«Лучше доверять и ошибаться, чем не доверять никому»: психология лидерства без иллюзий

Продолжается серия моих интервью с ведущими преподавателями и экспертами МИРБИС. На этот раз после конференции я еду в гости к главе психологического делового клуба Nil Admirari («Нечему удивляться» – лат.) в бизнес-школе МИРБИС, бизнес-тренеру и преподавателю по развитию эмоционального интеллекта Виталии Аветовой. Редко оказываюсь в квартирах, хотя это очень полезно – ведь они часто отражают мир человека. Когда захожу, меня встречают безумно милые собачки Мироша и Дуся: сначала облаивают, но быстро отходят и уже напрашиваются на поглаживания. Я располагаюсь в уютном кресле и замечаю слева от себя фотографию Зигмунда Фрейда – ну куда же без него! Моя задача сегодня – узнать, что Виталия думает о психологии руководителей, и услышать ее инсайты. Ну что же, начинаем.

Как вы вообще оказались в МИРБИС с идеей психологического клуба?

Хороший вопрос. Как я оказалась в МИРБИС? До этого преподавала в РАНХиГС, периодически читала в МГУ, вела курсы в Высшей школе экономики. То есть преподаю уже лет 20 в том или ином формате. Я веду блоки по лидерству и развитию эмоционального интеллекта, эффективным коммуникациям у предпринимателей и руководителей на программах MBA и EMBA и замечаю, что людям не хватает среды, где регулярно можно получать и обновлять такие знания. Они мне говорят: «А что нам почитать? Когда мы еще сможем углубиться в тему?» Руководители заканчивают программу бизнес-образования – им не хватает времени и материала и силы воли, чтобы удержать себя в контексте саморазвития.

Я понимала, что нужно делать это на регулярной основе, и в целом, на мой взгляд, сейчас не хватает реального живого общения и важно, чтобы это было в кругу людей со схожими интересами и ценностями. Куда пойти предпринимателю или руководителю как не в бизнес-школу? Я общалась с одним из самых сильных экспертов в сфере маркетинга и преподавателем на программах бизнес-образования Дмитрием Дмитриевым, он предложил идею проводить такие мастер-классы в формате клуба, куда могут прийти все желающие и ныне учащиеся на программах МИРБИС и выпускники и все, кому интересно посмотреть новым взглядом на себя, свое настоящее и будущее…

МИРБИС оказался открыт к идее – организовать такие занятия на постоянной основе. И у меня появилась идея: дать возможность получать эти знания вне аудиторных занятий, вне MBA, чтобы в любое время можно было прийти в МИРБИС и снова погрузиться в материал. Здесь важно, чтобы это было постоянно. Это же soft skills – не обязательно посещать каждое занятие. Если что-то подзабыл, ты снова пришел, погрузился, вспомнил. У меня даже есть пример: люди ходят в наш клуб в МИРБИС. Те, кто учились у меня лет 5-6 назад, знают про этот клуб, приходят и рассказывают: «У нас вот такие-то изменения! Помогло осознание, которое пришло несколько лет назад!». Я могу такие случаи отследить в динамике, а новым участники клуба полезно послушать про успешный опыт саморазвития, которые уже прошли и применили другие! Наше комьюнити с годами растет.

А вот есть какая-то принципиальная разница в работе один на один и в группе? Получается ли в группе извлекать ту информацию и уносить те знания, которые хочется?

Да. Вообще, в бизнес-психологии, психологии и психотерапии есть два формата работы: индивидуальный и групповой. У каждого свои яркие преимущества. Индивидуальный формат – это прежде всего более глубинная работа. Есть вещи, которые можно проработать только индивидуально: во-первых, в группе человек не будет готов раскрыться настолько, во-вторых, это как хирургическая операция – нужно сначала «вскрыть» проблему, потом «зашить» и провести реабилитацию. Это требует большого внимания, времени, ответственности и так далее.

А в группе всегда проявляется групповая динамика, которая дает отдельный «терапевтический» эффект для участников. В группе проявляются такие моменты, которые индивидуально человек может очень долго о себе не понимать. Ну, например, человек приходит в группу, и у него возникает раздражение на окружающих – может быть, на преподавателя, а может, на своих соседей-участников. Или, наоборот, у него появляется страх. Допустим, на одном из наших занятий в клубе произошел конфликт между участниками: поспорили. У одного проявился гнев, у другого страх. Это сразу стало предметом для разбора. Мы разобрали эту ситуацию как кейс, потому что то, что происходит в группе, отражает то, что у человека происходит в жизни. Он такую свою реакцию и поведение сможет отследить и у себя на работе, на каком-нибудь совещании или в семье. Значит, это у него есть некая трудность внутри. Возможно неосознаваемый внутриличностный конфликт, возможно что-то еще. Так, человек может сильно злится или раздражаться на кого-то (что-то его триггерит), или, наоборот, боится: кто-то повысил голос – он пугается, теряется. Отследив свою реакцию на внешние раздражители, человек может понять причину происходящего. Возможно он злится не на партнера по общению, а на себя, что себе запрещает то, что разрешают себе другие! В группе много раздражителей для каждого, много такого проявляется и люди могут быстро узнать что-то новое, изучить себя глубже и проработать свои ограничения. Это очень ценное свойство групповой работы.

Кроме того, в группе происходит так называемый социальный тренинг. Наш социум вообще воспитан в недоверии к чужим. Принято считать, что доверять можно в основном родственникам, семье, а чужим людям – нет, они обманут, используют тебя, неизвестно чего от них ждать. И когда человек ходит на групповые занятия, в любую группу, он видит, что люди, допустим, задают вопросы:

«У меня такая проблема на работе… Я сомневаюсь в том-то…».

Он видит, что его окружают не монстры, от которых исходит угроза, а обычные люди со своими слабостями. Тогда у него снижается тревога и появляется больше доверия к окружающим. Кстати, у меня даже были в практике люди, которые ходили ко мне и индивидуально, и на группы – и им групповые занятия помогали больше. Им это важнее, и они всегда ждут, когда можно будет прийти на групповое занятие.

Извините, я потеряла мысль, которую хотела сказать… Вы спрашивали, можно ли в группе работать, что-то такое, да? Наверное, это скорее более социокультурный момент.

Получается, проблему с недоверием можно решать. Но ведь в бизнесе, например, среди коллег часто могут быть люди, настроенные недоброжелательно, конкуренты, которые хотят продвинуться по карьерной лестнице. Приходится ли работать с таким – с людьми, которые принципиально никому на работе не доверяют? И можно ли вообще в бизнесе доверять?

Да, это действительно важно… Здесь какая ситуация? Нам требуется и самим проявлять доверие, и быть людьми, которым доверяют, хотя бы в ближнем кругу. То есть у нас есть ближний круг - это круг «Вы» и дальний круг, так называемые «Они». Ближний круг «Вы» – это люди, с которыми вы уже установили контакт, с которыми есть общие дела или темы. А «Они» – это все остальные, посторонние люди (в офисе это могут быть коллеги из других подразделений, с которыми вы не общаетесь, или просто те, с кем нет прямого взаимодействия). Так вот, если мы говорим про формирование отношений в ближнем круге, то важно, чтобы эти отношения строились на доверии.

Даже в офисе, даже в условиях корпоративной среды и конкуренции – если работают, скажем, руководитель и подчиненный, и у них между собой нет доверия, то обычные рабочие процессы занимают гораздо больше времени и сил. Если я не доверяю своему подчиненному или своему руководителю, то буду, выстраивать свою коммуникацию с оглядкой: переживать, как отреагируют на мои предложения, плести какие-то интриги – чтобы, например, если мое предложение не понравится руководству, кто-то замолвил за меня словечко, чтобы меня не уволили или не лишили премии. То есть возникает целая система действий не по делу, а приходится вести сложную многоходовую игру – выстроить защиту, чтобы тебя «не слили», или чтобы плоды твоего труда все-таки оценили и тебя продвинули. Понятно, что во многих корпорациях как раз доверия-то нет: очень много интриг, много лишней коммуникации, и силы тратятся не на дело.

Если, допустим, человек руководитель, будь то предприниматель или корпоративный топ-менеджер, то для него очень важно, если он хочет продвигаться - сформировать себе команду. Не просто набор подчиненных, которых сегодня набрал, а завтра, когда продвинулся выше, набрал новых. Успешный руководитель все-таки за годы формирует команду людей, которые за ним идут. Он на эту команду опирается. Без команды практически невозможно сделать что-то крупное. Когда ты вышел на первую ступень руководства (был рядовым сотрудником, потом стал начальником отдела, у тебя двое подчиненных), здесь еще можно достигать успеха за счет своих личных усилий – ты сам многое можешь сделать руками. Но как только ты вышел на более-менее средний уровень менеджмента и, тем более, выше, ты уже руками ничего не сделаешь. Да это и правильно: руководитель вообще ничего не должен делать руками, он должен только «руками водить» – в этом смысл его деятельности, это дирижер. И вот здесь очень важно доверие к команде, на которую ты опираешься (те самые 5–7 подчиненных) и важно, чтобы команда тебе доверяла.

Доверие настраивается как? Прежде всего, руководитель сам должен проявить его к своим людям. Если сотрудники чувствуют доверие от руководителя, они тоже начнут ему доверять. Эрик Берн, автор транзактного анализа, говорил: если один партнер по общению ведет себя правильно, то другие партнеры будут вынуждены вести себя правильно. Что это значит? Если я проявляю доверие, открытость к своим сотрудникам или коллегам, веду себя экологично и спокойно, люди расслабляются – в массе своей они тоже будут реагировать адекватно. А если руководитель сам ведет себя параноидально – никому не доверяет, все время напряжен – и из него исходит агрессия (открытая или скрытая, как часто бывает), люди это чувствуют. У нас у всех есть чувствительность, эмпатия, эмоциональный интеллект – мы чувствуем, как к нам относятся.

Подчиненные тоже начнут реагировать агрессивно: либо будут находиться в пассивной агрессии (в ответ на активную агрессию сверху), либо тоже в активной агрессии. И будет непрерывный конфликт скрытый или явный. Так что я как раз обучаю руководителей доверять людям, хорошо относиться к своим сотрудникам. Это базовая настройка: относиться к людям хорошо и доверять им. Понятно, что среди этих людей, с кем ты общаешься, найдутся те, кому доверять не стоит – это 100%. Но если ты никому не доверяешь, то сами бизнес-процессы будут идти гораздо тяжелее.

Почему люди не доверяют? Прежде всего, боятся душевной боли, когда столкнуться с ситуацией «обмана их в лучших чувствах». Но если мы говорим о лидерах, то лидер - это тот, кто лучше, гибче, сильнее и т.д. Значит нужно укрепляться внутренне, расти над собой, чтобы уметь и доверять в том числе и справляться путем осознанности с своими отрицательными эмоциями!

Лучше уж учиться доверять, понимая, что можешь ошибиться и кто-то может тебя подвести. А тотальное недоверие все равно не создаст между тобой и возможной ошибкой непробиваемый заслон. Проще говоря, полное недоверие не гарантирует, что ошибок не будет.

Например, я знаю руководителей, которые никому не доверяют и «прессуют» своих сотрудников. Подчиненные в такой ситуации все равно будут совершать ошибки и подставлять руководителя. Они находятся в эмоциональном напряжении, боятся его – и в итоге подводят, даже помимо воли.

Но ведь часто бывает, что руководители считают: излишне доброе отношение, чрезмерное доверие, даже личные разговоры – это нарушение субординации. Наверняка есть такие руководители, которые просто не способны общаться по-человечески, разве нет?

Ну да, такие руководители есть. Я надеюсь на то, что в МИРБИС приходят люди, которые все-таки хотят развиваться, а не просто пришли за дипломом. Если мы говорим про среду развития в целом, то движение развития идет в сторону соблюдения определенных природных законов. По сути, развитие всегда движется в сторону расширения, соприкосновения с истиной, принятия большего – так уж устроена жизнь. Конечно, есть руководители, не способные развиваться. Чем старше человек становится и чем серьезнее и догматичнее он становится, тем сложнее ему принять какие-то новые точки зрения.

Есть и такие рабочие среды, в управленческой сфере и в бизнесе, где, возможно, и не стоит становиться более открытым к окружающим. Например, какие-то госструктуры, силовые структуры – там своя специфика, там стремление к новым трендам оценят реже. А если мы берем предпринимателя, который сам строит свой бизнес и определяет, какая там будет культура, то здесь среду определяет сам лидер и он может выстроить ее в атмосфере доверия, но с границами. Я не говорю, что руководитель – это такая добрая фея, которая всем доверяет и только и говорит:

«Вы у меня хорошие».

Нет. Руководитель – это человек, который умеет и поощрить и держать границы. У него есть команда – ближний круг – с которой отношения доверительные. Со всеми остальными – дистанция и границы. То есть он не «отец родной» для каждого сотрудника компании; он родной отец для вот этих пяти-семи человек ближнего круга. А они, в свою очередь, должны быть родными отцами или матерями для своих подчиненных. Тогда в компании будет культура доверия.

Но действительно, люди порой путают: когда к ним проявляют хорошее отношение, они начинают борзеть, садиться на голову. Например, вспоминаю случай: один генеральный директор довольно лояльно относился к своему подчиненному – начальнику отдела. Тот начальник отдела был многодетным отцом, у него постоянно проблемы с детьми (их много, понятно, нужно внимание). Он поначалу обращался к самому гендиректору за какими-то дополнительными отгулами, премиями, объяснял свою ситуацию. Так как работал он хорошо, руководитель шел ему навстречу: выделял ему дополнительные дни отпуска, какие-то деньги. А потом случилось так, что нужно было присутствие этого человека на важном мероприятии, его ждут – а он вообще не приходит.

Оказалось, он взял отгул у своего непосредственного руководителя и не предупредил того самого гендиректора, который давал ему все эти преференции, хотя все знали, что этот сотрудник ведет проект и должен быть там. Гендиректор спрашивает: «Ты где вообще?» Он отвечает: «А у меня сегодня у ребенка выпускной в детском саду, я сегодня не приду, взял отпуск за свой счет». Вроде бы по субординации он поступил правильно – спросил разрешение у непосредственного начальника – но подвел того самого гендиректора, потому что за преференциями-то раньше он ходил напрямую к нему. Это уже не по-человечески. Получается, он нарушил доверие, которое между ними существовало.

Чтобы таких ситуаций не происходило, важно, даже если ты хочешь поощрить хорошего сотрудника и дать ему какие-то бонусы, все равно обязательно привлекать к этому его непосредственного руководителя, чтобы тот был в курсе. Здесь вот эти вещи связаны с субординацией и иерархией. Даже если тебе очень нравится этот сотрудник, прежде всего подумай, не нарушаешь ли ты сам иерархию, когда поощряешь или наказываешь кого-то, кто находится ниже тебя по структуре.

А если мы говорим про непосредственные отношения – вот я руководитель, и вот мой подчиненный, – то когда люди проявляют какую-то нелояльность… То есть ты развивал, растил этого сотрудника, а он пошел и делает что-то против тебя, «подсиживает» тебя, например (а такое часто случается), – то я рекомендую от таких избавляться. Предал один раз – значит, предатель. И надеяться, что он исправится, не стоит. У Гегеля есть замечательная формула, мне она очень нравится:

То есть если человек предатель, внутри него эта сущность есть, она проявится; игнорировать это не стоит, потому что явление это неслучайное!

Поэтому я, в целом, на наших занятиях объясняю две существенные вещи в менеджменте. Первое: со своим ближним кругом, своей командой, ты должен быть для них родным отцом или матерью. С одной стороны. Это не значит полностью безграничное общение. Родительское воспитание, прежде всего, связано и с любовью, и с границами. Хороший родитель должен и любить, хорошо относиться к своему ребенку, и устанавливать границы. Например: родители учат детей, что в семье каждого есть границы – у родителей, детей, родственников, домашних животных. Если кому-то неудобно, что ты шумишь, ты должен это учитывать - это важная часть воспитания, через такие, вроде бы простые вещи, в семье проводится социальный тренинг. Когда ребенок выходит в мир, он уже готов – он понимает, где границы. Хороший руководитель – тот же родитель для своих сотрудников. Если это уяснить, будет понятно, как общаться с сотрудниками. Но он родитель именно для своей команды. Он задает тон для своих подчиненных, дает пример, какими могут быть они уже со своими сотрудниками.

Но на уровне корпоративной культуры такие подходы все равно встречают сопротивление? Возникает противодействие на каком-то этапе?

Возникает. Но для этого мы и несем добро в массы. (смеется) Конечно, столкнемся с определенным сопротивлением…

У меня есть много знакомых и друзей, которые понемногу становятся линейными руководителями, кто-то – крупнее, кто-то идет развивать свой бизнес. И у меня такое ощущение, что все они излишне добрые, слишком открытые на контакт со всеми. Хотят построить приятные отношения с командой, быть для сотрудников отцом или матерью – это, думаю, получится. А вот войти в конфронтацию, жестко выставить границы, сказать кому-то: «Завтра не выходи, я тебя увольняю» – мне даже физически дискомфортно от таких слов. Что делать таким людям, которые стали руководителями в силу обстоятельств, а потом понимают, что всегда быть добрым не получается, а порой нужно поступать совершенно наоборот. Что им делать? Как стать таким вот «злым родителем» для своей команды?

Здесь вопрос мотивации. Если человек все-таки хочет развиваться как лидер, то ему, в конце концов, придется научиться быть злым и жестким – в нужный момент. Необходимо уметь применять этот инструмент: не быть все время таким, но в случае необходимости включать его. Если же он не хочет и оказался руководителем случайно, не видит себя в этой роли, то ситуация другая – его будет научить сложнее.

Вот у меня есть, например, в практике такие люди – миллениалы, которые стали руководителями, причем достаточно крупными. У кого-то свой бизнес. Пока бизнес растущий, все как-то само летит. Но когда бизнес уже выходит на какое-то плато (скажем, выручка перестает быстро расти), требуются сильные управленческие навыки. И вот такой предприниматель – творческий, открытый, всем доверяющий – становится вредом для бизнеса, если продолжает сам заниматься операционкой. Здесь выход – нанять человека с сильными навыками жесткого, директивного управления. Проще говоря, нанять себе «злого». (смеется) Да, именно так: нанять злого человека. Я периодически даю такие рекомендации, и это срабатывает: они нанимают такого «Cerberus», и тот разруливает то, что нужно.

Но если, допустим, такой вариант невозможен, и ты сам оказался в подобной ситуации и хочешь развиваться, то я рекомендую изучать транзактный анализ. Это одно из направлений психологии, которое описал Эрик Берн. Также Стивен Карпман (автор драматического треугольника) и другие авторы, например Штайнер, много про это писали. Чем помогает транзактный анализ? Он позволяет рассмотреть свою личность и личность партнера по общению через три субличности.

То есть выделяются Дитя, Взрослый и Родитель. Часто зумерам, а то и миллениалам, свойственно не находиться во Взрослой позиции, не задействовать свою взрослую субличность, а действовать из позиции Дитя. Вроде взрослый человек, а поведение детское: эмоциональность, подверженность перепадам настроения. Сегодня есть настроение – занимаюсь делом; нет настроения – не занимаюсь. Склонность работать только по вдохновению. В целом это неплохо – людям творческих профессий нужны творческие порывы. Но когда ты становишься руководителем, на одном творчестве далеко не уедешь: там нужен системный труд. А за системный, регулярный труд в нашей личности отвечают либо Взрослый, либо Родитель.

Что это значит? Конечно, транзактный анализ не подразумевает, что наш мозг прямо разделен на части – здесь ребенок, здесь взрослый, здесь родитель. Это все условно, деление нужно для понимания того, как наша психика реагирует на раздражители. Условно, в каждый момент времени мы можем находиться в одном из этих состояний. Например, когда мы сконцентрированы – решаем какую-то задачу. Представьте, как в школе задачку: было пять яблок, два забрали, шесть добавили, три куда-то закатилось, четыре сьели, восемь нашли - сколько осталось? Когда ты концентрируешься на решении конкретной задачи, если рядом будут происходить какие-то эмоциональные вещи, ты можешь их даже не заметить. Такое состояние концентрации – это позиция Взрослого. В этот момент ты находишься во Взрослом.

Есть состояние Дитя – это когда человек реагирует на разные эмоции: его что-то радует или расстраивает, и в этот момент его мыслительный процесс подавлен. Он не может ясно мыслить, находясь в эмоциях. Замечали, например: на совещании вдруг что-то всех рассмешило, все посмеялись, а потом нужно вернуться к обсуждению серьезного вопроса, с которого начали. Сложно сразу вернуться и включиться, потому что переключились на эмоции.

Например, кто-то рос ребенком в семье, где родители ему все разрешали. Сейчас, кстати, такой тренд есть – детям вообще все позволять. Тогда этот человек не знает границ, он может понять, где его границы, а где границы окружающих, и его «несет». Он, допустим, считает, что его мнение самое правильное, и будет всем рассказывать:

«А вот я считаю так, а я думаю, надо сделать вот этак»,

– и он просто может не слышать окружающих, не понимать, куда все вообще идут. Это как раз проявление детской позиции: он живет не мышлением, а тем, как он хочет. Родители его так воспитали: ты такой классный – и он так и живет, мол, я хочу, вот так и делаю. Но выгодно ли это? Мало какому руководителю понравится, что подчиненный его не слушает и по каждому вопросу имеет свое мнение. Но его так воспитали, он другого не знает. Получается, он ведет себя нецелесообразно для самого себя – он поступает невыгодно для себя же. Выгоднее ведь как? Послушать своего руководителя, наладить с ним контакт, найти компромисс между своим мнением и задачами руководства, уметь предложить свои идеи в подходящее время. Очень часто я встречаю людей, которые живут на позиции Дитя – из состояния «хочу».

Вот, допустим, случай: один начальник отдела, он сам руководитель, и его директор департамента говорит: «Сделай такую-то задачу». Начальник отдела отвечает: «Хорошо, я сделаю, но я хочу сделать вот так…» То есть он начинает объяснять, как он будет делать задачу по-своему. А директор департамента говорит: «Нет, надо сделать по-другому, вот так и так». И у этого начальника отдела возникает внутреннее противоречие: «Я не хочу так делать, я считаю, это неправильно. Правильно сделать вот эдак». И у них идет конфликт, причем постоянный, непрекращающийся конфликт то в скрытой, то в открытой форме. Почему? Потому что этот начальник отдела – это взрощенный в противоречиях ребенок, ему то что слишком много позволяли, то ли слишком много запрещали – и во своей взрослой жизни он испытывает бунт, когда ему не дают выразить свои творческие идеи. Осуществляя перенос своих родителей на руководство, внутренне ожидая, что руководство должно вникать в его потребности как ребенка! А когда этого не происходит, испытывает разочарование. И имеет систематически плохие отношения с руководством и в коллективе, куда бы он не переходил. И сам, прежде всего, страдает от «несправедливости»!

И есть по трансактному анализу Родитель в личности. Это состояние «я точно знаю как надо» или «я должен делать так». Допустим, человек - опытный водитель. Он ведет на автомате, он уже сам как автомат, часть механизма. Он не думает каждый раз, что и как делать, и ему не нужно творчество, он его не проявляет – он просто ведет автомобиль. Это другое состояние. Но это такое позитивное качество внутреннего Родителя.

Чаще же всего именно в Родителе находятся ограничивающие убеждения. Например, надо быть скромным, не нужно выпячиваться - говорили родители ребенку. А теперь, когда он вырос, и работает руководителем. Ему неудобно и кажется лишним нажать на партнеров по переговорам. Так как они слишком уважаемые люди и он может думать, что они сами лучше понимают, как важно им приобрести предлагаемую им ценную услугу. А в итоге, упускает возможность. Так как сам себя неосознанно ограничил. А потом злится и удивляется, как же так люди не понимают очевидного!

Нам в каждый момент выгодно подключать нужное состояние. Но к сожалению, обычный человек не умеет пользоваться теми инструментами внутри себя, которыми бы мог. Он не осознает, что у него мог бы быть огромный спектр инструментов, вариантов мышления и прочувствования каждой ситуации. У него проявился, например, стыд, и человек не может самостоятельно справиться и действовать на разуме, а значит идет на поводу у эмоции. А часто особенно у руководителей, несущих большую ответственность, я наблюдаю рассинхрон с собственной эмоциональной сферой. Люди не то чтобы эмоциями не управляют, они их не осознают, не понимают своего истинного отношения к разным вопросам и истинной мотивации. А если ты не знаешь, куда ты движешься на самом деле, как можно потом удивляться, что пришел не туда, куда планировал!

Возникает вопрос: как быть, как работать с этими процессами, как работать с собой? Если ты, как руководитель, сталкиваешься регулярно с повторяющимися по форме и содержанию ситуациями или конфликтами – я рекомендую, прежде с всего, взять ответственность за эту ситуацию на себя. И спросить себя: а что я такого делаю, что снова и снова попадаю в подобные ситуации? Есть внутри установки, представления, которые приводят тебя в эту точку. Их необходимо понять и затем с этим разбираться, работать. Есть эффективные методики саморазвития, применяя которые, можно научиться работать над собой самостоятельно. Есть варианты обратиться к кому-то: прийти на занятия (те же наши, которые мы проводим в клубе), или, может быть, куда-то еще, к психологу или к коучу обратиться. Можно справиться с очень многими ограничениями внутри себя! И самый большой позитивный результат для руководителя состоит в том, что когда он разбирается в себе, понимает свои ограничения, выходит из них, находя альтернативы, он по итогу берет больше власти внутри себя, прежде всего, над своими мыслями и чувствами и поведением, а следствием является то, что он больше понимает окружающих и автоматически укрепляет свою власть в рамках организации.

Что касается умения выдерживать конфликты – важно уметь конфронтировать правильно. Это можно, только находясь во Взрослой позиции, то есть опираясь на мышление. Когда возникает конфликт, вы ведете его конструктивно – в сторону достижения результата с партнером по общению. Вспоминаю такой случай… Нанимают в компанию директора по маркетингу. Он начинает внедрять свои подходы к маркетингу и рекламе, о которых в этой компании раньше и не слышали (компания сама по себе не очень зрелая). И у акционера, владельца компании, все это вызывает раздражение. Он привык к каким-то своим подходам, которые уже не работают (раз он созрел до того, чтобы нанять директора по маркетингу, значит, старые методы не справляются). Но когда этот новый человек предлагает что-то изменить, акционера это прям бесит. Он начинает своеобразную борьбу со своим же директором по маркетингу почти издеваясь над ним:

«И ты вот это предлагаешь нам? Серьезно? Думаешь, у нас это будет работать?»

То есть конфликт идет неконструктивно, на уровне Родитель–Родитель: у обоих партнеров по общению есть свои жесткие представления, как «надо» делать! Акционер за долгие годы работы сформировал свод правил: мой бизнес работает только так и никак иначе. Это часто встречается у предпринимателей и руководителей самого высокого ранга. Они, в конечном счете, как бы и с кем не советовались, опираются на себя. Они и есть последняя инстанция. С таким человеком всегда интересно поговорить - порой этот свод будет довольно причудлив, но всегда эффективен на каком то этапе! И вот такой руководитель решает вдохнуть новый глоток воздуха, рискнув нанять нового талантливого сотрудника, а тот приходит со своими предложениями. «Если кто-то говорит по-другому – да что он вообще умеет?» У директора по маркетингу тоже свое: он учился, у него уже есть какой-то опыт, и он уверен, что надо делать так. И у них происходит конфликт мировоззрений: один говорит «у меня вот так», другой – «нет, у меня вот эдак». Это ни к чему не приводит.

А вот конструктивный конфликт – какой? Руководителю (в данном случае акционеру) необходимо поступить по-другому, гибче. Если он привлек сотрудника с новыми навыками и знаниями, то он сам, как руководитель более высокого уровня, должен оказаться мудрее. Если хочешь быть хорошим руководителем, твоя задача – быть мудрым, а не ждать мудрости от подчиненных. Приходит к тебе человек, говорит вещи, с которыми ты категорически не согласен – десять пунктов тебе выдал. Как найти в этом рациональное зерно? Нужно задать такие вопросы этому директору по маркетингу, на которые он ответит, и ты для себя сделаешь выводы: что же из этого можно взять? То есть не просто давить на него:

«Ты неправильно все предлагаешь», – а попробовать найти общую платформу для понимания.

Другими словами, вместо того чтобы говорить:

«Ты делаешь неправильно», – нужно спросить: «Скажи, что именно ты предлагаешь? Правильно ли я тебя понял, что через вот этот пункт ты предлагаешь захватить новую нишу? А правильно ли понимаю, что за счет этого пункта ты хочешь увеличить нашу выручку?» То есть как бы сверить свои представления с его и найти точки соприкосновения. Казалось бы, где же тут конфликт – это же конструктивное общение. Но конфронтация в том, что сначала, когда нам предлагают что-то новое, с чем мы не согласны, у нас происходит внутренний конфликт. И человек должен решить, прежде всего, внутри для себя: я буду эти идеи принимать или нет? То есть если вы сталкиваетесь с каким-либо конфликтом вовне, прежде чем реагировать, попробуйте разобраться, а какой ваш внутренний конфликт стоит за этим? Такой путь и является первым вариантом ведения конструктивного конфликта.

Или второй вариант: если руководитель хочет обучить своего сотрудника чему-то, чтобы он принял точку зрения, подходящую руководителю, тогда с ним можно провести конструктивный конфликт. Допустим, с этим директором по маркетингу генеральный говорит: «Слушай, все классно, ты молодец, но мне конкретно вот такой-то результат нужен, в такие-то сроки. Что ты можешь для этого сделать?» Тот отвечает: «Слушайте, это вообще нереально – получить ваш результат. Вам нужно всю систему перестраивать. Я же изложил: нужно менять стратегически подход».

Ему руководитель говорит: «Да, стратегически подойдем, но мне сейчас очень важно закрыть вот такие конкретные вопросы бизнеса, чтобы у меня сегодня продажи не упали. Что ты предлагаешь?» То есть он все-таки настаивает на своем, сужает масштаб задач, которые этот сотрудник предлагал решить, до утилитарных, более простых. Это вызовет у человека противоречие; он будет говорить: «Нет, вы меня послушайте…» Но твоя задача как руководителя – вывести его, разъяснить ему, что ему нужно сделать то, что тебе нужно. Но делается это без оскорблений, без наездов, а при помощи вопросов. Этому можно научиться, изучая, например, тот же транзактный анализ.

Ну вообще очень красивый сценарий вы описали. А часто ли удается реализовать его на практике? Мне кажется, обычно все происходит по-другому: условный генеральный говорит условному директору по персоналу, что он делает глупости, директор по персоналу обижается, увольняется и уходит в другую компанию. Потом на эту позицию нанимают нового, и все точно так же повторяется раз за разом. Потому что то, что вы рассказываете, – это, как мне кажется, очень высокий уровень самоосознания.

Ой, да, это действительно высокий уровень самоосознания. Но если есть возможность его развить, почему бы этим не заниматься?

В современном обществе, на мой взгляд, конкурентные преимущества у руководителей и предпринимателей несколько другие, чем 50–100 лет назад. Раньше на первом месте были знания – кто обладает знанием, тот выигрывает (помимо каких-то soft skills). А сегодня знания отходят на второй план, потому что у нас практически все знает искусственный интеллект. И на сегодня конкурентным преимуществом является как раз степень осознанности тебя как личности, как руководителя. А второе – это умение коммуницировать с людьми, эмоциональный интеллект. Очень многое автоматизируется, и человеческий фактор становится все более существенным для экономики.

И вот та классическая ситуация, которую вы описали: кто-то кого-то недопонял на рабочем месте, не выстроил коммуникацию, в итоге человек просто ушел, уволился, и ты вынужден искать нового сотрудника, – это прежде всего характеристика неосознанности обоих участников процесса (что руководителя, что подчиненного). Что с этим делать? Ну как что – это как в школе двойку получил: что делать? Исправлять. Надо учиться взаимодействовать по-другому. Иллюзия «я сейчас уволю сотрудника и найму нового, лучше» – это зачастую именно иллюзия.

Во-первых, если мы копнем подсознательные психологические процессы, в транзактном анализе есть понятие «сценария жизни». Сценарий проявляется как в личной жизни, так и в рабочей. Все происходит по сценарию – если опираться на Эрика Берна. Что такое сценарий? У каждого человека в детстве закладываются какие-то базовые вещи. Эти базовые установки действуют на подсознании человека. Исходя из того, в какой среде он рос и что ему говорили, можно во многом определить его будущее. Практически не нужно ходить к гадалке или астрологу, все описано у Берна и других психологов, занимавшихся транзактным анализом. (Я не только адепт транзактного анализа, можно и смотреть и через призму других подходов – гештальта, когнитивно-поведенческой терапии, юнгианского анализа и так далее. С разных сторон подходишь – приходишь примерно к одному и тому же: на человека действуют какие-то подсознательные вещи, которых он не осознает, но они определяют всю его жизнь.)

И почему я делаю упор на транзактный анализ: на мой взгляд, он понятный и практичный для руководителей, для менеджмента, для бизнес-среды. Другие подходы – некоторые слишком метафоричные, какие-то больше про экзистенциальные вопросы… Это все здорово, но у руководителя просто нет времени во всем этом разбираться. А если понять схему транзактного анализа, то сразу выходишь на другой уровень руководства – на порядок повышается качество управления и коммуникации.

Так вот, Берн ввел понятие сценария. У каждого человека есть тот или иной сценарий, которому он будет следовать, и задан он в детстве. И часть сценария заключается в следующем. Допустим, ты взял сотрудника, он тебя чем-то не устраивает. Ты его увольняешь, находишь следующего – а он зачастую оказывается хуже предыдущего. Почему? Потому что есть в тебе что-то такое, как в руководителе, что притягивает к тебе именно таких людей. Ты его к себе притянул. Можно сказать: случайно, просто попался нехороший человек… Ну, какие-то случайности, наверное, бывают. Но, как говорится, случайности подтверждают правило. В конечном счете ты все равно будешь находить людей «под себя», под свою личность. Если ты сам не развиваешься, не трансформируешься, то ты не можешь притянуть к себе суперосознанного, классного сотрудника – потому что осознанный, классный сотрудник пойдет к такому же осознанному, классному руководителю.

Если ты сам себя считаешь суперосознанным и классным, а к тебе приходят, грубо говоря, хр*новые сотрудники, значит, ты ошибаешься в себе. Ты не такой уж классный и осознанный. Можно посмотреть на свое ближайшее окружение и понять, какой ты человек. Это суровая правда. Потому что мы отражаемся в нашем окружении. Какая у нас семья, например? Если у меня в семье конфликтные отношения, значит, я сама конфликтный человек. Если в семье отношения благополучные, значит, я сама создаю такую атмосферу. Можно возразить: но есть же и другие члены семьи, они тоже влияют. Да, влияют. Но, как говорил Берн, ответственность не делится 50 на 50. 50% ответственности – на мне. И если я свои 50% несу так, что создаю благоприятную атмосферу, то она в любом случае будет более благоприятной, чем если бы я тоже вносила негатив. То же самое и в работе. У меня такие сотрудники, каких я заслуживаю. Поэтому, когда руководитель (да и любой человек) разрешает какие-то трудности в своей жизни, ему прежде всего нужно спросить: а что я делаю для того, чтобы мой сотрудник вот так себя вел? Вот он ведет себя неадекватно… Допустим, директор по персоналу, операционный директор – не важно, кто – ведет себя неадекватно. А каков мой вклад в это?

А работает ли это в обратном направлении? Если, к примеру, мне кажется, что с моим руководителем что-то не так, означает ли это, что и во мне тоже есть какая-то проблема?

Это работает в обе стороны – зависит от того, с чьей точки зрения смотреть, кто является субъектом. Очень часто, практически поголовно, встречается такая проблема: подчиненные думают про свое руководство, что те, скажем прямо, самодуры.

Подчиненные часто терпят свое руководство, вынуждены выдерживать авторитарность, эмоциональность руководства. Вот что я рекомендую делать в такой ситуации. Иерархия ведь существует практически во всех системах, ее никуда не деть. Как обойтись с тем, что тебе непонятно или ты не согласен с тем, что говорит твой руководитель, – так, чтобы тебе самому это было выгодно и в результате ты достиг желаемого?

Нужно делать две вещи. Первое – осознавать, что есть иерархия, что все наше общество так выстроено. Честно говоря, несмотря на красивые теории про «бирюзовые организации» и подобные общности, где у каждого равные права голоса, я в это не очень верю. В психологическом плане, если брать нашу природу, все иерархично. В природе есть медведь, есть зайчик, есть муравей – у всех свое место, и нельзя сказать, что кто-то занимает место незаслуженно. Каждый делает свое дело, и сразу понятно, кто сильнее.

От этого никуда не деться. В нашем социуме то же самое. Да, с развитием демократических институтов и гуманистических идей много чего привнесено – морали, этики – но все же мир бизнеса лучше рассматривать как животный мир. Это джунгли, лес. Жестокий, холодный, расчетливый мир. И когда ты здесь оказываешься… Если хочешь успеха, результата (а не просто ходишь на работу получить зарплату и поехать потом отдохнуть), то нужно осознавать, что ты находишься в условиях естественного отбора.

Следовательно, есть иерархия, и с ней нужно считаться. Если этот руководитель выше тебя, он почему-то там оказался. У него есть какие-то такие качества, которых нет у тебя. Ты можешь быть умнее его – кстати, очень частая ситуация: бывают сотрудники умнее своих руководителей по интеллекту, по идеям. Но раз человек занимает позицию руководителя, значит, у него есть какие-то другие качества: может, он энергичнее, агрессивнее, смелее, выдержаннее, хитрее. Он почему-то там! А ты здесь. Никто не оказывается на вершине иерархии просто так. Можно сказать: ну, бывает золотая молодежь, мол, дети влиятельных родителей оказываются на должностях. Но это тоже что-то значит. Значит, за этим человеком стоит какая-то сила (условно отец, связи) – и это тоже ресурс. Это нужно признавать. Не нужно бунтовать против иерархии. Очень часто яркие умные карьеристы начинают доказывать своему руководству (даже подсознательно) «я умнее вас». Немало отличных профессионалов такое поведение завело в тупик! Сигнал, который нужно посылать руководителю, другой:

«Чем я могу быть полезен для вас?»

Это совсем другой посыл, связанный со смирением и принятием своего места. Мол, я принимаю свое место на сегодня, я хочу быть здесь максимально полезным. И если вы увидите возможность меня повысить, я готов. Это один вариант. Или, посылая такой сигнал, параллельно искать возможности, как продвинуться куда-то дальше (может быть, не подсиживая своего руководителя, а в каких-то параллельных структурах). Потому что если руководитель почувствует, что ты хочешь его подсидеть, что ты показываешь вышестоящим, будто ты умнее своего начальника, – он тебя будет гасить.

Итак, первое – нужно осознать иерархию и соблюдать ее. Когда человек умеет соблюдать иерархию – признает руководителя, принимает его, – тогда он и сам сможет руководить своими сотрудниками. Подчиненные его тоже будут признавать. Часто ведь такие люди, которые борются против иерархии, сталкиваются с тем, что и их собственные сотрудники начинают бороться с ними. От человека исходит энергия борьбы, конкуренции – и она распространяется на коллектив.

Второе – я рекомендую изучить метод «психологическое айкидо». Это методика бесконфликтного общения Михаила Ефимовича Литвака, великого российского психотерапевта. Он вывел ее из транзактного анализа. Это способ взаимодействия с руководителем (и с коллегами, и с подчиненными) таким образом, чтобы вести конструктивный конфликт – то есть все-таки добиваться своих целей и продвигать свои идеи, но без чрезмерных конфликтов, без упрямого доказывания «надо вот так», на что руководитель отвечает «нет, ты не прав». Это такая мягкая сила, благодаря которой можно свои идеи провести в жизнь и быть успешным на своем месте. Все руководителям рекомендую изучить.

Как вам кажется, что до сих пор остается непонятым людьми, которые оказываются в конкурентной бизнес-среде? Вы уже множество раз с ними эти вещи проговаривали, прорабатывали, а оно раз за разом повторяется в одних и тех же сценариях. Что-то такое, что для вас уже совершенно понятно, а для бизнес-аудитории – даже той, что готова к самопознанию и работе над собой – до сих пор неочевидно. Может быть, какой-то универсальный момент, который все никак не могут понять?

Во-первых, не стоит выпячиваться. У нас у очень многих людей не закрыты определенные потребности в социуме. Какие потребности самые незакрытые? Безопасность и личная значимость. Психологической безопасности многим не хватает. Я имею в виду даже не физическую (хотя и в этом плане сейчас время тревожное), а именно психологическую безопасность. Массово людям не хватает поддержки, внутренней опоры. Очень немногие могут сами себя поддержать в трудной ситуации – во время эмоциональных перепадов, тревоги и так далее. А психологическая безопасность – это как базовая потребность, жажда: хочу воды попить – и я могу ее попить, если она доступна. То же самое для нашей психики: необходимо состояние психологической безопасности. Если человек сам себе не может это дать (а чтобы он мог, у него внутри должен быть сильный Взрослый – то есть сильное мышление – и сильный заботливый Родитель, некая внутренняя опора, а значит рядом в детстве должны были быть такие фиников, послужившие примером, а если из не было…), то он ищет, как эту потребность закрыть за счет социума.

Очень многие ходят, фигурально выражаясь, с протянутой рукой – ищут одобрения окружающих. Они работают ради одобрения, чтобы их похвалили, сказали доброе слово. А когда им этого не говорят, они чувствуют себя плохо, неуверенно, ущербно. Такие люди начинают бессознательно разворачивать конфликты, чтобы стать заметными для окружающих – для руководства, для коллег – хоть таким способом, через негатив. То есть они уже получают не положительное внимание (поглаживание, как говорят в психологии), а отрицательное внимание. Наша психика устроена так, что нам важно любое поглаживание – главное, чтобы нас не игнорировали. И если человек не получает достаточно положительного внимания, он будет неосознанно провоцировать отрицательное. Может совершать какие-то ошибки или бунтовать – и привлекает к себе внимание. Вот такое свойство психики.

Это я про безопасность. А во-вторых – про «не выпячиваться». Это уже про самореализацию, личную значимость. У нас эта потребность тоже у многих не удовлетворена, на мой взгляд. В 19 веке крестьянам было не до самореализации, у них вопрос выживания стоял – вырастить хлеб, прокормиться. А сейчас базовые потребности более-менее удовлетворены или удовлетворяются легче, и массово ощущается недостаток самореализации. Вроде бы все делают карьеру, развиваются, но зачастую человек не понимает, почему он оказался в этой точке. Он руководитель, успешен в каких-то проектах, но у него нет до конца понимания: он по своему пути идет или не по своему? Он в конце жизни, на смертном одре, не подумает ли: «Я не того хотел и не того достиг». И за счет того, что люди находятся на недостаточном уровне осознанности, они не понимают, куда идут.

Внутри есть неудовлетворенность, нереализованность. И тогда они стараются выпячиваться, показать себя: лишний раз на совещании выступить, сказать «А вот я думаю… У меня такая точка зрения!» Это очень раздражает руководство или партнеров, в целом, лиц, принимающих решения. Поэтому если человек замечает за собой, что у него везде есть свое мнение по разным вопросам и он его высказывает (причем мнение умное), а люди почему-то не слушают, и ему кажется, что вокруг все идиоты – тут надо задуматься: тебе не хватает самореализации. Значит, ты где-то недорабатываешь, где-то мог бы достичь большего. Может быть, нужно найти себе вторую деятельность, если здесь невозможно себя применить. Или, может быть, подумать о собственном бизнесе или о его более масштабном развитии и и.д. Вообще если есть время и силы на эмоции по отношению у подчиненным, руководителям, партнерам, клиентам и на болтовню, значит, уже что то идет не так. Если вы замечаете за собой, что частенько думаете:

«Вот я классный, посмотрите, а вы тут все неправы».

Надо задуматься. Эта ошибка погубила не одного, не десятки и даже не тысячи руководителей – думаю, гораздо больше.