Окно возможностей: как EMBA способствовала трансформации Юлии Сукач от операционного управления к запуску уникального продукта

Юлия Сукач пришла на программу Executive MBA в Школу бизнеса МИРБИС с четким запросом – найти среду сильных предпринимателей. За плечами был опыт крупных корпораций и успешно действующий бизнес в сфере e-commerce. Но итог обучения превзошел первоначальные ожидания: вместо только «топ-общения» Юлия прошла глубокую личную и профессиональную трансформацию. Она вышла из операционного управления, став полноценным собственником-стратегом. Продолжая масштабировать сеть пунктов выдачи заказов, Юлия запустила собственный ИТ-продукт «Мульти-ПВЗ» и вошла в состав совета федеральной организации АУРЭК в позиции и.о. сопредседателя по стратегическому развитию сети ПВЗ с возможностью оказывать влияние на развитие всей отрасли.

В интервью выпускница рассказывает, как МИРБИС «развернул» ее к собственной компании, почему важные решения часто рождаются в кулуарных разговорах после учебы, чем фундаментальное бизнес-образование отличается от набора инструментов и почему семья и путешествия – это не параллельная жизнь, а важная часть лидерского ресурса.

Юлия, вы пришли в МИРБИС уже с большим управленческим опытом. Какой запрос был у вас на старте?

Я пришла не столько за конкретным результатом, сколько за топ-общением. До собственного бизнеса я работала в крупных корпорациях, а затем больше пяти лет развивала компанию в сфере удаленного управления. Такая модель очень удобна: она позволяет быстрее расширять горизонты, масштабироваться, работать гибко. Но у нее есть и серьезный минус – ты не находишься каждый день в офисной среде, не проживаешь эту синергию с коллегами и руководителями. Мне не хватало именно такой среды, общения с сильными людьми.

Я увидела, что пришла в школу не столько как собственник, сколько как операционный директор. Это тоже непростая роль, но когда ты ежедневно погружен в операционку, то не можешь посмотреть на компанию сверху. Не можешь масштабироваться и двигаться дальше. Это осознание пришло именно в процессе обучения. МИРБИС выстроил для меня платформу, на которой я смогла отпустить операционное управление, не только не потеряв бизнес, но и шагнув при этом шире.

Отпустить операционное управление – сложное решение для руководителя. Как именно вам это удалось?

Это не произошло по одному щелчку. Новое мышление формируется методично – через учебные модули, насмотренность, разговоры с преподавателями и коллегами. У меня была хорошая база: опыт крупных корпораций, предыдущее обучение на MBA. Но у каждого руководителя бывают периоды, когда он оказывается внутри своего «коридора» и не видит очевидного.

Идея поставить операционного директора, возможно, была у меня и раньше. Но решение созрело именно в бизнес-школе, в том числе в кулуарных разговорах с коллегами. Когда мы уже прошли все модули и обсудили управленческие практики, один из коллег в группе спросил: «А почему бы тебе не поставить операционного директора вместо себя?» И я наконец смогла услышать эту мысль, потому что база была готова.

Вы говорите о передаче управления как о тонкой грани. Как не отпустить бизнес слишком далеко?

Это действительно тонкая грань. Я часто слышала в профессиональной среде истории, когда собственник передавал управление операционному или генеральному директору, отходил от дел – и в итоге терял управляемость. Поэтому я не считаю, что собственник должен просто исчезнуть из бизнеса.

Сейчас я остаюсь с операционным директором в определенных точках контакта. Пять лет я выращивала его внутри своей структуры, давала наставления, передавала подходы и ценности. И я продолжаю это делать, но более крупными мазками. Я вижу, что система работает, а у него остается обратная связь, вдохновение, понимание масштаба и цели, к которой мы идем.

Для такого шага нужны управленческая уверенность, решимость и фундамент. В МИРБИСе, когда я защищала диплом, мы пришли к модели «два крыла»: первое крыло – сеть ПВЗ, которой управляет операционный директор, а второе – новое направление автоматизации, где я снова начала формировать команду. Без передачи операционного управления первое крыло не дало бы вырастить второе.

Вы упомянули, что второстепенное казалось вам главным и наоборот. Что вы имели в виду?

Когда бизнес только создавался, для меня очень важной была социальная идея: дать людям в небольших населенных пунктах работу рядом с домом. Это могли быть взрослые люди, молодежь, мамы в декрете – те, кто не может легко уехать в другую локацию ради большего заработка. В первые годы люди буквально стояли в очереди за такими вакансиями.

Мне было крайне важно каждого кандидата «пропускать» через себя: поговорить, понять мотивацию, заложить философию и ценности компании. В удаленном управлении первичный личный контакт казался мне критически важным. И все пять лет я сама участвовала в собеседованиях, иногда в нескольких локациях за день, по 20 человек в каждой.

Но со временем я поняла: ценность не в том, чтобы лично отбирать каждого сотрудника. Важнее создать внутри системы управленческую команду, которая сможет масштабировать ценности компании без меня. И я вырастила таких управленцев, пропитанных философией бизнеса и способных передавать ее дальше.

Почему вы выбрали маркетплейсы и ПВЗ как бизнес?

До собственного бизнеса я работала в крупной корпорации, запускала проекты в масштабах России и занималась коммерцией. В ковид очень явно обозначился тренд на удаленные продажи и развитие маркетплейсов. Одним из моих продуктов были корма для животных, и я внимательно смотрела на китайский рынок e-commerce, где доля онлайн-продаж казалась для России почти фантастической.

У нас тогда многие по-прежнему мыслили торговыми сетями и дистрибьюторами. Но тренд быстро пошел вверх, и у меня возникло очень простое решение: почему бы не попробовать направление маркетплейсов? Оно позволяло соединить управленческие навыки, предпринимательство, самореализацию и гибкость, важную для женщины и многодетной мамы. У мужа к тому моменту была хорошая насмотренность в области удаленной доставки – опыт друга, которому он однажды порекомендовал войти в это направление. Мы обсудили этот вариант и приняли решение.

Команда постоянно в динамике: много подменных сотрудников, ротация, сменные графики. При этом уже сформирована серьезная управленческая структура: более 10 управляющих и заместителей, специалисты по обучению и автоматизации, развитию, бизнес-процессам, тьютеры, которые масштабируют знания внутри компании.

А что такое «второе крыло» бизнеса и как оно появилось?

«Мульти-ПВЗ» – это умное ПО для эффективного удаленного управления пунктами выдачи заказов. Оно помогает собственникам и агентам управлять командой, качеством, сменами, зарплатными расчетами и операционными отклонениями. Мы говорим не про логистику движения посылки – она уже хорошо автоматизирована внутри маркетплейсов. А про управление людьми и качеством работы точки: чтобы пункт вовремя открылся, были сделаны настройки, работали вывески, были заполнены графики смен, а отклонения сразу попадали в поле зрения управленца без значимых затрат времени и возможностью быстрых оперативных решений.

Сейчас рынок ПВЗ проходит серьезную трансформацию. Маржинальность по некоторым сетям снижается до 3–5%, налоговая нагрузка может забирать значительную часть операционной прибыли, маркетплейсы усиливают требования к качеству. Старый подход, где в ПВЗ были «легкие деньги», больше не работает. Выживают те, кто считает деньги, автоматизирует процессы и обучает команду.

Почему проект называется «Мульти-ПВЗ»?

Потому что он предназначен для управления разными пунктами выдачи. В нашей структуре есть несколько ключевых маркетплейсов: Ozon, Wildberries, Яндекс Маркет, Авито, СДЭК; потенциально сюда можно подключать и другие форматы. У всех разные принципы и системы, но задача удаленного управления командой и качеством остается общей.

На какой стадии продукт сейчас?

Продукт находится в статусе MVP: он уже жизнеспособен и может масштабироваться. Мы обкатали его на собственной сети, и еще в процессе обучения в МИРБИС начали получать запросы от других агентов. Причем мы не прикладывали серьезных усилий к продвижению – заявки начали приходить сами.

Сейчас более 20 агентов находятся в тестовой группе. Мы хотим получить качественную обратную связь не только на основе нашей экспертной оценки, но и через опыт других участников рынка. Дальше задача – прийти к глубокой аналитике и операционным цифрам по каждому пункту, чтобы собственник мог быстро принимать решения по финансовым показателям и результатам отчетного периода.

Проект мы уже зарегистрировали: получены права на программное обеспечение и логотип.

Отдельную роль в этом процессе сыграл Станислав Владимирович Казаков, руководитель моего дипломного проекта. Для меня он стал самым четким, структурированным стратегом: постоянно «отрезвлял» вопросами, заставлял взвешивать риски и инвестиции, задавал значимые вопросы и подсказывал идеи, которые помогали доводить проект до практического результата. Очень благодарна ему за идеальное наставничество.

Что было самым сложным в работе над проектом?

Самым сложным было как раз прийти к идее. И здесь Игорь Владимирович Шило очень умело «вытащил» ее на поверхность. Мы выполняли огромный блок ручной работы и для меня, как для многодетной мамы, бессонные ночи над его заданиями были буквально выстраданы. Но именно этот объем сформулировал мысль.

Игорь Владимирович для меня – очень сильный бизнес-процессник. Он настроил правильное мышление: автоматизировать нужно не все подряд, а локомотивные бизнес-процессы – те, что действительно приносят деньги и бьют в стратегию. Через эту методологию мы выделили ключевые процессы, пришли к автоматизации и реализовали ее.

Еще один важный момент, который я узнала на его занятиях: чтобы узнать своих конкурентов, нужно просто пойти и узнать своих конкурентов. Кажется элементарным, но именно эта мысль заставила меня копнуть глубже.

Это повлияло на вашу публичность и роль в отрасли?

Безусловно. Благодаря расширению профессиональных контактов я стала членом ассоциации АУРЭК. А сразу после защиты диплома в МИРБИС мне предложили стать и.о. сопредседателя по стратегическому развитию сети ПВЗ в России. Это уже совсем другой масштаб: взаимодействие с госорганами, первыми лицами маркетплейсов, участие в формировании стратегии развития направления ПВЗ в стране.

Еще одна радостная новость, которой хочу поделиться – мы с коллегами из АУРЭК стали победителями конкурса «Лидеры России. Команды», который состоялся 9–10 июня. Наша команда оказалась в числе лучших управленческих команд страны и я очень горда этим!

Вообще предложение войти в команду ассоциации для меня очень значимое и ответственное. И оно тоже стало результатом того пути, который начался, казалось бы, с простых вопросов в бизнес-школе.

Кстати, о расширении горизонтов – не только в профессиональном сообществе, но и географически. Ваша группа ЕМВА была на стажировке в Китае. Какие у вас впечатления от поездки?

Это была замечательная поездка. МИРБИС смог договориться о значимых для нас визитах, хотя попасть в крупнейшие компании мира очень непросто. И что для меня особенно ценно – программа не была формальной: школа реагировала на наши запросы прямо в моменте. Например, когда стало понятно, что нужен более глубокий практический диалог, усилили сопровождение, поменяли переводчика, подключили представителей бизнеса со стороны Китая. После этого информация стала более открытой, предметной и прикладной. В результате мы получили не просто обзор рынка, а глубокое погружение в реальные процессы глобальных компаний.

Программа была очень плотной. В поездке участвовали несколько групп, и это тоже усиливало синергию, потому что мы встречались не только со своим потоком, но и с другими управленцами. Руководил группой Игорь Павлович Корнеев, который проявил себя потрясающим дипломатом. Ведь нужно было не просто организовать стажировку, но и состыковать разные группы, интересы, потребности, динамику внутри команды. У него это получилось очень тонко.

Что из китайской практики оказалось особенно полезным для вашего бизнеса?

Во-первых, я расширила свою насмотренность: как выстроены процессы, контроль, автоматизация, экосистема. Во-вторых, я получила конкретные решения. Например, у JD.com мы увидели подходы к упаковке и оборотной таре, где важна сохранность товара на всей цепочке. В России мы тоже возвращаемся к теме оборотной тары и качественного контроля.

Еще одна важная тема – сочетание постаматов и стандартных пунктов выдачи. Сейчас Wildberries уже обозначает тренд на такие коллаборации. Для меня это тоже связано с тем опытом, который мы увидели в Китае.

В целом поездка укрепила понимание: российский рынок ПВЗ во многом сам является законодателем моды. Это представление мы затем обсуждали на встречах с маркетплейсами и в профессиональной среде.

В начале интервью вы сказали, что пришли в МИРБИС за средой единомышленников. Получили ли вы то самое «топ-общение»?

Я получила гораздо больше, а в общении – даже с опережением. Сначала был страх: вдруг будет некомфортно, вдруг группа не сложится. Но у нас случился настоящий контакт. Коллеги приходили на модули с вовлеченностью и уважением, а на занятиях выкладывались с полной отдачей.

Для меня это стало одним из главных результатов обучения: не просто получить знания, а оказаться внутри среды, которая дает энергию, честную обратную связь и новые решения для бизнеса.

Продолжаете ли вы общение с группой после защиты дипломов?

Конечно! Во-первых, у нас есть сообщество выпускников – Планета МИРБИС, и очень здорово, что школа развивает клуб, который позволяет продолжать общение после обучения. Во-вторых, сохранился чат нашей группы – без деканата и преподавателей, просто наше пространство. Мы продолжаем активно общаться, планируем выезды, обсуждаем возможность снова прийти на отдельные модули.

МИРБИС дает возможность выпускникам бесплатно посещать некоторые дисциплины повторно, и это большая ценность. В группе уже звучали идеи снова пойти на Екатерину Лисицыну, на Андрея Кулинича. Мне также очень понравилось, что на базе МИРБИС во время обучения появился Винный клуб. Это красивая история Аллы Третьяковой, и хочется, чтобы она продолжала жить.

Кого из преподавателей вы особенно вспоминаете?

Из тех, кого еще не назвала, я с большим уважением также вспоминаю Светлану Герасимову, Дмитрия Дмитриева, Анну Козлову, Михаила Дубовика, Екатерину Кузнецову, Лидию Урывскую. Но прекрасных преподавателей в МИРБИС очень много.

С одногруппниками мы нередко обсуждали то, как устроено бизнес-образование, сравнивали наши программы с американскими EMBA и MBA. И для меня важно, что наша программа в МИРБИС воспринималась не как набор отдельных лекций. Это последовательное наполнение, где каждый модуль работает на изменение оптики руководителя.

После EMBA вы сразу пошли на DBA, причем начали обучение на другой программе еще до завершения первой. Почему решили не делать паузу?

Более того, так получилось, что программы у меня запараллелились: DBA стартовала в феврале, а EMBA я завершала в апреле. Я понимала, что можно отложить на год, что всегда есть текущие задачи, которые требуют внимания, но мне очень хотелось не упустить то самое окно возможностей. Поэтому я сказала себе «да» и пошла дальше.

Что вы ждете от программы DBA?

Мои запросы постоянно меняются. На MBA я училась еще в 2013 году – тогда мне нужно было расширить знания и лучшие практики. На EMBA я пришла за встряхиванием себя, средой единомышленников, управленческой трансформацией. А на DBA меня привел интерес к исследованию удаленного управления.

Я поняла, что про удаленное управление качественно говорят пока немногие. При этом рынок сильно изменился: раньше все работали в офисе и практики управления людьми были понятнее. А теперь, на примере сети ПВЗ, все сотрудники распределены, ты не видишь их каждый день, но должен удерживать команду, передавать ценности и обеспечивать результат.

Этому рынку всего несколько лет, многие действовали интуитивно, потому что мы все экстренно оказались в новой реальности. Сейчас появляется потребность в качественном образовании и исследовании этого направления.

DBA как раз решает эту задачу: дает не просто бизнес-инструменты, а исследовательские практики, мировую насмотренность, консолидацию знаний и их упаковку для масштабирования. Это более серьезная и научная программа с длительной траекторией.

Что вы поняли о себе как о руководителе за время обучения?

Знаете, на одном из модулей наш преподаватель Анна Козлова говорила, что каждый руководитель рождается с определенными качествами, и важно их идентифицировать. Мы проходили тестовую оценку поведенческих навыков и разбирали управленческие стили через сильные стороны, мотивацию, способы коммуникации и реакции на команду. Так я увидела себя как «красно-желтого» лидера: человека с сильным стержнем, высокой энергией и потребностью вести людей через вдохновение.

Для меня это лидерство через солнце: не через жесткий конструкт и инструкции, а через неформальное влияние и личный пример. С одной стороны, такой подход сложнее, так как он требует изучения потребностей и большей ресурсозатратности. С другой, современные сотрудники, особенно молодые, нацелены на самозначимость, счастье, личный смысл. Их нужно чувствовать, понимать их поведенческие маневры.

Но у такого лидерства есть важное условие: ресурс нужно регулярно восстанавливать, причем так же ярко и активно. Меня наполняет общение, публичность, путешествия, семья – все это возвращает энергию и расширяет горизонт.

Вы многодетная мама. Какие качества вам важно привить детям?

У меня трое детей: старшему 14 лет, среднему 12, младшей дочке 3,5 года. Для нас с мужем важно, чтобы дети формировали свое представление о мире через личную насмотренность. В прошлом году мы вместе были в Европе – во Франции, Италии, затем в Америке. И дети вернулись с очень интересной мыслью: «Мам, какое классное метро в России, оно самое лучшее. И какой красивый, чистый город, в котором мы живем».

Для меня это тоже про насмотренность – только уже семейную. Горизонтальные впечатления, путешествия, возможность увидеть разные системы своими глазами наполняют и детей, и нас самих.

Юлия, хотели бы вы что-то добавить в финале?

Я хочу сказать – большое спасибо! Хочу передать благодарность Федору Федорову, экс-исполнительному директору школы, который на старте сформировал такую профессиональную и вовлеченную команду: от руководства до преподавателей и клиент-менеджеров. Для меня МИРБИС – это очень крутое сообщество и очень сильное образование.

МИРБИС как частная бизнес-школа сегодня на хорошем счету, о ней говорят. Хочется пожелать всей команде сил и вдохновения, чтобы поддерживать такую же прекрасную атмосферу и высокий уровень программ.