее вряд ли вызовет вопросы. А вот CEO и руководители подразделений видят нас в роли финансистом в наименьшей степени (2,8 балла и 2,2 балла соответственно). Учитывайте эту информацию, обращаясь к руководителю с запросом отпустить вас в рабочий день на тренинг «Финансы для не финансистов».
От оценки задач и роли HR в своем опросе мы перешли к показателям эффективности HR-руководителей и задали вопрос «что, на ваш взгляд, является показателем успешной работы HR-руководителя?». И тут мы снова столкнулись с весьма неожиданными и очень неоднозначными результатами.
Для CEO основными показателями успешной работы HR-руководителя стали «стремление людей из внешней среды работать в компании и с компанией» (50%), «сокращение доли расходов на персонал при росте показателей бизнеса» (44%) и «высокие показатели лояльности и удовлетворенности сотрудников по результатам опроса» (38%).
По мнению руководителей подразделений показали эффективности HR-руководителя – это «своевременное решение задач внутренних заказчиков» (54%), общая атмосфера и настроение сотрудников в компании» (51%) и «высокие показатели лояльности и удовлетворенности сотрудников по результатам опроса» (48%).
На фоне этих результатов возникает крайне актуальный вопрос к нашим коллегам – руководителям подразделений. Дорогие вы наши, а если удовлетворенность и лояльность ВАШИХ сотрудников, равно как и определение результативности ВАШИХ сотрудников – это НАША задача, то какие задачи относительно ВАШИХ сотрудников остаются за ВАМИ? Как бы там ни было, у нас пока не 100%-я роботизация, сотрудники – живые люди и роль непосредственного руководителя для них по-прежнему самая весомая.
А какие показатели успешности своей работы называют HR-руководители? Вы же помните из анализа предыдущих ответов, HR-руководители считают себя полноправными партнерами бизнеса и мыслят глобально. Вот и при ответе на этот вопрос они отметили показатели в масштабах компании: «финансовые показатели прибыли компании» (39%) и «стремление людей из внешней среды работать в компании и с компанией» (43%). Нельзя не отметить, что среди всех вариантов ответов был один, который отметили респонденты только одной группы – HR-руководители. Только они (и их было 32%) указали, что показателем успешности их работы часто выступает «субъективная оценка первого лица». Тут, коллеги, мы оставим без комментариев….
Мы ознакомили Вас с частью полученных данных. Если Вам интересно данное исследование, Вас ждет вторая часть, не менее увлекательная, на наш взгляд. В ней есть ответы на вопросы о построении карьеры HR, о значимых мотивах при ведении профессиональных диалогов с руководством, чтоб быть услышанными.
Продолжение следует…
Авторы статьи: Алла Третьякова, руководитель специализации «Управление персоналом» программы МВА МИРБИС, Елена Филиппова
Как выстроить сервис, который состоятельный клиент воспринимает как персональный и достойный доверия? В рамках корпоративной программы для компании ВТБ преподаватели Школы бизнеса МИРБИС разобрали мировые практики премиального обслуживания, роль персонального советника, деловой протокол и культурный капитал как инструменты долгосрочных отношений с клиентами.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
