Взрослый бизнес и детские площадки

После экскурсии начальника производства Эдуарда Нечухина — от дерево- и металлообработки до сборки и упаковки — все собрались в офисе у Артема Сорокина, генерального директора «Лебера». Он уже бывал в МИРБИС и вновь сразу задал тон дискуссии: «Нет вопросов, на которые я не готов ответить». Беседа продлилась почти два часа: поговорили о производстве, управлении, взаимодействии с государственными и частными заказчиками и, конечно, о планах выхода «Лебера» на IPO.

«Мы основали "Лебер" в 2010 году, — вспоминает Артем. — Нас тогда было всего шестеро: бухгалтер, монтажник, пара продавцов. Ни продукта, ни систем — просто желание работать. Мы приходили к заказчику, спрашивали, что нужно, и пытались найти это на рынке. Все было вручную».

Спустя почти 15 лет на счету компании более 10 000 установленных площадок. Основной сегмент в работе — муниципальные заказы. «В Москве мы крупнейший поставщик по объему, — рассказывает Артем. — Хотя конкуренция жесткая: только в этом году в столице 46 поставщиков детских площадок. Мы занимаем около 30% рынка».

На вопрос, о том, как это удалось, Артем отвечает просто: «Мы приходили и говорили: “Мы умеем это делать”. А нам отвечали: “Молодцы. До свидания”. Про нас вспоминали, когда кто-то другой подводил, — не подвез, не собрал. Мы выручали. Один, два, три раза — и нас запомнили. Логика проста: надежным дают больше заказов. Кто подвел — получает меньше».

Частный рынок — второй фокус компании. Среди клиентов значатся крупные застройщики: Level, ПИК и т.п. Здесь другие вызовы: архитекторы хотят нестандартный дизайн, а инженеры ищут безопасных решений. Возникает конфликт между визуальной эстетикой и ГОСТами. В «Лебере» за это отвечает продуктолог: балансирует между арт-объектами под углом в 90°.

Впрочем, рынок реагирует на индивидуальные решения. «Для “Донстроя” мы сделали детскую комнату с нуля — с полной сертификацией. Это был уникальный проект. Но главное баланс, — напоминает Артем. — Эстетика важна, но ребенок должен играть безопасно».

Управленческие кейсы — отдельная тема. «Я уходил с поста гендиректора на два года. Наняли внешнего управленца через конкурс. Он начал “оптимизировать”, и все посыпалось. Вернулся экстренно. Сейчас снова руковожу, готовлю компанию к IPO».

Экспортный опыт стал новым этапом. В Эмиратах компанию учили местные дилеры: «Однажды написали: “Ваша площадка — кошмар в сборке, но лучше шведов и американцев”. Это был лучший отзыв — мы поняли, что движемся в правильную сторону».

Другой важный момент — необходимость производить заранее. «В строительстве ты либо делаешь заранее, либо опаздываешь. Мы проанализировали заказы по закону Парето, начали делать складские запасы. Весной все говорят: “Не нужно”, а в конце сезона уже: “Дайте все, что есть”. Это дало нам конкурентное преимущество».

У компании кредитная линия в 930 миллионов рублей, что позволяет спокойно планировать и переживать сезонные пики. «Мы умеем работать с банками. Это часть стратегии».

Экспериментировали и с новыми продуктами. Запустили линейку уличной мебели, открыли fulfillment-направление — сдали часть склада в Лобне под маркетплейсы. Даже купили компанию, чтобы развивать это направление. «Не все просто — их трудно загнать, еще труднее выгнать. Но модель рабочая».

С мышлением «бизнес как система» команда вышла на новый уровень. «В 2018 начали собственное производство — с площадок для собак. Через пару месяцев цех был загружен крупными комплексами». В этом и кроется главный урок: «Производство мыслит заказами. Приносишь конкретику — и оно оживает. Люди сами начинают предлагать идеи, новые станки, материалы. Без этого ничего не будет».

Пик изменений пришелся на 2020 год, пандемию. «Все говорили: “Ничего не отменят”. А я смотрел на улицы — люди боятся выйти из дома. Мы остановились. Было тяжело: склад забит, кредиты выбраны, даже квартира под залог. Мы пришли в банк и честно сказали: не потянем. И впервые по-настоящему занялись финансами. Тогда понял, что отчеты — не для бухгалтерии, а для управления. Баланс, P&L, cash flow — только вместе они дают картину».

В 2022 году рынок изменился. Ушли западные игроки — датчане, шведы, американцы. «Освободилось до 30% рынка. Мы вошли в премиум-сегмент, но не стали кричать, что лучшие, а показали работу».

В 2023-м начали экспорт. «Создали склад, перевели каталоги, адаптировали продукт к климату. Первый заказ “выбивали” лично. Писал заказчику, объяснял, что нам важно получить первый контракт. Он согласился, сказал: "Так мне еще никто не продавал". Купил у нас песочницу и качели, и дальше пошло.

Сегодня у «Лебера» 200 млн рублей экспортной выручки, и это далеко не потолок. Появилась «лесная» серия площадок — из натурального дерева, некрашеная. Провели сделку M&A с компанией, у которой был хороший продукт, но слабый менеджмент.

В 2024 году приобрели компанию по производству арт-объектов — нестандартных форм, украшающих городскую среду.

Знаковые проекты становятся визиткой. Один из них — настоящий "Боинг" в Саудовской Аравии, превращенный в музей. Внутри лайнера научная площадка «Лебера»: с генерацией электричества, QR-кодами, механизмами. «Дети крутят ручку динамо-машины — загорается лампочка. Есть стенд с азбукой Морзе. Один передает, другой расшифровывает. Мы были там — дети “залипли” на час», — рассказывает Артем.

Параллельно идет подготовка к IPO. Стратегия 2030 предполагает прогнозирование не только прибыли, но и структуры активов и денежных потоков на пять лет вперед. Это сложно, особенно в условиях неопределенности, но команда растет вместе с задачей.

Компания получает награды, участвует в профильных мероприятиях, проводит экскурсии, в том числе для детей сотрудников: юные посетители надевают жилеты, крутят болты, шлифуют дерево. «Это не просто весело. Когда дети гордятся родителями, лояльность растет», — заметил Артем.