С самого начала Алексей Юсов задал тон встрече: никакой теории ради теории, только практические задачи, цифры и управляемые решения. Вместо привычного противопоставления «маркетинг против продаж» он предложил рассматривать всю коммерческую деятельность как единую систему, где у каждого звена есть своя зона ответственности, но один общий результат - устойчивый рост выручки.
Маркетинг и продажи как одна команда
Первый кейс был связан с проблемой разрыва между отделами маркетинга и продаж в крупной B2B компании из сферы возобновляемой энергетики. Директор по маркетингу пришел с вопросом, как сделать так, чтобы его команда перестала восприниматься как вспомогательная функция и стала равноправным участником процесса продажи.
Алексей подчеркнул, что подобный конфликт - типичная история для многих компаний. По его словам, ключевое заблуждение в том, что продажи воспринимаются как набор индивидуальных талантов и интуиции, а маркетинг - как обслуживающий центр. «Продажи - это не интуитивное искусство, а система, и роль маркетинга в ней - стратегическая, а не вспомогательная», - отметил он.
В рассматриваемой компании маркетинг уже делал многое: генерировал лиды, повышал узнаваемость бренда, организовывал мероприятия, внедрял CRM. Но продавцы не ощущали связи между этими усилиями и реальным закрытием сделок. В ходе разбора стало ясно, что основная проблема не в объеме активности, а в отсутствии общих процессов и метрик у маркетинга и продаж.
Было предложено выстроить тесную связку между двумя функциями и синхронизировать их через точки усиливающие процессы влияющие на поток заявок, средний чек и конверсию, обеспечивая тем самым синергетический эффект от двух департаментов.
Начать он рекомендовал с совместной сегментации клиентской базы - пересмотреть клиентов вместе с отделом продаж, выделив группы по потенциалу и приоритету. Это позволяет сфокусировать усилия продавцов на наиболее перспективных клиентах и задать для каждой группы разную глубину работы.
Далее важно было договориться о базовых точках контакта с клиентами: определить, какие форматы взаимодействия действительно работают, и зафиксировать минимальное количество контактов по каждой группе, чтобы поддерживать охват базы и получать целевые лиды, в том числе от действующих клиентов.
Отдельный блок обсуждения заняла тема качества лидов. Вместо того чтобы спорить о том, «мало» их или «много», эксперт предложил вместе описать критерии нецелевого лида и ввести фильтрацию на входе. Каждый запрос должен быть закреплен за ответственным, а заведомо нерелевантные обращения нужно отсеивать, чтобы не сжигать ресурсы команды.
Важным элементом системности стало формирование ценностных предложений. Алексей рекомендовал выделить специалиста в маркетинге, обучить его формированию гипотез ценностной аргументации с помощью языковых моделей генеративного искусственного интеллекта и совместно с командой продаж, провести экспертную верификацию гипотез, и сформировать единый банк аргументов для разных ролей в закупочном центре клиента. Как результат - формируется sales guide - понятное руководство по продажам для менеджеров, где технические характеристики продукта переводятся на язык выгоды для конкретных людей, принимающих решения в рамках роли и задач в закупочном центре компании.
Завершала конструкцию единая система метрик. Эксперт предложил ввести опережающие маркетинговые показатели - количество целевых лидов, качество контактов, глубину вовлечения клиентов - и связать их с KPI отдела продаж. Тогда маркетинг перестает «работать в холостую», а продавцы понимают, какая именно активность приводит к росту выручки.
После разбора маркетинговый директор четко увидел, что успех продаж зависит не от общего числа лидов, а от их качества и силы аргументации. В качестве первого шага он запланировал провести совместную сегментацию клиентской базы с отделом продаж и начать разработку sales guide под ключевые клиентские роли.
«Раньше в компаниях это часто выглядело как вечный спор - кто важнее: маркетинг или продажи. Сейчас важно другое: выстроить качественную совместную работу», - поделилась впечатлениями Наталья Буряк. «На встречу с Алексеем я шла с вопросом, как найти точки взаимодействия с отделом продаж, чтобы мы работали на общий результат, а не каждый сам по себе. На встрече мы как раз определили эти точки соприкосновения - где и как я могу подключать отдел продаж, как вместе с ними проводить исследования потребителя и как в итоге предоставить для продаж конкретные, осязаемые инструменты». Уже в первый рабочий день после гостиной Наталья инициировала совместный мозговой штурм с продавцами по обновлению портрета клиента и пути клиента (CJM). «Я получила конкретный инструментарий совместной работы, а не абстрактные советы. Многие привычные элементы маркетинга Алексей раскладывает по полочкам во взаимосвязи с отделом продаж - и все начинает работать по новому», - отметила она.
Как выбирать приоритетное направление на основе данных
Второй кейс принес основатель молодого бизнеса по тюнингу внедорожников 4x4 для оффроуда и автоспорта. Компания, запущенная в 2023 году, развивалась сразу по трем направлениям: оптовые закупки у поставщиков ради снижения себестоимости, прямые продажи частным клиентам и создание дилерской сети по стране. Ресурсы команды были ограничены, и встал неизбежный вопрос: где сосредоточиться, чтобы получить максимальный рост выручки и выстроить систему продаж, не зависящую от пары «звездных» менеджеров.
Алексей Юсов предложил отойти от интуитивного выбора и посмотреть на бизнес через цифры. Его формула была проста: «не выбирать на ощущениях - только через расчет». Он предложил основателю декомпозировать план по каналам и сравнить потенциал каждого направления. Сначала - задать амбициозную, но оцифрованную цель, например 300 млн рублей в год. Затем разложить ее по двум ключевым каналам - условно по 150 млн рублей через B2C розницу и 150 млн через B2B партнерскую сеть.
После этого важно посчитать необходимый поток лидов в каждом канале: сколько обращений и клиентов нужно при текущем среднем чеке и конверсии, чтобы выйти на нужную выручку. Следующий шаг - честно оценить, способен ли сайт, текущий маркетинг и команда продаж обеспечить такой объем. Если нет, становится очевидным, где нужны дополнительные вложения: усиление рекламы, участие в профильных мероприятиях, доработка воронки.
Отдельной частью разбора стала дилерская сеть. Эксперт предложил составить простую, но рабочую таблицу критериев для партнеров: объем рынка в регионе, наличие склада, уровень сервиса, технические компетенции, допуски и другие параметры. Это позволяет выделить дилеров с максимальным потенциалом и сконцентрировать усилия на тех, чьи потребности наилучшим образом закрывает продукт компании.
Для того чтобы продажи перестали зависеть от отдельных людей, Алексей рекомендовал формализовать воронку в CRM - описать все этапы сделки, зафиксировать, какие действия менеджер совершает на каждом шаге и какие аргументы использует. Такой подход позволяет «снять кальку» с лучшего продавца и сделать его опыт тиражируемым: если ключевой менеджер уйдет, система продолжит работать.
Еще одним важным инструментом стал подробный sales guide для клиентского звена дилера. В нем описывается цепочка ценности продукта: от технических характеристик к сопутствующим сервисам, а затем к нематериальным атрибутам, таким как статус, надежность или эмоции. При этом для каждой роли в закупочном центре - от инженера до руководителя - формулируются свои аргументы. Это помогает и собственной команде, и продавцам партнеров лучше понимать продукт и уверенно работать с конечным покупателем.
«Когда у вас несколько направлений развития, нельзя называть это "стартапом" и разбрасываться. Нужно сделать невидимое видимым: описать воронку, посчитать конверсии и снять "кальку" с лучшего продавца - как он ведет клиента, какие аргументы использует на каждом этапе. Даже простая модель из четырех шагов уже создает системность», - подчеркнул Алексей Юсов.
Разбор показал основателю, что масштабирование невозможно без операционной системы продаж. «Для меня встреча оказалась полезной как способ "сверить часы". Алексей предложил довольно классический подход - ничего принципиально нового - но это лишь подтвердило, что я неплохо понимаю свой бизнес и что с ним нужно делать», - отметил Егор Швец, участник гостиной. «Наши идеи по выбору стратегии роста подтвердились, добавив уверенности перед предстоящей стратегической сессией компании».
Стратегия бренда для нового рынка СНГ
Третий кейс был посвящен выходу на международный рынок и поиску стратегии бренда. Менеджер проекта в производственной FMCG компании рассказала о планах выхода на рынок Казахстана. Компания выпускает продукцию под собственными торговыми марками - более 20 категорий и около 400 SKU - в среднем ценовом сегменте и традиционно работает с несетевой розницей, так называемыми магазинами у дома. Вопрос состоял в том, стоит ли продолжать оставаться мультикатегорийной компанией в B2B логике или развивать отдельные бренды, понятные конечному потребителю, и как выстроить выход так, чтобы заинтересовать дистрибьюторов и магазины и параллельно создать узнаваемость у покупателей.
Алексей Юсов предложил разделить задачу на две параллельные маркетинговые стратегии - B2B и B2C. «Здесь две задачи. Первая - убедить дистрибьютора взять продукт на склад. Вторая - простимулировать конечного покупателя купить с полки», - отметил он. По сути, речь идет о работе с партнерами и одновременном формировании спроса у конечных потребителей.
В канале B2B эксперт предложил сделать упор на экономику полки и удобство работы с производителем. Для дистрибьютора и владельца магазина важнее всего понятная прибыль с каждого места на полке и отсутствие операционных рисков. Поэтому производителю важно заранее рассчитать оборачиваемость и прибыльность полочного пространства и показать эти цифры партнерам. К этому добавляются мерчандайзинг и обучение персонала: продуманная выкладка и понятные материалы для продавцов помогают быстрее «объяснить» покупателю новый продукт. И, конечно, обязательным условием является надежность поставок: товар должен быть в наличии, а логистика - предсказуемой и без сбоев. Здесь мы транслируем и продаем уверенность в том что наше предложение даст ожидаемый партнером эффект.
В B2C стратегии в центре внимания оказывается уже не полка, а эмоция и доверие. В таких странах как Казахстане, отметил Юсов, сильны семейные и родственные связи ценности социальных групп, и бренд должен ощущаться как «свой», близкий локальной культуре и внутреннему одобрению. Механическое копирование российской рекламы и дизайна здесь может не сработать. Поэтому он рекомендовал начать с сегментации розничных точек на новом рынке: изучить регионы, форматы магазинов, уровень дохода целевой аудитории, провести пилотные запуски в нескольких городах и на их основе уточнить позиционирование.
Следующим шагом он предложил провести глубинные интервью с владельцами магазинов, чтобы понять реальные боли и ценности их целевой аудитории: на что люди обращают внимание в данной категории - вкус, натуральность, статусность бренда, упаковку или связь с традициями. На основе этой информации бренд можно адаптировать под локальные смыслы: скорректировать визуальный язык, слоганы, ключевые сообщения, сделать их ближе к культурному коду казахстанских покупателей.
Коммуникация, по мысли Алексей, должна быть двухуровневой. С одной стороны, PUSH стратегия для стимулирования внутренних усилий партнеров по взаимодействию со своей целевой аудиторией - коммерческие предложения, спецусловия, участие в местных выставках, совместные промо, мотивационные программы. С другой - PULL стратегия - стимулирование конечных потребителей чтобы они приходили в точки продаж и выбирали ваш бренд и продукт, то есть реклама и продвижение в местах продаж, работа с соцсетями и лидерами мнений, создание поводов для сарафанного радио.
Отдельно Алексей предложил сформулировать ядро бренда: выписать его базовые ценности и образы, пройти путь от функциональной выгоды - качества, вкуса, дизайна продукта - к социальной и эмоциональной идентичности. Какое место продукт занимает в жизни семьи, с какими традициями ассоциируется, а с каким образом современного стиля жизни его можно связать - ответы на эти вопросы должны быть едиными и для B2B, и для B2C коммуникаций.
Эксперт подчеркнул, что в модели B2B2C сильный бренд - это капитал доверия между производителем, дистрибьютором и конечным покупателем. «Создание сильного бренда - это не про логотип, а про уверенность: для партнера - что продукт решит его задачи и принесет прибыль, для покупателя - что бренд соответствует его ценностям и привычкам», - отметил Юсов. Он порекомендовал компании не распылять ресурсы, а сначала сфокусироваться на нескольких ключевых партнерах и точках продаж, добиться там видимого успеха, а уже затем масштабировать найденную модель.
«Алексей дал несколько практических советов, которые очень хорошо легли на нашу стратегию и перекликнулись с тем, о чем мы уже думали», - рассказала Татьяна Сафина, руководитель проекта, работавшая над выходом компании на рынок СНГ. «Это было ценным: как будто еще раз "подумать об него" нашу ситуацию и проверить свои гипотезы. Меня впечатлило, что за отведенные минуты он быстро вник в суть и помог подтвердить ту гипотезу, которая у нас была, но звучала как сомнение со стороны собственника бизнеса». По ее словам, формат живого разбора кейсов в небольшой группе дает возможность посмотреть на свою задачу со стороны и унести с встречи конкретные работающие инструменты.
Итоги встречи
Участники менторской гостиной не просто обсудили общие подходы к продажам, а разобрали живые кейсы своих компаний и ушли с конкретными планами действий: от пересборки карт клиентов и создания sales guide до внедрения CRM, выстраивания коммерческой стратегии и подготовки выхода на новые рынки.
«Мероприятие прошло насыщенно, интересно, формат очень полезный. Мы, участники, поделились своими кейсами. У меня были определенные вопросы; не могу сказать, что полностью их разобрали - наверное, просто нужно больше времени для погружения. Но в целом Алексей дал мне верный вектор, за что ему спасибо. С удовольствием приму участие в следующей встрече», - отметил Игорь Дятлов.
В МИРБИС планируют продолжать серию таких встреч. В следующих сессиях и мастер классах предприниматели и руководители смогут вновь принести свои задачи, проверить управленческие и маркетинговые гипотезы, получить обратную связь и донастроить свои системы продаж под меняющийся рынок.
