Евгений Борисович, телеком отрасль – это постоянная большая динамика и большие риски, так как новые технологии очень быстро «старят» бизнес-модели. Как это сказывается на разработке долговременных стратегий, и какой вообще разумный «горизонт планирования» в сегодняшнем телекоме?
Был период, когда роль операторов в будущем была непонятна. Контент провайдеры зарабатывали на них, но доходы самих операторов почти не росли. Это не только российская ситуация. Период неопределенности был во всем мире.
Более того, в Европе из-за действий регулятора, который жестко регулировал цены, отрасль телекома долгое время стагнировала. Государство закручивало гайки, потому что его цель - обеспечить дешевую связь. Но дешевая связь возможна лишь при дешевых ценах, а дешевые цены – это путь в никуда, так как прибыли у телекома не оставалось и не было денег на развитие. Вслед за падением доходов падали акции, резко снизился объем инвестиций. Круг замыкался.
Буквально 2-3 года назад в отрасли царило непонимание – куда двигаться? Многие операторы себя искали в этой жизни. Они всё больше превращались в трубу, через которую другие игроки начинали прокачивать различный контент, включая видео - и зарабатывать на этом, фактически «паразитируя» на операторах.
На вашем смартфоне или ноутбуке работают Google, NETFLIX, Яндекс, Facebook, LinkedIn и прочие операторы платформ. Оператор продает доступ в интернет, фиксированный или мобильный, за рубль. А контент-игроки зарабатывают пять рублей на услугах «поверх» этого доступа. То есть все утекает в чужой карман. При этом традиционный источник дохода операторов - услуги голосовой связи, всё больше уходили с рынка.
То есть возник вопрос «что же делать?». Быть или не быть?
Вы правы. И тут «в кустах оказался рояль». Начался новый виток технологического роста. Появилась цифровая экономика. Развилась концепция «Индустрия 4.0». В связи с появлением большого числа приложений, повышением скорости доступа в Интернет, с развитием мощности и ёмкости конечных устройств, смартфонов – а каждый смартфон сейчас содержит колоссальные вычислительные мощности и объем памяти, способен обрабатывать гигантские потоки данных, причем онлайн – всё это привело к тому, что операторы снова стали превращаться в центр зарабатывания денег. Выяснилось, что без их инфраструктуры сбора, передачи, хранения, обработки и анализа данных, цифровая экономика – импотент.
Вокруг цифровой экономики развивается огромное количество так называемых «сквозных» технологий и концепций - «интернет вещей», искусственный интеллект, робототехника, «big data», возникло понятие «urban mobility» (городская мобильность), растет число проектов в сфере умных городов, цифрового транспорта, здравоохранения. Резко вырос рынок услуг, основанных на геопозиционировании, на анализе трафика людей, социальных групп и так далее.
И «вдруг» оказалось, что операторы являются чуть ли не эксклюзивными владельцами тех «цифровых следов», которые мы и бизнес оставляем в жизни. Операторы знают: какой ресторан или фитнес клуб мы посещаем, по каким улицам мы ходим, что мы едим, с кем мы спим, кому мы звоним, на какие социальные сети мы заходим в Интернете, на какие сайты и страницы, когда и откуда. Они даже знают, что мы и где мы покупаем. Они знают, как функционирует современный Digital бизнес. И все Digital сервисы невозможны без них.
Наверное, операторы стали думать, можно ли на этой информации заработать?
Конечно, можно! Но для этого надо полностью меняться. Вы помните, каким раньше был логотип «Ростелекома»? Это было «ухо», - телефонная трубка. Сейчас «Ростелеком» позиционирует себя не как телефонная компания, а как оператор цифровых сервисов и услуг. Как следствие, он поменял даже логотип. Чтобы снизить ассоциации с телефонной связью.
Операторы стали больше вкладывать в развитие инфраструктуры. Внедрять облачные сервисы. Разрабатывать кросс-индустриальные модели монетизации - на стыке телекома и транспорта, телекома и финансов, телекома и медиа, телекома и медицины, телекома и сельского хозяйства, телекома и промышленности.
Операторы стали более востребованы. Они вдруг стали центром большинства технологических изменений в цифровой экономике. Рынки телекома в мире и в Европе пошли вверх, котировки операторов тоже стали расти, потому что операторы начали больше зарабатывать. Они нащупали свою «золотую жилу». В чем она состоит?
Помните, была «золотая лихорадка» в Америке? Кто на ней заработал? Заработали не те, кто добывал золото, а те, кто возил старателям лопаты, инструменты, продукты, спички – то есть всю обеспечивающую инфраструктуру для добычи золота. Операторы в цифровой экономике как раз и становятся такой ключевой инфраструктурой, благодаря которой можно добывать «цифровое золото» во всех отраслях промышленности.
Отрасль телекома «вдруг» оказалась в эпицентре нового «большого взрыва». Как грибы растут новые продукты, появляются идеи и бизнес-модели. При этом цифровой мир развивается настолько быстро, что продукты и услуги могут устареть уже к моменту выхода на рынок.
Поэтому операторам нужно резко сокращать цикл разработки продуктов, их вывода на рынок, окупаемости и монетизации.
В связи с этим возникает вопрос – где и как искать тренды и возможности зарабатывания денег?
Тренды — это цветочки. Сложнее понять, как разрабатывать стратегию крупных игроков, консервативных по своей природе, в этом быстро меняющемся мире? Как «заставить слона танцевать»?
Сейчас подход к разработке стратегий начал меняться. Невозможно в ситуации, когда продукт устаревает за один год, делать стратегию на пять лет. Можно обозначить только ключевые направления, и в рамках их двигаться, постоянно корректируя траекторию этого движения. Например, надо учитывать тренд на повышение скорости доступа в сети, тренд на максимальное покрытие и увеличение количества устройств, которые одновременно находятся в сети, обмениваясь друг с другом данными и трафиком. Тренды на изменение потребительского поведения, тренд на digital, тренд на мобильность всех индустрий. И так далее.
Пример можете дать?
Все слышали про технологии и стандарты 5G. Но лишь единицы знают, что больше концепция, чем стандарт в чистом виде. Это функциональные требования к будущим сетям, которые могут по-разному технически реализованы. Например, сеть должна обеспечивать поддержку одновременно до 1 млн устройств в зоне действия, передавать данные со скоростью 100 Мбит/с, поддерживать соединение при перемещении абонента со скоростью до 300 км/час, обеспечить надежность передачи данных и время задержки сигнала на требуемом уровне и т.д.
До сих пор, например, в России ещё не выделен диапазон радиочастот, на котором 5G будет развиваться. Но все операторы понимают, что эту технологию надо развивать и вкладывают в нее огромные средства.
Все эти факторы заставляют игроков рынка телекоммуникаций все делать очень быстро. В отличие, от, скажем, отрасли энергетики, в которой цикл строительства и окупаемости энергетического объекта может составлять 20-25 лет. В таком случае бизнес-план можно делать не спеша, целый год. А в телекоме за год все уже устареет. Надо за месяц. То есть, сам рынок, цифровизация индустрий, цифровизация экономики и трансформация всех бизнесов требует новых подходов к разработке продуктовых и бизнес-стратегий операторов.
Таким образом развитие сквозных технологий цифровой экономики, необходимость цифровой трансформации всех индустрий, опять вернуло операторов в центр экосистемы. И операторы всё больше укрепляют позиции. И начинают больше зарабатывать.
Как такие изменения подходов к разработке стратегии учитывается в программах МИРБИС?
В рамках программы МВА-ТЕЛЕКОМ мы уделяем этому особое внимание. Мы рассматриваем конкретные бизнес-кейсы зарубежных игроков, мы показываем, как они смогли перестроиться, в чем они прокололись, какие альянсы и партнерства они заключали, какие продукты они разрабатывали, как они провели организационные изменения. Меняется ведь не только бизнес модель. Меняется операционная модель, подходы к управлению ИТ, развитию сети, формированию системы ключевых показателей, требования к квалификации персонала.
Мы стараемся приглашать коллег с рынка, - действующих экспертов, консультантов и менеджеров, которые сейчас работают в телеком отрасли. Они профессионалы, для них преподавание — это дополнительный драйв. Им интересно общаться с аудиторией, – прийти и рассказать новые кейсы и тренды, обкатать свои идеи, поделиться своим опытом, подискутировать со слушателями.
И в итоге этих дискуссий вырабатывается совместное видение развития и рождаются стратегии.
Сейчас в телекоме формируется ситуация, схожая с, например, нефтегазовым сектором. Где существует буквально пара «стержневых» игроков, формирующих экосистему вокруг себя. Возникают ли в телекоме монополии?
Безусловно, рынок телекома сильно консолидировался на последние 10 лет. Этот процесс идет во всём мире, причем в России мы даже отстаем с этой консолидацией на 5-6 лет. В России осталось 5-6 крупных и десяток средних игроков, которые в совокупности занимают около 90% рынка. Остальные 10% — это мелкие.
Но я бы не называл эту ситуацию монополией. Конкуренция остается и ее поддерживает государство. Такая консолидация — это благо. Сейчас наступило время колоссальных инвестиций, которые могут себе позволить лишь отдельные компании. Только крупный игрок с абонентской базой в десятки миллионов может консолидировать ресурсы и позволить себе инвестировать десятки миллиардов в новые технологии типа 5G. И зарабатывать на этом, «отбивать» вложенные в технологии деньги за счет эффекта масштаба, когда удельные затраты на абонента снижаются и есть возможность поддерживать маржинальность бизнеса на приемлемом уровне.
А чтобы создать крупного игрока требуются годы и консолидация. Небольшой локальный оператор, например, интернет провайдер, у которого 10 000 абонентов, никогда не сможет развить какую-то новую технологию. Он может лишь вслед за кем-то купить новое оборудование, и попытаться успеть на нем заработать. Но самые большие деньги можно заработать, лишь находясь впереди, возглавляя этот процесс и инвестируя в глобальные технологические тренды. Поэтому в России и в мире все меньше мелких и средних игроков.
Чтобы возглавлять процессы изменений на рынке, операторы связи становятся ключевыми участниками консорциумов и международных ассоциаций, разрабатывающих новые технологии. Они инвестируют в разработку стандартов для того, чтобы контролировать этот процесс, и быть первыми у кормушки, которая сформируется через несколько лет.
К вопросу о крупных игроках. Известно, что они всё чаще создают собственные корпоративные университеты, обучая специалистов персонально для себя. Как удаётся программе MBA-Телеком выдерживать конкуренцию на рынке бизнес-образования?
Мы не конкурируем с ними напрямую. У нас другие цели и другая целевая аудитория. Структура любой программы МВА в бизнес-школе МИРБИС включает в себя две части.
Первая это «general», - общие понятия об управлении, о стратегии, финансах, управление командами, HR и так далее. Вторая часть – это специализация. Специализаций в МИРБИСе несколько. Есть функциональные специализации - маркетинг, стратегия. И есть отраслевые специализации: ИТ, промышленность, строительство. Уже 12 лет в МИРБИС живет и здравствует специализация «Управление в отрасли телекоммуникаций».
Интересно, что состав слушателей, которые приходит на эту специализацию – меняется. Это реальность, связанная с экономикой как страны, так и отрасли. После кризиса спрос на бизнес образование снизился. Кроме того, раньше было много слушателей – представителей крупных игроков. Этот поток уменьшился в связи с консолидацией игроков и значительным сокращением персонала. Наконец, у всех крупных игроков - «Ростелеком», «Мегафон», «Вымпелком», «МТС», развиваются свои корпоративные университеты. Естественно, что большую часть своих сотрудников, особенно свой кадровый резерв, они стремятся пропустить через собственные корпоративные программы.
Но ведь не всех берут в корпоративный университет! А «пытливых» менеджеров и специалистов, которые хотят «переструктурировать» и «перезагрузить» свой мозг, понять, как строится и функционирует современный бизнес, перейти на новую ступень в карьере - много. И не важно, где они работают. В крупном или мелком операторе. Поэтому есть постоянный спрос.
Интересно, что на программе МВА ТЕЛЕКОМ всегда было примерно равное соотношение слушателей из операторов, системных интеграторов и вендоров. А интеграторов много и у них нет своих университетов. Кроме того, есть постоянный спрос со стороны операторов «второго эшелона», в том числе из регионов, представители которых могут приехать на модульную программу (3 дня в месяц).
А почему люди идут учиться в МИРБИС? Ведь это платно?
Хороший вопрос. Действительно, в корпоративных университетах обычно учат бесплатно. Но есть внутренние критерии и точки отсечения, по которым конкретным людям дают возможность туда прийти. И многие остаются за бортом.
И если в такой ситуации человек решает учиться сам, за свои деньги, «оторваться» на 2 года от семьи – это значит, что у него очень сильная мотивация. Приходят очень подготовленные ребята уже с жизненным опытом, которые проработали 5-7 лет в телекоме. Они много знают, они понимают, чего им не хватает, и они способны, с одной стороны, сформулировать то, что хотят еще, а с другой - быть в диалоге с преподавателем. За свои деньги они пытаются «выжать» преподавателя по максимуму, заставить его давать самый свежий материал.
Мотивация у поступающих на программу очень простая. Во-первых, они хотят иметь возможность систематизировать те знания, которые у них были, практический опыт. Во-вторых, они хотят получить мощный «информационный заряд» по различным аспектам работы на рынке телекоммуникаций. Это маркетинг, бизнес-модели, разработка стратегий, законодательная среда, операционное управление. Кроме того, - управление проектами, разработка продуктовых стратегий, управление рисками.
В результате - они могут подняться на новую ступеньку, увидеть рынок с высоты птичьего полета, выйти в «третье измерение», иметь выбор для себя как в карьере, так и в развитии. И достигать более высоких результатов. Думая по-другому, люди начинают видеть новые ниши, идеи и возможности для себя и своих компаний.
И кто эти люди?
Средний возраст людей, которые приходят на программу это 30-35 лет. Это люди обычно уже уровня начальника отдела, начальника департамента. Они уже прошли кучу тренингов у себя в компаниях. И по каким-то причинам – кто-то им рекомендовал, или они сами захотели что-то переосмыслить.
Интересно, что в последние годы до 50% слушателей нашей программы приходят по рекомендации бывших коллег и «начальников», которые уже прошли курс обучения. «Начальники» хотят, чтобы их подчиненные доросли до них и говорили на одном языке.
Как в таких условиях преподавателю сохранять компетенцию и быть востребованным у своих студентов?
Я работаю на рынке как консультант последние 15 лет. И поэтому моя обязанность, наверное, мой способ выживания, как консультанта – это постоянно искать и знать новые кейсы, возможности, которые возникают на этом рынке. Причем не только и не столько в России, сколько за рубежом.
Рынок телекома стал более открытым. Люди общаются друг с другом. Для того, чтобы держать в голове актуальную информацию, я поддерживаю достаточно широкий спектр личных связей как среди консультантов, в том числе зарубежных, так и среди операторов.
Кроме того, я веду на рынке реальные проекты, и тем самым много вижу изнутри – какой есть спрос, какие проблемы, какие задачи ставятся.
С учетом того, что рынок очень быстро меняется, мне приходится каждый год менять на 30-40% курсы, которые я лично читаю, это «Бизнес-модели и альянсы на рынке телекоммуникаций», «Разработка стратегий для операторов связи» и «Маркетинг в телекоммуникациях».
Я обновляю их, потому что появляются новые идеи, возможности, модели, кейсы. В своих лекциях я использую тот опыт управления проектами, который есть лично у меня, либо у коллег, с которыми я общаюсь. И я стараюсь включать эти кейсы в программу обучения для того, чтобы лекции соответствовали реалиям текущего дня. Сейчас много кейсов связано с цифровой экономикой и цифровой трансформацией.
Другие преподаватели действуют аналогично. Они все из полей, они в рынке, они не «академики», они - практики. У них свежий и обновляемый материал.
То есть, общение с коллегами по рынку позволяет быть в курсе всех изменений?
Совершенно, верно. Более того, общение и обмен идеями идет и со слушателями. Обычно с каждой группой мы создаем чат в Whatsapp и там идет активная переписка, выкладываются ссылки на интересные кейсы. Если я бываю на конференции и нахожу там интересную презентацию, то я тоже выкладываю ее в общий чат. Слушатели поступают аналогично.
И этот обмен лично мне – очень помогает. Само преподавание - оно позволяет держать себя в тонусе.
Почему Ваши слушатели поддерживают коммуникации и обмен опытом друг с другом? Ведь, в примитивном понимании, эффективнее не дать потенциальному конкуренту преимущества в знаниях?
Слушатели не видят друг в друге конкурентов. Они видят партнеров. Все открыты для обмена знаниями и опытом. Именно за этим они и приходят в МИРБИС.
Кроме того, обычно половина людей, которые учатся у меня на программе МВА-ТЕЛЕКОМ, это представители операторов, а вторая половина – разных системных интеграторов, проектировщиков, разработчиков услуг и приложений, а также вендоров - поставщиков оборудования. Эти ребята приходит еще с одной целью: чтобы продавать свои услуги и «железо» операторам, им нужно знать анатомию операторского бизнеса изнутри - его боли, проблемы, задачи, цели. Знать, как и куда движется рынок, чтобы предугадать спрос и разговаривать со своими клиентами – операторами на одном языке.
Несколько лет назад в группе был представитель одного крупного поставщика сетевого оборудования, и одновременно учился директор департамента развития сетевой инфраструктуры крупного оператора. Они познакомились на учебе и потом это знакомство выросло в достаточно большую сделку. Группа хихикала, что они «должны процент» МИРБИСу.
То есть, прошедшие МИРБИС люди – это деловое, взаимодополняющее коммьюнити?
Да, людям очень интересно общаться, обмениваться и делиться.
Когда идет мой курс по разработке стратегии, я делю всю группу слушателей на три подгруппы.
Первая – это те, кто отвечает за разработку стратегии. Вторая – внешние эксперты, консультанты, к которым обращаются, чтобы понять тренды, какие-то идеи. А третья – это члены совета директоров, перед которыми первая подгруппа защищает свою стратегию.
Когда люди делятся на такие подгруппы, во-первых, они начинают генерировать идеи и креативить, во-вторых, входить в роль, думать, дискутировать, искать слабые места и критиковать друг друга, ставить цели - и получается очень сильная синергия.
Потом мы меняемся «местами», прогоняем эту ситуацию три раза - то есть каждый играет роль каждого. В процессе такого взаимодействия люди сплачиваются, начинают играть командой, понимают роли, возможности работы в команде на благо друг друга.
Поэтому у меня ни разу не возникало проблемы внутренней конкуренции. Более того, я считаю, что сформировалась «телеком-мафия» МИРБИС из людей, которые прошли через бизнес-школу.
Представители этой «мафии» работают во всех крупных компаниях, помогают друг другу, «подтягивают» и рекомендуют при возможности трудоустройства. Продолжают общаться, обмениваться идеями и кейсами. Регулярно собираются просто пообщаться за пивом, - обсудить что-нибудь – то есть сохраняются неформальные отношения.
Кроме того, я стараюсь всегда поддерживать выпускников, рекомендовать их при любой возможности трудоустройства, пиарить их на рынке – поскольку я знаю лично многих топ-менеджеров из компаний-операторов.
С другой стороны, я привлекаю своих бывших выпускников к чтению мастер-классов для сегодняшних групп, они рассказывают о своём конкретном профессиональном опыте.
Так что лично я уделяю достаточно большое внимание поддержанию такой «тусовки обмена» выпускников программы, чтобы она жила и развивалась.
Наши выпускники и сегодняшние студенты — это коммьюнити, которые позитивно относится к МИРБИС, как к бизнес школе, участники которого вынесли из него хорошие воспоминания и позитивный опыт из обучения.
Я ни разу не встречал людей на своей специализации, которые были бы расстроены или недовольны. Наоборот, до 50% новых слушателей – как правило, приходят по рекомендации своих коллег, руководителей, кого-то ещё.
Они приходят чтобы перестроить себе мозг, переформатировать своё сознание - и двигаться дальше.
Вы образно сказали про «телеком мафию». Можно пару примеров? Из тех, кто закончил программу и сейчас успешно работает?
Я считаю, что успешны все! И примеров на порядок больше, чем пара.
Например, в ПАО «Ростелеком» работает целая плеяда талантов! Кирилл Меньшов «дорос» до старшего -вице-президента, директора по ИТ. Руслан Титов возглавляет строительство всей инфраструктуры. Александр Нудельман - директор департамента проектного управления Блока технической инфраструктуры. Александр Палканов трудился в Вымпекоме, сейчас перешел в Ростелеком (блок Информационных Технологий КЦ), где курирует внедрение биллинговых систем. Иван Дадочкин - руководитель проектов продуктового офиса В2С сегмента. Татьяна Артемьева (Кузнецова) – пришла из МТС, сейчас - начальник Расчетно-сервисного центра МРФ «Центр». Анна Роднова – директор по работе с массовым сегментом МРФ «Юг». Кирилл Колесниченко - руководитель направления в отделе планирования клиентских проектов Тех Блока. И это лишь малая часть выпускников. В свое время через МИРБИС прошел почти весь кадровый резерв из Макрорегионов «Центр» и «Урал». Это десятки классных менеджеров.
Другие выпускники: Андрей Гурленов - член Правления, директор по управлению персоналом ПАО «МГТС». Мария Маркова - коммерческий директор АО «МУСЭ», Олег Мусиенко - руководитель Департамента взаимодействия с органами государственной власти и международного сотрудничества ФГУП «Почта России», Иван Шульга – директор департамента закупок в ORANGE, Андрей Толкачев – начальник отдела развития первичной сети АО «Связьтранснефть».
Наши ребята активно работают в мобильном бизнесе. Елена Кирюшина сделала карьеру в Вымпелкоме в операторском блоке, затем перешла на топ позицию в T-Systems, потом ее пригласили в Амстердам в штаб-квартиру VEON, где она занимается закупками телекоммуникационных услуг в VEON Wholesale Services. Дмитрий Яковлев ранее трудился в Вымпелкоме, сейчас - директор по работе с ключевыми клиентами и партнерами в Теле 2, Елена Яковлева перешла туда же из МТС и отвечает за разработку и запуск продуктов в сегменте B2C.
Евгений Кувакин – директор по управлению проектами для гос. органов и корпоративных клиентов в ПАО «Мегафон». Сергей Злобин - директор Департамента архитектуры конвергентной сети Технического Блока КЦ ПАО «МТС». Дмитрий Есин – коммерческий директор ЗАО "Вавилон Мобайл" (Таджикистан). Артур Ваньков много лет занимается поддержкой всей ИТ инфраструктуры ритейлера «Связной» (сейчас - дочка «Мегафона»).
Как я говорил выше, своя «мафия» есть и в системной интеграции и среди вендоров.
Василий Еланский – заместитель директора департамента технических продаж в ZTE. Дмитрий Чиндяскин - Технический директор ООО «РАССЭ» (развитие систем связи и энергетики), группа компаний «Ай-Теко». Сергей Стасевич отвечает за управление проектами в Teradata. Младен Субботич – директор по продажам в High Tech & Telecom отраслях в компании SAP.
Дмитрий Костров работал в МТС и в Минкомсвязи, сейчас перешел в SAP, где отвечает за решения в сфере безопасности. Александр Федоров - директор по работе с ключевыми клиентами «Инлайн Телеком Солюшенс». Евгений Гукасьян работал в NOKIA, сейчас - директор по продажам по России и СНГ компании Leonardo. Евгений Лабастов трудился в холдинге Геотелекоммуникации, сейчас – зам. генерального директора компании «Телеком проект 5», которая проектирует и строит цифровые сети эфирного вещания по всей России. Это только часть «мафии».
Все остаются в отрасли?
Совсем не обязательно. Мы учим смотреть шире. Меняться. Адаптироваться. Не стоять на месте.
Многие выпускники после окончания МВА переформатировали свой подход к жизни и решили создать свой бизнес. Или их просто переманили в смежные отрасли. Например, Юрий Годына ушел из оператора «Мастертел» и вместе с другими выпускниками МИРБИС создал свою компанию Нейрометрика - разработчика систем компьютерного зрения и облачного сервиса Facemetric. Антон Клишин на момент обучения был директором по развитию «Элекснет», затем его пригласили на должность ректора АНО ДПО «СНТА» - Академии профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Дмитрий Гольцов долго работал в операторах КОМКОР и АКАДО, а потом организовал компанию по продаже телеком оборудования. Артем Полянский создал образовательную онлайн платформу Zillion, сейчас запустил следующий проект - Digital-агентство Plan.Net Russia (Serviceplan Group). Андрей Яценко создал компанию GORSERV - аналог UBER в сфере обслуживания, которая с нуля за пару лет вышла на оборот 100 млн.
Роман Малкин работал в HP, сейчас – директор службы технического регулирования НП «ГЛОНАСС». Ольга Сухова была начальником отдела клиентского обслуживания в МТС и Скайлинк, а сейчас директор Контакт центра в ПАО «Ингосстрах». Людмилу Мишкину с позиции нач. отдела в МТС пригласили над должность начальника управления клиентского сервиса в Хоум Кредит Банк, где она затем «выросла» до директора департамента дистанционных сервисов. Жамиля Каменева работала руководителем направления в Вымпелкоме, после завершения МВА-программы решила поменять сферу деятельности и перешла в SAMSUNG, где стала руководителем B2B маркетинга, а потом в «Konica Minolta» на должность директора по развитию бизнеса и маркетингу. С 2014 года она неоднократно входила в топ-100 лучших директоров по маркетингу и PR по рейтингам Коммерсанта и АКМР.
Юрий Хрущ с 2004 по 2011 г. работал региональным директором в ТТК, сейчас - генеральный директор ВАЗСИСТЕМ - ИТ дочки АвтоВАЗа. Роман Геворкян развивает электронную коммерцию на пассажирском транспорте в межрегиональном и международном сообщениях. Алексея Галкина пригласили в ПАО «Россети» на должность начальника управления по закупкам. Елена Игнатенкова работала начальником центра по работе с корпоративным сегментом регионального филиала Ростелекома, сейчас – коммерческий директор ООО «РТ-Инвест Транспортные Системы» (оператор системы «Платон»). Алексей Варпаховский - директор по развитию каналов привлечения клиентов в Альфа-Банке. Алексей Копьев много лет проработал руководителем внутреннего аудита в ОАО «Связьинвест», сейчас – директор Департамента внутреннего аудита в ПАО «МОЭСК». Сергей Федотов – CIO (Директор по ИТ) в ТМК (Трубная Металлургическая Компания).
Как видите, выпускники растут и в личном и в карьерном плане. Они очень востребованы.
Я очень рад за ребят. И поддерживаю личные контакты со многими из них. Всех и не перечислить.
Есть ли у Вас свои «фишки» преподавания в такой «быстрой» дисциплине, как управление телекомом?
Есть у меня один прием. На лекции я говорю: ребята, вот есть, условно говоря, курс разработки стратегии. Он рассчитан на 20 часов, и я всё это время разжевываю от А до Я, как начинать, что делать, как привлекать информацию, как выстроить шаги, кто будет ответственный на каждом этапе.
Представьте, чтобы у меня было всего 5 минут на выступление и всего один слайд, чтобы показать. Что я в таком случае делаю?
Что такое вообще - стратегия? Я говорю слушателям: «Вот на этом слайде есть левый нижний угол – это место, которое ваша компания занимает сейчас. Правый верхний угол нашего слайда — это предполагаемое целевое состояние, позиция, которую мы сформировали у себя в голове, - цель, к которой мы ходим прийти». Тогда стратегия — это последовательность действий, которые позволят преодолеть разрыв между текущим состоянием и целевым».
Есть шикарное английское выражение, to bridge the gap, «замостить разрыв», «навести мост». Мы находим вместе такие разрывы. И дальше ищем, как их преодолеть. Фактически, стратегия и есть план шагов по строительству моста из настоящего в будущее.
На мой взгляд, любую часовую лекцию нужно уметь «уместить» на один слайд и рассказать ее за 5 минут.
Реализация стратегии достижима при соответствующий тактике. Кто и как преподает в МИРБИС другие курсы в рамках Вашей специализации?
Как уже упоминалось, в МИРБИС все обучение делится на два блока: general и специализация. Специализация может быть в ИТ, строительстве, промышленности, телекоме, инновациях – их в МИРБИСе несколько.
В рамках специализации «Телеком» большое внимание уделяется тактике. Это операционный менеджмент. Есть курс «Использование OSS\BSS систем для операционного управления оператором». Его ведет ИТ директор крупного игрока. Базовый курс «Карта бизнес процессов операторов связи, карта E-TOM», читает Константин Самуйлов - доктор физмат наук, зав. кафедрой РУДН, автор лучшего учебника в России в этой сфере. Курс «Разработка продуктовой стратегии и CRM», ведет Элла Локшина, практикующий консультант, которая 20 лет возглавляла департамент обслуживания и маркетинга в крупных операторах.
Авторский курс по современному законодательству в отрасли читает Антон Богатов, который возглавляет юридический департамент представительства в России европейского оператора TeliaSonera. Соответственно, он прекрасно знает и российскую, и европейскую практику применения права и регулирования. Он дает не только основы законодательства, но и делится личным мнением, куда весь процесс в целом движется. Ведь за год законодательство меняется процентов на 20.
Последний вопрос. Мы много говорили про изменения в телекоме. Говорят, чтобы не упасть, надо бежать в два раза быстрее. Как бы не упасть…
Чтобы не упасть, надо иметь не только цель, куда бежать. Надо иметь силу. Силу мысли, силу воли. Но это даже не самое важное. Надо быть устойчивым и открытым к обновлениям. Надо быть адаптивным - это вообще ключевая компетенция для людей и для бизнеса. Надо быть, как пишет Талеб, «антихрупким». Надо иметь вдохновение. И, наконец, немного волшебства.
