Станислав Казаков: «Гендиректор — это не суперменеджер, а архитектор системы»

В начале Казаков предложил всем участникам мысленный эксперимент:

«Поздравляю, вы назначены генеральным директором новой компании!». Каждый участник МК примерил роль СЕО и представил, что теперь отвечает за весь бизнес целиком, а не за отдельную функцию. В таких условиях сразу возникает вопрос: какими компетенциями должен обладать новый лидер и на что обращать внимание, чтобы компания добилась успеха?

Казаков подчеркнул, что роль CEO – не просто управлять операционной деятельностью, а быть «архитектором бизнес-системы». Это означает умение спроектировать, построить и развивать все элементы организации в единой связке. Мастер-класс был структурирован в формате живого нарратива с практическими заданиями, обсуждениями и чек-листами для диагностики бизнеса. Программа была разделена на четыре больших блока:

• Факторы успеха бизнеса – что обязательно должно присутствовать, чтобы организация процветала;
• Архитектура бизнес-системы – из чего состоит внутренняя структура компании, и как CEO управлять этой «системой изнутри»;
• CEO как архитектор – чем принципиально генеральный директор отличается от руководителя подразделения, какие ошибки подстерегают новичков и какие компетенции нужны эффективному лидеру;
• Самодиагностика руководителя – взгляд на себя: соответствуете ли вы образу «архитектора бизнес-системы» и как развить недостающие качества.

Роль CEO как архитектора бизнес-системы

Генеральный директор = архитектор бизнеса. Спикер неслучайно использует эту метафору. В отличие от менеджера конкретного профиля, CEO должен смотреть на компанию целиком – как архитектор, создающий здание по единому замыслу. Станислав Казаков отметил: многие, став генеральными директорами, продолжают мысленно сидеть в «прошлой должности».

Так бывший коммерческий директор, возглавив компанию, по инерции уделяет максимум внимания продажам, «тянет одеяло на себя», а другие направления страдают. Такой СЕО «точно не архитектор», ведь он не обеспечивает баланс всех частей организации. Задача же настоящего лидера – синхронизировать работу всех функций, даже тех, в которых он сам не является глубоким экспертом.

Какие есть типичные ситуации назначения CEO:

• Внешний кризис-менеджер. Собственник приглашает генерального директора со стороны, когда «в компании все плохо» либо владелец хочет отойти от операционного управления. Новый СЕО должен быстро оценить текущее состояние бизнеса («в каком состоянии компания сейчас?») и определить, что менять в первую очередь. Без системного взгляда здесь не обойтись – требуется понять все слабые места организации.
• Внутреннее повышение. Человек вырос внутри компании (например, директор по продажам стал гендиректором). Он хорошо знает одну функцию, но теперь отвечает за все множество функций. Для него критический вызов – выйти за пределы прежней экспертизы и преодолеть функциональное мышление. Казаков привел бытовой пример: «Назначили директора по продажам генеральным – рад ли этому директор по производству? И наоборот?». Как правило, каждый топ-менеджер болеет за свой участок, иногда вступая в скрытое противоборство с другими. Задача нового CEO – не допустить феодальной раздробленности, когда компания распадается на удельные княжества, и превратить разрозненных «звезд» в единую команду.

Он напомнил концепцию Ицхака Адизеса о ролях менеджера (P – производитель результатов, A – администратор, E – предприниматель, I – интегратор). Руководитель департамента, как правило, сосредоточен на P/A – выпуск продукта своего отдела и соблюдение правил. CEO же обязан выступать интегратором (I), связывая усилия всех, и одновременно проявлять предпринимательскую инициативу (E) – искать новые возможности для бизнеса. Если гендиректор не обладает личной предпринимательской хваткой (что бывает, когда на эту роль ставят, скажем, финансиста или производственника), важно осознавать этот пробел и компенсировать его за счет сильного коммерческого директора и участия собственника.

Глубина экспертизы CEO – отдельный момент. Ясно, что генеральный не может знать каждый участок так же досконально, как конкретные специалисты. Но базовые компетенции по всем направлениям ему необходимы.

Казаков назвал это «проверочными креплениями»: генеральный директор должен уметь поставить задачу любому руководителю (финансовому директору, юристу, производственнику и т.д.) и понимать, где могут быть риски и как проконтролировать работу. Не самому делать расчеты или настраивать станки, а видеть болевые точки и задавать правильные вопросы. «Если вы не можете сформулировать финансовому директору цель – вы им не управляете», – поясняет спикер. Аналогично, CEO должен знать ключевые уязвимости в каждой функции, чтобы вовремя принять меры: предотвратить ошибку, задать корректирующие действия. Это принципиально отличает его от директора департамента, который отвечает лишь за свой кусочек и в случае проблемы склонен сказать: «Не мы виноваты – это другой отдел подвел». СЕО так делать не может: его ответственность – весь бизнес целиком.

Стать архитектором значит принять на себя безусловную ответственность за систему в целом. При таком отношении меняется и горизонт планирования: директор подразделения думает о краткосрочных целях (выполнить план на месяц, квартал, получить бонус), а генеральный директор смотрит «за горизонт».

Станислав Казаков предложил метафору корабля: СЕО – это капитан, который знает, куда нужно плыть и держит курс на дальнюю цель, даже если ее пока не видно. Операционное управление – это штурман и команда, которые лавируют, поднимают паруса, реагируют на ветры. Но направление задает капитан. Если же лидер занят лишь сиюминутными задачами, компания рискует упустить будущее.

Наконец, Казаков рекомендовал генеральным директорам относиться к компании «как к своему детищу» – даже если они наняты со стороны. Только с позицией собственника в душе CEO будет думать о долгосрочном развитии, а не только о текущей конъюнктуре или своей карьере. Это подразумевает и новую степень самодисциплины: у генерального больше нет «большого босса», который поставит глобальную цель и проконтролирует ее достижение. Верховный контроль – только совесть и самомотивация самого СЕО. Для многих новичков это серьезный психологический барьер – они по привычке ждут указаний от владельца или совета директоров. Но правда в том, что «собственник спросит: а зачем же я тебя нанял?».

Итак, роль CEO как архитектора требует системного видения, интеграторских способностей, стратегического мышления и полного принятия ответственности за все, что происходит в организации.

Факторы успеха бизнеса

Любой архитектор, прежде чем строить дом, выясняет, на каком фундаменте он стоит и достаточно ли прочны опоры. Для CEO такими «опорами» являются ключевые факторы успеха бизнеса – базовые компоненты, без которых устойчивый успех маловероятен. Казаков предложил командам сформулировать, что должно быть в или вокруг компании, чтобы она имела шанс на успех. Из ответов участников и дополнений эксперта сложился своего рода чек-лист СЕО – набор пунктов, которые генеральный директор обязан обеспечить.

В итоговый список вошли такие факторы. Приведем их с пояснениями:

Стратегия. Компании нужна внятная стратегия – понимание, на каком рынке она играет, кто ее целевые клиенты, какое ценностное предложение им делается и через какие модели продаж. Без стратегии можно какое-то время зарабатывать деньги, но лишь до тех пор, пока все конкуренты такие же «безстратеги». Как только на рынок выходит игрок с четким планом, бессистемный бизнес начинает проигрывать. Стратегия дает ориентир: куда движется компания и зачем.

Обратное тоже верно: блестящая стратегия, разработанная консультантами, не спасет, если компания работает «через пень-колоду», каждый сам по себе. Поэтому стратегия – первый пункт чек-листа. Генеральный директор должен убедиться, что стратегия а) существует; б) актуальна и реалистична; в) реально воплощается. Если чего-то не хватает – это его зона действий.

Казаков, как практик, дал совет: если формальной стратегии нет, не обязательно нанимать дорогих консультантов и проводить десятки сессий. Достаточно сесть и зафиксировать на 2–3 страницах основные принципы и цели, фактически уже присутствующие в голове у собственника или топ-команды (рынки, клиенты, продуктовые преимущества, финансовые ориентиры).

Далее – проверить стратегию на эффективность. Простой индикатор: реализуя ее, компания должна получать результаты выше среднерыночных. И наконец, убедиться, что стратегия не пылится в столе, а реально доводится до сотрудников и выполняется. Если написанную стратегию раз в год достают, любуются и продолжают работать по-старому – такую стратегию нужно либо оживить, начав выполнять, либо пересмотреть.

Гибкость и адаптивность. Последние годы убедительно показали: умение быстро меняться – критическое условие выживания. Даже если у компании есть хорошая стратегия, она не должна «ехать по рельсам» без оглядки на изменяющуюся среду. Конкуренты, технологии, потребительское поведение – все динамично. Бизнес, который не умеет оперативно менять курс, теряет позиции. Примеров масса: от крупных корпораций, не успевших за цифровыми трендами, до локальных компаний, застрявших в старой модели. Поэтому гибкость – важнейший фактор успеха. Это касается и структуры, и мышления: насколько быстро компания может адаптировать продукты, процессы и людей под новые условия.

Сильная команда топ-менеджмента. Ключевые роли в компании должны занимать компетентные, мотивированные и слаженно работающие люди. Причем важно и наличие нужных ролей, и качество исполнения. Чек-лист для СЕО: во-первых, команда укомплектована – все важные функции имеют ответственного лидера. Если что-то не закрыто (например, маркетинг формально отсутствует или «размазан» между отделами) – это сигнал.

Во-вторых, команда компетентна именно под текущие задачи бизнеса. Не вообще «звезды резюме», а люди, способные решать конкретные стоящие сейчас перед компанией проблемы. Часто бывает, что набрали мегапрофи с рынка, платят двойные оклады, а толку нет – их опыт не про то, что нужно данному бизнесу сейчас. В итоге завышенные расходы и низкий эффект. В-третьих, мотивация: топ-команда должна хотеть достигать целей компании, быть лично вовлеченной в результат, а не просто отбывать время за зарплату.

И это не только про деньги – как шутит Казаков, «какие вы все меркантильные!». Да, компенсация должна быть конкурентной, но истинная мотивация – это когда люди горят решением стоящих задач, видят в них вызов и смысл. KPI и бонусы – уже следствие.

И наконец, слаженность команды: семеро блестящих профессионалов не добьются успеха, если ненавидят друг друга, саботируют инициативы коллег и переводят стрелки на совещаниях. «Команда может быть чуть менее компетентной, но если она едина – результат будет лучше», – отмечает спикер. СЕО важно спросить себя: «Моя команда действительно слаженная?» Если нет – это первоочередная зона работы, иначе даже при хорошей стратегии и процессах успеха не будет.

Налаженные бизнес-процессы. Под этим имелось в виду, что в компании внутренние операции эффективно организованы: процессы повторяемы и результативны. Когда все основные процессы – от продаж до производства и обслуживания – выстроены, стандартизированы и выполняются с нужной эффективностью, бизнес-система работает как отлаженный механизм. Если же процессы хаотичны, неописаны, каждый делает по-своему, то успех висит на индивидуальных усилиях и неустойчив. Эффективные процессы – это часть внутренней устойчивости компании. В совокупности с качественной командой и ресурсами они образуют то, что Казаков далее называл эффективной бизнес-системой (внутренней «машиной», реализующей стратегию).

Корпоративная культура. Участники выделили культуру отдельно, и спикер это поддержал: корпоративная культура – неотъемлемая часть бизнес-системы и фактор успеха. Известна фраза: «Культура пожирает стратегию на завтрак». Если в компании сложилась токсичная атмосфера, люди разобщены или апатичны, никакие стратегии и регламенты не спасут – они будут саботированы.

Эффективная культура же, напротив, дает мощный импульс: повышает вовлеченность, снижает текучесть кадров, стимулирует обмен знаниями. Казаков привел показатель: правильная культура сокращает нежелательный отток сотрудников до 30% – люди не уйдут к конкуренту за незначительную прибавку, если им хорошо работать именно здесь.

Ресурсы. Под ресурсами понимаются финансовые, материальные, технические и человеческие ресурсы. Во-первых, у компании должно быть достаточно необходимых ресурсов для достижения своих стратегических целей. Можно иметь прекрасную стратегию и команду, но если, условно, нет оборотных средств или мощности производства, реализация будет буксовать. Во-вторых, ресурсы должны распределяться правильно – на приоритетные направления, а не распыляться. Казаков отметил типичную беду: деньги и усилия уходят на освоение бюджета, на «хотелки» топ-менеджеров или на проекты из серии «давайте попробуем для галочки». Генеральный директор как архитектор должен направлять ресурсы строго на стратегические цели. Если этого не делать, даже богатая ресурсами фирма может топтаться на месте. Спикер также выделил людей как особый ресурс: несмотря на обилие технологий, «в России бизнес делают люди». Поэтому в оценке ресурсов кадры всегда отдельно: хватит ли нам компетентных людей? умеем ли мы их удерживать? Это связующее звено с темой культуры.

Цели и согласованность действий. Этот фактор звучал как «операционные цели и их согласованность между акционерами и командой». Смысл в том, что все участники должны стремиться к одной цели. Если у разных акционеров противоположные интересы, компания парализована конфликтами на верхнем уровне. Если подразделения ставят несвязанные цели (продажи хотят одно, производство – другое), общего успеха не будет. Поэтому CEO должен удостовериться, что цели ясны, согласованы и доведены до всех уровней – от собственников до линейных отделов. Четкая система целеполагания – необходимый элемент успеха (подробнее об этом в разделе про управление и целеполагание).

Управление рисками. Последний, но важнейший пункт чек-листа – наличие системного управления рисками. Казаков подчеркнул, что в российских реалиях часто действует принцип: «Пока гром не грянет, директор рисками не управляет». Многие бизнесы игнорируют тему рисков, пока не случается пожар – буквально или фигурально. Но особенно после турбулентных событий 2020–2022 годов стало очевидно: идентификация и мониторинг критических рисков – обязанность руководства. Генеральный директор должен хотя бы раз в год задавать вопрос: «Перечень наших ключевых рисков определен? Что мы делаем, чтобы предотвратить катастрофические события, а не реагировать постфактум?». Управлять рисками – значит снижать вероятность и влияние неприятностей заранее, встроить превентивные меры в план работы. Компании, которые это делали, вошли в кризисы подготовленными; те, кто нет – теряли бизнес. Поэтому в чек-листе СЕО управление рисками стоит особняком: быть проактивным, а не реагировать по факту.

Перечисленные факторы образуют систему: если хотя бы одного критически не хватает, устойчивый успех под вопросом. Казаков привел яркие примеры: невероятно эффективная внутренняя система без стратегии бессмысленна – она не знает, куда едет. Блестящая стратегия без команды и процессов проваливается на реализации. Высокие цели без ресурсов превращаются в лозунги. А токсичная культура может свести на нет все достижения.

Важно подчеркнуть: генеральный директор лично отвечает за то, чтобы каждый из факторов был на месте или создан. Если нет стратегии – его задача инициировать ее разработку. Стратегия устарела – пересмотреть. Не исполняется – наладить исполнение. Бизнес-система неэффективна – искать и устранять корневые причины. Нет сильной команды – подобрать людей, обучить или перестроить структуру. Культура «гниет» – менять культуру. Ничто из этого не должно выпадать из поля зрения СЕО.

После разработки чек-листа Станислав Казаков рекомендовал участникам взять этот список на практику: по возвращении в свои компании проверить каждое направление и наметить план улучшений. Причем он предостерег от излишнего перфекционизма: не нужно сразу 30 пунктов контроля – лучше выбрать 3–5 самых критичных для начала. Устранили отклонения – добавили следующие. Такой поэтапный подход эффективнее, чем попытка «поймать всех зайцев сразу». В конечном счете, выполнение этого чек-листа должно лечь в основу вашего годового плана повышения эффективности бизнеса.

Архитектура бизнес-системы

Итак, с «внешних» факторов успеха – стратегии, рынка, ресурсов, команды – мы переходим внутрь компании. Как отмечает Станислав, бизнес-система – это внутренний механизм, набор взаимосвязанных элементов, благодаря которым стратегия реализуется на практике. Казаков назвал этот блок «черным ящиком»: многое из него скрыто от внешнего взгляда, но именно там создается ценность (или наоборот, разрушатся потенциал фирмы).

Архитектор бизнес-системы – это CEO, способный взглянуть на устройство компании свежим взглядом и понять, насколько оно адекватно целям и стратегии. Очень важно не увязнуть в существующей колее, не ограничиваться постепенным улучшением того, что досталось от предшественников. Спикер провел аналогию с архитектурой зданий: если дом изначально построен криво, иногда его проще снести и отстроить заново, чем бесконечно латать. Так же и с компанией: новый генеральный директор должен хотя бы раз честно переосмыслить, а правильно ли вообще устроена наша система? Не пытаемся ли мы чинить то, что требует капитальной перестройки? Казаков советует: не реже раза в год (например, готовясь к стратегической сессии) смотреть на свою организацию «с высоты», как бы заново проектируя ее под актуальные задачи. Такой системный аудит – часть работы CEO.

В ходе мастер-класса выделили несколько макроэлементов бизнес-системы. Это своего рода разрезы, по которым СЕО должен проводить анализ эффективности внутренней работы компании:

1. Потоки (flows) – движение основных «субстанций» через компанию: товары/материалы, деньги, люди, информация;
2. Структуры – организационная структура (распределение функций, ответственности) и финансовая структура (центры финансовой ответственности, учет доходов/расходов по подразделениям);
3. Управление – система менеджмента, включающая целеполагание, постановку задач, контроль и анализ результатов (управленческие процессы);
4. Корпоративная и управленческая культура – ценности и принципы, которые влияют на поведение сотрудников и стиль руководства.

Каждый из этих элементов несет свою функцию, и неэффективность в любом из них способна затормозить всю компанию. Участникам вновь предложили практику: в группах проработать по своему разделу признаки эффективности и типичные причины проблем. Ниже резюмируем основные идеи, которые озвучил спикер, разбирая вместе с залом архитектуру бизнес-системы.

Управление потоками

Потоки – это все, что проходит «сквозь» бизнес. В классическом понимании выделяют четыре вида потоков:

• Товарно-материальный поток – от сырья или закупки до готового товара и его продажи.
• Финансовый поток – движение денег, от притока выручки до оттока расходов.
• Социальный поток – вход и выход людей: прием сотрудников, развитие персонала, уход кадров (по сути HR-поток).
• Информационный поток – как внешняя информация поступает в компанию и как внутренняя информация циркулирует внутри.

Для каждого потока генеральный директор должен определить ключевой параметр контроля (KPI) и периодически проверять его значение. Если показатель уходит в «красную зону» – искать причины отклонения и намечать действия по исправлению. Казаков призвал не останавливаться на верхнеуровневых симптомах, а докапываться до корня проблемы.

Пример по товарному потоку: контрольный показатель – оборачиваемость запасов (насколько быстро товарные запасы превращаются в продажи). Если в отрасли норма 30 дней, а у нас 90 – явный сигнал о неэффективности. Возможные причины: ошибочное прогнозирование спроса (закупили слишком много, товар «залежался»), либо сбои поставок, либо искаженная мотивация закупщиков (классика: бонусы за объем закупки – байер заказывает сверх меры). Решения будут разными: наладить систему прогнозирования продаж, пересмотреть систему мотивации снабженцев, оптимизировать склад и т.п. Важно правильно назвать проблему – не просто «плохая оборачиваемость», а почему она плохая, чтобы воздействовать прицельно. «Чем точнее понимаем причину, тем точнее действие», – напоминает Казаков.

По финансовому потоку спикер предложил такой индикатор, как отсутствие кассовых разрывов. Если компания регулярно испытывает нехватку денег для текущих расчетов, значит, финансовый поток не сбалансирован. Одна из причин – просроченная дебиторская задолженность (клиенты не платят вовремя). Но опять же, нельзя останавливаться на констатации «нам не платят». Почему не платят? Возможные причины: у клиента товар не продается (наш сбыт споткнулся о их склад), мы сами «нежно» позволяли задержки без штрафов (воспитали недисциплинированность), или у нас хаос в документообороте (клиент рад бы заплатить, да закрывающих документов нет). Внешний симптом один, а внутренние проблемы разные. СЕО должен выяснить корень и лечить именно его. Возможно, нужно жестче работать с дебиторкой, или улучшить договорные условия, или навести порядок в бухгалтерии.

Отдельный важный тезис: частая ошибка СЕО – бросаться искать, где бы заработать «новые деньги», вместо того чтобы перестать терять существующие. Казаков привел пример:

Это принцип управления потоками: прежде чем наращивать входной поток, устраните утечки внутри. Такой подход часто дает более быстрый и значимый эффект для прибыли, чем гонка за ростом продаж любой ценой.

Социальный поток – здесь KPI может быть, например, текучесть персонала. Высокая текучесть (особенно если выше, чем в среднем по рынку) – сигнал дисфункции. Однако и тут важно не оправдываться внешними причинами. Популярная отговорка: «Мы мало платим, вот люди и уходят». Но опыт показывает: поднятие зарплат не всегда радикально снижает отток. Значит, дело не только в деньгах. Казаков перечислил несколько внутренних факторов, влияющих на текучесть:

• Токсичная культура – люди бегут из компаний, где «невозможно работать» из-за климата, отношений, стиля руководства.
• Нерешаемые задачи и неясные ожидания – когда сотруднику ставят абстрактные цели («сделай то, не знаю что») и требуют невыполнимое, многие рано или поздно сдаются.
• Неадекватные цели – особенно в продажах: новичкам ставят план +30% без ресурсов и времени, через пару месяцев они убеждаются, что не тянут, и увольняются сами.
• Переманивание конкурентами – позитивная причина: если компания лидер рынка с сильными кадрами, их могут активно хантить. Это даже комплимент, но и вызов – нужно уметь удержать звезд.
• Неподходящий подбор людей – возможно, вы берете не тех. Например, жадных корыстолюбцев, которые уйдут за +10 тыс. руб, вместо ищущих развитие и идею. Или наоборот, нанимаете классных новичков, но их «съедает» старое ядро коллектива (эффект дедовщины).

Вывод: высокая текучесть – почти всегда симптом более глубокой проблемы. Задача CEO – выявить и устранить ее. Это может быть корректировка корпоративной культуры, замена токсичного руководителя подразделения (если уходят только в его отделе), пересмотр целей и стиля управления, улучшение программ адаптации новых сотрудников, и т.д. В любом случае, «не валите все на зарплаты или рынок» – профи ищут решение внутри своего периметра.

Наконец, информационный поток. Здесь ведущий упомянул метрику: «за сколько дней мы узнаем о важных внешних изменениях». Если о новых законах компания узнает через месяц после их вступления – плохой внешний инфопоток. Внутренний аспект: как информация проходит внутри? Классический пример: стратегию разработали, но до персонала ее не донесли – люди продолжают работать по-старому, не понимая новых приоритетов. Значит, внутренний информационный поток заблокирован. Устранять такие разрывы – тоже задача архитектора.

Резюме по потокам: генеральный директор, как новый взгляд со стороны, должен периодически проверять основные потоки на эффективность по понятным индикаторам. При обнаружении отклонений – искать истинные причины и принимать меры. Упражнение на мастер-классе научило участников именно такому алгоритму: параметр – причина – что делать. Фокус не на симптом («плохая оборачиваемость»), а на диагнозе («ошибки планирования продаж приводят к лишним запасам», «бардак в документообороте вызывает кассовые разрывы», «токсичный стиль управления увеличивает текучку» и т.д.). Архитектор бизнес-системы мыслит причинно-следственно и устраняет проблемы в корне.

Организационная и финансовая структура

Структура компании – это «скелет» бизнес-системы. Сюда относится как оргструктура (отделы, функции, распределение ролей и полномочий), так и финансовая структура (как разбиваются ответственность за финансовый результат по подразделениям). Эффективная структура означает, что:

• Все необходимые функции присутствуют и за каждую четко кто-то отвечает;
• Полномочия и обязанности распределены без дублирования и без узких горлышек;
• Финансовый результат прозрачно прослеживается по основным направлениям, позволяя судить, кто генерирует прибыль, а кто ее проедает.

Казаков привел несколько типичных проблем структур, которые CEO должен выявлять:

Отсутствие важной функции. Например, компания ставит задачу роста продаж через маркетинг, а отдела маркетинга нет (или он есть номинально, но фактически этим занимаются другие, да еще и без нужной экспертизы). Это явный пробел: не определены бизнес-функции и никто не отвечает за участок – надо создать недостающую функцию или роль;

Узкое горлышко в структуре. Ситуация, когда «вход информации широкий, а выход узкий», потому что все замыкается на одном человеке. Например, все решения должен одобрить лично директор, он перегружен – процессы стоят, пока он в отпуске или занят. Признаки: делегирование отсутствует, люди боятся принимать решения без санкции сверху. Решение – распределить полномочия, устранить монополизацию принятия решений;

Дублирование и размытость ответственности. Классический анекдот: «за проект отвечают Петя и Вася одновременно». В итоге виноватых нет: каждый кивает на другого. Всегда должен быть один ответственный за направление или проект. Если назначили двоих, это ошибка архитектуры – нужно четко разделить зоны или поставить главного;

Смешение ролей из-за недоверия к структуре. Нередкая ситуация: «У нас есть отдел маркетинга, но он плохой, поэтому директор по продажам сам занимается маркетингом». Происходит подмена: функция вроде есть, но ее фактически выполняют в другом месте. Это сигнал: либо усилить функцию маркетинга, либо изменить людей, либо структуру – но не жить в шизофрении, где ответственности размазаны;

Неэффективная финансовая структура. Казаков объяснил на примере: в простейшем случае вся компания – один центр финансовой ответственности (все доходы и расходы в общую кучу). Тогда, если общий результат слабый, непонятно, где проблема: производство перерасходовало или продажи недополучили, или оба? Правильнее выделить крупные блоки: например, производство как отдельный финансовый центр (продает продукцию внутренним и внешним клиентам по трансферной цене), розница отдельно, опт отдельно.

Тогда видно: эффективность производства можно сравнить с рынком (если себестоимость собственного изготовления выше, чем закуп у внешнего поставщика – сигнал неэффективности), а эффективность каждого канала продаж – через их P&L.

СЕО должен настроить систему учета так, чтобы было понятно, какие подразделения зарабатывают, а какие тянут вниз, и уже на основе этого оптимизировать структуру.

Критерии эффективности структуры:

• Закрывает все стратегические направления. (Нет пропущенных функций);
• Нет избыточных звеньев и дублей. (Каждый элемент необходим и уникален);
• Полномочия соответствуют ответственности. (Нет узких горлышек или «двое ответственных»);
• Финансовая результативность отслеживается по блокам. (Понятно, кто приносит прибыль, а кто убытки).

В мастер-классе прозвучала практическая мера: если чего-то нет – создать недостающую сущность (функцию, отдел или роль). Если перегружен один человек – делегировать вниз. Если дубли – реорганизовать и определить одного хозяина процесса.

Для CEO важный сигнал – жалобы вида «денег не хватает». Надо разобраться, в чем корень: это может быть проблема финансового планирования (связано с потоками), но может быть и структурный изъян, когда прибыльные направления субсидируют неэффективные, и из-за этого хронически не хватает средств на развитие. Архитектор должен увидеть структуру затрат и результатов по компонентам бизнеса и принять структурные решения (например, реорганизовать или даже закрыть убыточное направление, оптимизировать штат, пересмотреть внутренние цены между подразделениями и т.д.).

Система управления: цели, задачи, анализ

Третий блок архитектуры – это управленческие процессы, то есть как компания ставит цели, какие практики планирования и контроля имеет, как происходит раздача задач и обратная связь. На первый взгляд может показаться, что это «менеджерская рутина», но именно от нее зависит реализация стратегии день ото дня. Казаков выделил несколько аспектов, по которым СЕО стоит проверять эффективность системы управления:

Целеполагание. Простой вопрос: «Есть ли у компании формализованные цели?» Многие удивятся, но в половине компаний, которые Казаков консультировал, топ-менеджеры не могут четко назвать цели всей фирмы – только цели своего отдела. Либо цели сформулированы на уровне «увеличивать продажи и снижать затраты» (шутливо названо «совет капитана Очевидность»). Эффективное целеполагание предполагает, что цели компании четко определены, вытекают из стратегии и известны всей команде. Причем не в общих словах, а конкретные измеримые ориентиры (в духе SMART: с цифрами и сроками). Если этого нет – первоочередная задача CEO: внести ясность в цели. И убедиться, что цели подразделений не противоречат друг другу и согласованы со стратегией. Пример рассогласования: стратегия требует удержания клиентов, а отдел продаж гонимся только за новыми – в ущерб старым. Или производство оптимизирует себестоимость в ущерб гибкости, тогда как стратегическая цель – быстро реагировать на индивидуальные заказы. CEO-архитектор выявляет такие несостыковки и устраняет их, выравнивая цели по всей компании.

Постановка задач и ответственность. Как понять, что процесс доведения задач эффективен? Казаков предлагает критерий: «По каждой задаче есть конкретный ответственный, обладающий компетенциями и полномочиями для ее выполнения». В эффективной системе у каждого важного процесса или проекта есть один хозяин, который отвечает за результат и может влиять на показатели.

Если назначены двое – виновных и ответственных нет. Если ответственный не имеет нужных полномочий – задача провалится. Если задачи даются устно, «по верхам», без сроков и контроля – они, скорее всего, будут поняты неверно или забыты. Генеральному директору стоит проверить: фиксируются ли задачи письменно, ставятся ли дедлайны, отслеживается ли выполнение? Там, где задачи «сыплются из рога изобилия» без системы – исполнители путаются, а начальство потом винит их в недогадливости.

Цели и задачи должны формулироваться ясно и SMART, согласовываться обеими сторонами и контролироваться. Если этого нет – CEO должен внедрить культуру постановки задач: назначать ответственных, требовать фиксации договоренностей, настаивать на обратной связи по прогрессу.

Анализ и корректировка. Элемент управления, часто недооцениваемый – регулярный анализ результатов и превращение его выводов в действия. В некоторых компаниях аналитику не ведут вовсе – решения принимаются «на глазок». В других – другая крайность: горы отчетов генерируются, но никто их не читает, либо читают, но ничего не делают по итогам. Эффективная система анализирует ключевые показатели (как прошлые – «зеркало заднего вида», так и опережающие индикаторы будущих результатов) и обязательно корректирует планы и действия на основе этой информации.

Если отчетность не влияет ни на что – это пустая трата времени. Казаков привел пример: в больших корпорациях иногда столько данных собирают, что тонут в них, а реальные решения запаздывают. В малых – наоборот, нехватка данных. CEO следует убедиться, что в компании есть баланс: собирается достаточная, но не избыточная информация, и она действительно используется для управления. Простой тест: спросите, какие решения были приняты на основании последнего анализа? Если ни одного – значит, система не работает.

В сумме система управления – как компания планирует, организует выполнение и учится на результатах – должна быть настроена так, чтобы поддерживать стратегию и улучшать бизнес-систему. Генеральный директор, проверяя этот блок, задает вопросы: есть ли ясные цели, есть ли понятная иерархия задач и ответственность, как мы контролируем ход работы и реагируем на отклонения.

Если предыдущие разделы (потоки, структура) больше про «жесткие механизмы», то управление и культура – про «мягкие настройки», которые, однако, критически влияют на поведение людей. Далее перейдем к культуре – тому невидимому цементу (а иногда кислоте), который связывает или разъедает все остальное.

Корпоративная культура и ценности

Корпоративная культура – пожалуй, самый тонкий и сложно измеримый элемент бизнес-системы, но его значение трудно переоценить. Как уже отмечалось, культура способна либо существенно усилить компанию, либо свести на нет все усилия по внедрению стратегий и процессов.

Культура проявляется в ежедневных практиках, отношениях между людьми, негласных нормах поведения. Станислав Казаков предложил различать корпоративную культуру в узком смысле (как сотрудники взаимодействуют друг с другом, как соблюдают ценности и т.п.) и культуру управленческую (стиль руководства, обращения с подчиненными, подход к ошибкам). Оба этих аспекта важны для СЕО.

Признаки здоровой культуры: низкая токсичность, открытость, готовность помогать друг другу, доверие, принятие изменений. Признаки больной: кланы «старичков» выдавливают новичков, начальники орут и унижают, ошибки караются, а не разбираются, ценности компании декларируются, но не соблюдаются на деле.

Практический индикатор – та же текучесть: если компания теряет людей быстрее конкурентов без видимых внешних причин, вероятно, проблема в атмосфере. Другое измерение – eNPS (Employee Net Promoter Score): насколько сотрудники довольны работой и готовы рекомендовать ее знакомым. Падение eNPS – повод копать: может, дело в стиле управления, перегрузках, несправедливости или конфликтах ценностей.

Казаков привел в пример интересный кейс: сеть кофеен с традицией дедовщины – новичку говорят «пол помой, салага». 30% новых работников там не задерживались дольше недели. В другой компании новенького встречали дружелюбно, называли «брат, присоединяйся, помогай – любые вопросы к нам». Там средний срок работы 9–12 месяцев (для отрасли – отличный показатель). Дружелюбная, объединяющая культура прямо влияет на удержание и эффективность, особенно в клиентских сервисах.

Роль CEO в формировании культуры – решающая. Если где-то сложилась жесткая, бюрократическая или ленивая культура, именно генеральный (при поддержке собственника) может ее поменять, заменив «гнилые» элементы или переломив привычки.

Но для этого, как отмечает Казаков, руководителю нужно сначала стать «своим» для команды, завоевать доверие. Резкие нововведения без понимания могут встретить сопротивление. Поэтому реформируя культуру, важно действовать шаг за шагом, показывая людям пользу и ценность изменений для них самих.

В противном случае сплоченный старый коллектив может саботировать любые инновации, как было в истории про производственную компанию: новых продажников нанимают, а старая гвардия с 15-летним стажем сливает их лиды и доказывает, что «все это фигня, только по старым связям работает». В итоге собственник решил, что современные методы не подходят – а корень проблемы был в закостенелой культуре отдела продаж.

Что проверять CEO в части культуры:

• Совпадают ли декларируемые ценности компании с реальными поведением руководителей? Если на стене написано «ценим клиентов», а в реальности отдел логистики хамит покупателям, ценности фиктивны;
• Стиль управления: поощряет ли он развитие и обучение на ошибках или внушает страх наказания? В примере Станислава Казакова сравнивались две культуры управления: в одной ошибка – повод спокойно совместно разобраться и сделать лучше, в другой – повод накричать и уволить. Разные подходы дают разный результат: первый – рост и инновации, второй – прятание проблем и ноль инициативы;
• Взаимоотношения внутри: есть ли атмосфера сотрудничества или конкуренции между отделами? Помнит ли топ-менеджмент, что общий интерес компании выше интересов их департаментов? Если нет – культура порождает «войны на границах» между маркетингом, продажами, производством и т.д;
• Открытость к новому: если любая новая идея убивается фразой «это у нас не пойдет» – культура инертна. Если лучшие практики перенимаются, сотрудники могут выдвигать предложения без страха – культура инновационная.
Казаков советует: «Пока внутри подразделения или всей компании есть гниль, хоть обцелеполагайтесь и обоптимизируйтесь – ничего не взлетит. Лечить надо именно здесь»

Иными словами, налаживание культуры – приоритет №1, если она токсична. Не нужно начинать с написания сотни регламентов, внедрения CRM или иных инструментов, когда люди демотивированы и разрознены – сначала исправьте атмосферу, иначе все эти процессы будут саботированы или выполнены формально.

Для генерального директора архитектура культуры – самая сложная часть, так как нет простых KPI. Однако игнорировать ее нельзя. Иногда достаточно сменить нескольких ключевых менеджеров – носителей плохой культуры – и все оживает. В других случаях – наоборот, нанять свежую кровь и дать им продавить старые порядки. Или лично показать пример нового поведения (лидер через собственные поступки демонстрирует ценности, которые хочет привить). Архитектор бизнес-системы уделяет культуре не меньше внимания, чем цифрам, потому что понимает: культура – скрытый фундамент. Хороший фундамент усилит все здание бизнеса, плохой – рано или поздно разрушит.

После разбора культуры Казаков вновь вернулся к чек-листу: «Уделите культуре должное внимание, иначе ничего хорошего не выйдет». Многие руководители, особенно прошедшие MBA, склонны фокусироваться на процессах и структурах (что более осязаемо), забывая про «мягкие» факторы. Но истинный СЕО-архитектор, по словам Казакова, понимает взаимосвязь: от разрозненной, озлобленной, незамотивированной команды никакие процессы не дадут нужной отдачи.

Типичные ошибки CEO

Переходя к третьему блоку мастер-класса, Станислав Казаков сфокусировался на личности СЕО: каким он должен быть, чтобы справиться с описанными задачами, и какие ошибки подстерегают на этом пути. Многие генеральные директора (особенно новоиспеченные) совершают схожие промахи, исходя из своего прошлого опыта или неправильных установок. Осознание этих ошибок – шаг к их избеганию.

1. Остается «главным специалистом» вместо лидера. Как упоминалось, распространенная ошибка – продолжать работать менеджером по своей старой функции. Новый гендиректор погружается в привычную область (продажи, финансы или производство), потому что там чувствует себя уверенно, и фактически исполняет роль «супер-начальника отдела», вместо того чтобы охватить все. Это ведет к дисбалансу: один департамент – любимчик, остальные – без внимания. Решение: сознательно распределять свое время и фокус, стать «чайкой над морем », а не курицей на грядке». То есть контролировать все факторы, а по оперативным вопросам научиться полагаться на других.
2. Страх делегировать и контроль всего лично. Некоторые руководители считают, что без их прямого участия дело пойдет хуже, поэтому пытаются быть везде. Итог – узкое горлышко: тормозятся процессы, люди теряют инициативу. Нужно доверять команде, выстраивать систему отчетности, но не микроменеджмент. Ошибка думать «я лучше знаю, как правильно»: CEO важнее добиться результата, а не следовать единственно верному методу. Если подчиненный предлагает иной путь, но он сработает – почему нет? Главное – цель.
3. Ориентация на «как правильно», а не на результат. Казаков заметил, что топ-менеджеры любят правильность: регламенты, стандарты, «учебник». Но генеральный директор должен думать о том, что принесет прибыль, даже если это не по учебнику. Чрезмерное увлечение бюрократией – бич многих компаний, где ради иллюзии порядка пишутся горы инструкций и вводятся лишние контролеры, а в итоге раздуваются затраты и пропадает гибкость. Ошибка – путать средство с целью: цель бизнеса – не идеальные процессы ради процессов, а достижение целевых результатов. CEO-инноватор иногда должен ломать устоявшиеся правила, если видит, что так можно выиграть на рынке.
4. Неумение интегрировать и балансировать интересы. Руководитель, выросший из отдела, часто подсознательно ставит интересы своего бывшего департамента выше. Например, экс-коммерческий директор будет стремиться выполнить план продаж любой ценой, даже ценой просадки маржи или напряжения производства. Неправильно: теперь его роль – балансир, блюститель общего блага. Надо уметь говорить «нет» своим же, если они нарушают баланс. Новичку тяжело – легче ведь поддержать «своих ребят» (бывших коллег), но CEO должен подняться над этим. Ошибка – позволять ведомственности победить. Отсюда же – нежелание вмешиваться в конфликты отдела A с отделом B. Некоторые дирекции предпочитают закрывать глаза или отделываться общими словами, но конфликт между функциями сам не рассосется. Правильно: стать интегратором, сажать оппонентов за стол, искать союз, общее решение. Если вышли двое конфликтующих, а ушли как союзники – значит, вы сработали как интегратор. Если конфликт тлеет – ошибка СЕО, недоработал как политик (в хорошем смысле).
5. Недооценка предпринимательской функции. Бывает, генеральный – прекрасный администратор и интегратор, но не мыслит категориями бизнеса, сделок. Особенно характерно для тех, кто пришел из бэк-офиса: производство, безопасность, юристы. Они могут порядки навести, а прибыль не растет, потому что упускаются рыночные возможности. Ошибка – не развивать в себе коммерческое чутье. Решение: осознать и компенсировать. Если сам не «продажник по натуре», опереться на сильного коммерческого директора, чаще общаться с клиентами, подключать собственника к поиску новых бизнес-возможностей. Но совсем устраниться нельзя: CEO хотя бы на базовом уровне должен понимать, где сейчас деньги на рынке и где будут завтра (то, что называли бизнес-интуицией).
6. «Звездная болезнь» – отказ от совета и обратной связи. Многие, особенно молодые руководители, переживают этап, когда уверенность переходит в самоуверенность. Казаков откровенно рассказал, что у него самого такое было после назначения гендиректором: «Я решил, что очень умный и крутой, и перестал с кем-либо советоваться». Это продлилось около года, потом накопились проблемы, и он понял ценность советов. Ошибка – думать, что просить подсказки или помощи у собственника, коллег или экспертов – проявление слабости. Наоборот, разумный руководитель привлекает знания со стороны, когда ему не хватает своих. Сегодня любой бизнес настолько многогранен, что ни один CEO не знает всего. Умение слушать команду, обращаться к менторам или консультантам при необходимости – признак зрелости, а не слабости. Главное – сохранять роль лидера, принимающего финальное решение, но базу для решения можно и нужно собирать коллективно.
7. Неправильное понимание ответственности. Некоторые новоиспеченные СЕО все еще психологически хотят, чтобы кто-то «дал им вводные и проверил». Они привыкли, что был начальник, который направит. Теперь начальника нет (собственник – это скорее партнер по целям). Ошибка – продолжать ждать указаний свыше или перекладывать вину на других. Казаков особенно подчеркнул: гендиректор отвечает за все, и плохой танцор не может пенять на отдел, на рынок или еще кого. Если где-то недополучили результат – CEO должен принять это на себя и решить, что делать. Даже если это вне зоны его прямых компетенций или «не его вина» объективно – роль такая. «Он поставлен затем, чтобы все хорошее было его и все плохое – тоже его». Это надо осознать и не бояться взять весь груз.

Типичные ошибки СЕО вытекают из неполного перехода в новую роль. Где-то человек не дотянул стратегическую картину, где-то не выпустил из рук старую тактику, где-то не изменил стиль. Признать эти моменты – половина решения.

Динамика команды и роль лидера-интегратора

От ошибок перейдем к позитивной модели: каким же должен быть лидер-архитектор, особенно в плане работы с командой. Слаженная команда топ-менеджеров – ключевой фактор успеха. Но команда не становится единой сама по себе – ее формирует и направляет лидер.

Динамика команды во многом зависит от того, как CEO выполняет роль интегратора и лидера. Станислав Казаков дал несколько практических критериев:

Интегратор – тот, кто объединяет разных и даже конкурирующих людей ради общей цели. Условный тест: «к вам пришли двое спорящих – а ушли как союзники, договорившись о совместном решении». Если вы как руководитель умеете так «склеивать» интересы – вы интегратор. Если только подливаете масло или оставляете конфликт неразрешенным – нет. В российских реалиях, где директора функций нередко конфликтуют (продажи vs производство, маркетинг vs продажи, финансисты vs все), умение гасить междоусобицу и превращать противоречия в конструктив – на вес золота. CEO-интегратор создает атмосферу: «мы все в одной лодке», проблемы решаем вместе, никаких личных войн.

Политик (в лучшем смысле) – близкая грань к интегратору. Казаков формулирует так: «Политик не имеет личных врагов – только временных оппонентов». Спорили на совещании – вышли и пожали руки: мол, ничего личного, работаем дальше. Генеральному крайне вредно впадать в личные конфликты, будь то с ключевым сотрудником, партнером или госорганом. Цена конфликтности руководителя слишком высока: поссорился – и вот уже потерян контракт или ушел талант, или налоговая наехала. Поэтому СЕО лучше быть гибким дипломатом. Это не значит соглашаться со всеми – но уметь сохранять отношения даже с теми, с кем не согласен.

Психолог – умение понимать разные типы людей и подходить к ним подход. В топ-команде наверняка будут очень разные личности: кто-то прямой, кто-то ранимый, у кого-то эго велико. «Авторитарный руководитель требует, чтобы все под него подстраивались. Профессиональный генеральный – наоборот, гибко подстраивает свой подход под разных людей». * Это важно, чтобы раскрыть потенциал сильных профессионалов. Если CEO говорит: «не нравится – уволю и найму другого», есть риск потерять ценных экспертов только из-за несовместимости характеров. Конечно, ценности компании и принципы должны быть общими, но стиль взаимодействия лидера должен варьироваться. Где-то мягче, где-то жестче, кому-то дать больше автономии, с кем-то чаще встречаться. Гибкость в методах – признак мудрого лидера.

Лидер vs диктатор. Настоящий лидер ведет за собой с энтузиазмом команды. Люди идут за ним потому, что верят и хотят, а не из страха. Казаков формулирует два критерия лидерства: умеет вести и любит это дело сам (не выгорает от общения, получает удовольствие от ведения команды), и за ним идут с удовольствием. Если подчиненные следуют только потому, что приказ – он не лидер, а просто начальник. Команда сама следует за руководителем, когда он вдохновляет, уважает людей, демонстрирует компетентность и заботу об общем благе.

Демпфер – «гаситель колебаний». Интересный образ: лидер должен уметь сглаживать эмоциональные волны, проходящие через организацию. Кризисы, стресс, паника – неизбежная часть бизнеса. Хороший генеральный как амортизатор: на входе – сильный удар (проблема, эмоциональный всплеск), на выходе – осмысленное решение и команда в рабочем состоянии. Пример: к шефу прибегают в истерике «все пропало!» – он успокаивает, разруливает. Плохой сценарий: шеф сам впадает в гнев или панику и только усугубляет хаос. «Опасайтесь быть гневливым боссом: пришли с маленькой проблемой, а ушли с большой».< CEO-демпфер, наоборот, превращает негатив в план действий, кризис – в управляемую задачу. Это очень ценная компетенция, особенно в неспокойные времена.

Все это – про динамику топ-команды и организации, задаваемую лидером. Становится ясно, что гендиректор – это не только про анализ и решения, но и про человеческие качества: эмпатия, эмоциональный интеллект, умение слушать и говорить, сохранять самообладание.

Станислав Казаков привел показательный случай из своей практики, когда у него был конфликт с IT-директором и с директором по логистике. Оба – сильные профессионалы, но отношения не задались. Первая реакция – «уволю, найму других». Однако понял: если не умеешь сработаться с сильным человеком, проблема может быть в тебе. Уволишь – следующего потеряешь так же, или на его место придет тот, кто слабее, что тоже плохо. Поэтому он сделал вывод: задача генерального – найти подход к сильному специалисту, соответствующему ценностям и стратегии, а не мериться с ним эго. Это сложнее, чем просто поменять кадр, но именно так растет сила команды.

Чтобы команда топ-менеджеров стала настоящей «командой мечты», а не сборищем разобщенных эго, генеральный директор должен выступать объединяющим лидером, гибким психологом и политиком, чей авторитет основан не на запугивании, а на уважении. Тогда стратегия будет исполняться, решения – приниматься сообща, и компания получит синергетический эффект от совместной работы талантов.

Корпоративная культура: стратегия на завтрак

В бизнес-сообществе часто концентрируются на «твердых» аспектах: стратегии, финансах, процессах. Однако Казаков убедительно показал, что ценности и установки людей могут обнулить самые блестящие стратегии. Почему? Потому что культура определяет поведение людей, когда начальника нет рядом. Можно написать гениальный план, но если в компании культура «делать видимость и имитировать бурную деятельность», план останется на бумаге.

Культура формируется сверху – от стиля собственника и СЕО. Если генеральный уважает сотрудников, честен, открыт новому – со временем и коллектив перенимает эти черты. Если он груб, сам нарушает провозглашенные ценности – никакие тренинги по корпоративной культуре не помогут, люди будут цинично улыбаться и делать по-своему.

Совет от Казакова руководителям: начните с себя. Оцените: соответствуете ли вы тем ценностям, что декларируете? Создаете ли среду доверия или страха? Сплачиваете людей или стравливаете? Это трудно признать, но нужно. Затем выявите деструктивные паттерны в культуре и системно их устраняйте. К примеру:

• Если обнаружилось, что руководители среднего звена подавляют инициативу подчиненных (потому что сами боятся за место) – стоит их обучить иному стилю или заменить;
• Если на планерках принято кричать и искать виноватых – введите правило: обсуждаем причины и решения, а не личности. Хвалите публично, критикуйте мягко и по делу, задавайте тон конструктивности;
• Если между подразделениями «стена» – организуйте кросс-функциональные проекты, ротируйте кадры, поощряйте общение и обмен информацией.

Особенно важно не позволять носителям старой токсичной культуры саботировать новых людей. Если компания растет и приносит «свежую кровь», а старая гвардия их выдавливает (как в кейсе с отделом продаж, слившим все лиды новичкам), то либо ломайте сопротивление, дав новым лидерам полномочия, либо – и это тоже вариант – расстаньтесь с непримиримыми носителями саботажа. Иначе организация так и останется заложником своего прошлого.

Изменение культуры – процесс медленный, тут нет волшебной таблетки. Но CEO должен быть инициатором. Инструменты могут быть разные: от провозглашения новой миссии и ценностей (с обязательной их проработкой, чтобы это не остались пустые слова), до замены части состава, до введения новых ритуалов (например, открытые встречи, обратная связь снизу вверх и т.п.), до личного примера в мелочах (как генеральный реагирует на плохие новости, как отмечает успехи команды и т.д.).

Конечная цель – культура, которая работает на стратегию, а не против нее. В идеале – когда ценности сотрудников совпадают с направлением компании: люди понимают «зачем мы тут», гордятся частью общей истории и выкладываются. Тогда им не нужно каждый час контролировать – они сами делают максимум. Это и есть тайный резерв, который отличает выдающиеся компании.

В заключение этой темы спикер еще раз напомнил: уделите культуре не меньше внимания, чем остальным пунктам чек-листа. Если раньше кто-то считал вопросы климата или ценностей «мягкими» и второстепенными, самое время изменить отношение. Для архитектора бизнес-системы культура – такой же рабочий материал, как стратегия или финансы. И управлять ею – часть его работы.

Управление потоками и процессами: от утечек к эффективности

Вернемся к некоторым практическим приемам, которые CEO-архитектор использует, чтобы повысить эффективность процессов. Мастер-класс дал четкий алгоритм: сначала устранить потери, потом вкладываться в рост.

Поиск утечек стоит проводить по каждому ключевому направлению:

• В продажах: анализ воронки – где проседает конверсия? Может, много лидов, а до сделки доходит мало (маркетинг генерирует, а отдел продаж плохо закрывает – нужно учить или менять подход). Или наоборот: продажи стараются, но базу клиентов не удерживаем – утекают постоянные клиенты, надо улучшать сервис, работать с лояльностью;
• В производстве/снабжении: где потери времени и материалов? Может, из-за плохого планирования стоят запасы неликвидов – деньги заморожены на складе. Или из-за простоев оборудования теряется выработка. Найти и решить (оптимизировать планирование, внедрить ТОиР и т.п.);
• В финансах: где утекает прибыль? Проверить маржинальность по продуктам – возможно, какие-то товары хронически убыточны, и их стоит исключить. Посмотреть структуру затрат – нет ли «жирных» статей, не добавляющих ценности (например, слишком раздутый административный персонал, как упоминалось);
• В HR-процессах: текучесть – уже обсуждали. Болезнь, если много нанимаем, тратим на обучение, а люди быстро уходят. Значит, или подбираем не тех, или управляем плохо. Устранить причину – сэкономить огромные средства, которые уходят на постоянный найм и провалы в производительности.

Кейс: компания жалуется на недостаток клиентов, бюджет расширяют на рекламу, а при ближайшем рассмотрении оказывается, что отдел продаж игнорирует половину лидов или обслуживает плохо. Решение – улучшить процесс обработки, автоматизировать CRM, обучить менеджеров : можно получить +100% продаж без единого дополнительного рубля на маркетинг. Именно такие скрытые резервы должен искать CEO.

Важно, что гендиректор лично может инициировать такой анализ, задавая вопросы и направляя внимание команды:

• «Покажите-ка, сколько у нас просроченной дебиторки и почему она возникает» – и откроются целые пласты, требующие улучшения в работе с клиентами или документообороте;
• «Почему у нас такой % брака на производстве? Что можно сделать, чтобы снизить?» – возможно, надо вложиться в обучение рабочих или сменить поставщика сырья;
• «Где узкое место в сервисе, из-за которого клиенты ждут и уходят?» – эта фраза заставит команду сервисников пересмотреть свой процесс.

Архитектор бизнес-системы мыслит сквозными потоками, а не функциями. Он видит, как связаны отделы. Например, обнаружили кассовый разрыв – затронуты и финансы (планирование), и продажи (условия оплаты), и юридический отдел (договоры), и логисты (своевременность закрывающих документов). Значит, решение будет комплексным: пересмотрим договорные политики, внедрим штрафы за просрочку, настроим взаимодействие бухгалтера и отдела продаж для контроля долгов, и т.д. Системное мышление – отличительная черта хорошего CEO.

Еще один нюанс – приоритезация улучшений. В любой компании можно найти десятки дыр. Но браться за все сразу – ошибка (вспомним «за всеми зайцами не побежим»). Поэтому, проанализировав потоки и процессы, оценивайте, где «болит сильнее всего». То есть, какая проблема приносит наибольшие потери или риски. Именно ее ставьте первой в план. Остальное – по убыванию критичности. Такой подход убережет от распыления ресурсов на мелочи и даст быстро ощутимый эффект, что мотивирует команду продолжать.

Инструменты могут включать:

• KPI и визуализация. Выберите 1–2 показателя для каждого важного процесса, сделайте их прозрачными. Например, оборачиваемость запасов – считаете ежемесячно и обсуждаете на совещании, пока не выйдете на норматив. Доля повторных продаж – контроль маркетинга и продаж;
• Регулярные «разбор полетов». Например, ежеквартальный разбор одного потока: финдиректор, коммерческий, операционный вместе ищут, где можно сократить потери или ускорить цикл;
• Поощрение инициатив. Стимулируйте сотрудников предлагать идеи оптимизации. Часто люди «в поле» знают, где теряются ресурсы, просто их не спрашивали. Создайте канал для предложений, вознаграждайте за внедренные улучшения;
• Lean-подход: устранение всех действий, не приносящих ценность. Обучение персонала методам бережливого производства, если подходит к вашему бизнесу

Главная мысль этого раздела: эффективность бизнес-системы начинается с устранения неэффективности. Звучит тавтологично, но суть в том, что прежде чем мечтать о прорывах, убедитесь, что вы не упускаете то, что уже имеете. CEO должен настроить организацию как «безотходное производство»: минимально возможные потери на каждом шаге – тогда каждый рубль инвестиций даст максимальную отдачу.

Когда эта база наведена, легче заниматься развитием – масштабировать то, что работает, искать новые источники дохода, внедрять инновации. Но архитектор всегда держит под рукой чек-лист: как только где-то завелись потери или неадекватность процесса, он возвращается и чинит.

Структура компании: правильные люди на правильных местах

О важности структуры уже говорилось, но стоит подчеркнуть человеческий аспект. Правильная структура – это не только схемы и регламенты, это еще и подбор людей в эти ячейки.

Совет 1: Определите ключевые функции исходя из стратегии (маркетинг, R&D, логистика, клиентский сервис – что критично именно для вашего успеха) и убедитесь, что каждая возглавлена компетентным руководителем. Если в какой-то критической функции у вас слабый, случайный человек – структура пока неэффективна, даже если коробочка на схеме есть. Придется или развивать его, или заменять.

Совет 2: Проверяйте размер управляемости и число звеньев. Слишком плоская структура (все 20 менеджеров напрямую подчиняются гендиректору) – чревата хаосом, руководитель физически не может уделить внимание всем. Слишком иерархичная (много уровней, длинные командные цепочки) – тормозит информацию. Нужно искать баланс: обычно для топ-уровня 5–8 прямых подчиненных – нормально. Остальное – через делегирование.

Совет 3: Устраняйте «двойное подчинение» без крайней нужды. Матричные структуры иногда необходимы, но они сложно управляются. Если два босса у сотрудника – потенциальный конфликт. Хорошо, когда каждый знает, кто его руководитель и за какой результат он лично отвечает.

Совет 4: Разграничьте зоны ответственности финансово. Мы упоминали финансовую структуру: в идеале у каждого бизнес-направления должен быть свой min-P&L (даже внутренняя расчетная прибыль). Это дисциплинирует: подразделения видят свой вклад и не могут бесконечно перекладывать друг на друга. Если маркетинг считает, что продажи плохо конвертируют заявки – он видит, как это отражается на «их» ROI. Если производство медленнее плана – у него условно снижается внутренняя выручка и возникают вопросы.

Совет 5: Адаптируйте структуру к изменениям стратегии. Мир меняется – меняются и требования. Например, компания работала традиционно офлайн, но начала делать ставку на цифровые продажи – значит, рано или поздно нужен отдельный отдел e-commerce или digital-маркетинга. Стратегия на инновации – появится R&D или венчурная группа. Структура не должна отставать от стратегических поворотов. Плохо, когда стратегия поменялась, а люди все сидят в старых ячейках и продолжают выполнять устаревшие задачи.

Казаков упомянул интересный момент: акционерная структура тоже накладывает свой отпечаток. Если собственников несколько и они в раздоре, даже идеальная оргструктура компании может парализоваться (каждый акционер тянет одеяло, менеджеры между двух огней). Решение тут скорее на уровне корпоративного управления – СЕО может только попытаться стать медиатором между акционерами или четко исполнять прописанные процедуры, но важно помнить: согласованность целей наверху – условие успешной структуры внизу.

Пример из практики: компания генерирует прибыль, но один из трех совладельцев тормозит реинвестиции, другой требует дивидендов, третий хочет экспансии – у менеджмента когнитивный диссонанс, чей приказ важнее. Итог – топы демотивированы, среднее звено растеряно. Это структурная проблема, хоть и выходит за рамки формальной оргсхемы. Гендиректору приходится чуть ли не психологом выступать для собственников, сводя их к единому решению. Не совсем стандартная задача, но отчасти тоже его роль как архитектора целостной системы (куда входят и владельцы).

В общем, структура компании – каркас, на который крепится все остальное. CEO необходимо, раз в год пересматривая стратегию, «проворачивать перископ» и смотреть: а соответствует ли наша текущая структура нашим целям? Закрыты ли новые направления? Нет ли лишних бюрократических надстроек? Может, настало время делегировать вниз некоторые решения, укоротить цепочки? Или наоборот, растем – пора добавлять уровень, чтобы сохранить управляемость?

Гибкость здесь ключевая задача. Успешные организации не боятся реорганизаций, если они назрели. Конечно, в разумных пределах – бесконечная перетряска тоже вредна. Но застыть и 10 лет держать одну и ту же схему – почти гарантировано она устареет.

Для сотрудников любая реорганизация – стресс, поэтому коммуникация очень важна. Архитектор изменений должен донести, зачем это делается, какие выгоды принесет, и постараться сохранить ценных людей, предложив им новые роли, если старые уходят. Тот же директор департамента может болезненно воспринимать, что от него забрали часть функций в отдельное подразделение – объясните, что это, напротив, позволит ему сконцентрироваться на профильных задачах и достичь лучших результатов, а не распыляться.

В итоге правильно выстроенная и эволюционирующая структура обеспечивает компании устойчивость и эффективность: каждый отвечает за свое, все части работают согласованно, информация течет, решения принимаются на нужном уровне. СЕО, как архитектор, держит чертеж структуры под рукой и правит его, когда жизнь того требует.

Целеполагание и управление рисками

Последние по списку, но не по значению темы – это целеполагание (выработка целей) и управление рисками. Они дополняют друг друга: первое направляет компанию вперед, второе страхует от откатов назад.

Нечеткие цели – бич многих организаций. Станислав Казаков полушутя называл формулировку «увеличить прибыль, сократить расходы» – целью капитана Очевидность. Толку от нее мало: непонятно, кто что должен делать завтра.

Эффективное целеполагание подразумевает:

• Конкретизацию. Цели должны быть связаны с конкретными показателями: например, «увеличить долю рынка в сегменте Х до 15% к концу года» или «сократить время цикла выполнения заказа с 5 дней до 3 дней в течение полугода». Такие цели можно довести до исполнителей, разбить на задачи;
• Декомпозицию. Общие цели компании раскладываются на цели подразделений, а те – на цели команд и отдельных сотрудников. В идеале – методология OKR или аналог: у каждого есть свой вклад в общую картину;
• Согласованность. Цели не конфликтуют. Если продажам ставим план роста выручки, то производство/снабжение получает цель обеспечить ресурсы под этот рост без потери качества, финансисты – обеспечить оборотные средства, HR – нанять новых продавцов, если нужно, и т.д. Все знают про цели друг друга и работают совместно;
• Гибкость и актуализация. Мир меняется – цели тоже могут пересматриваться. Не в смысле бросаться из стороны в сторону каждый месяц, но, например, раз в год корректировать планы на стратегической сессии исходя из новых данных. Или если случился форс-мажор (кризис, пандемия) – оперативно переприоритизировать. Лучше изменить цель на реалистичную, чем весь год гнаться за недостижимой и получить демотивацию.
«Роль СЕО – организовать процесс целеполагания. Вовлечь ключевых лиц, вместе определить KPI успеха, зафиксировать и донести до всей компании. После этого – контролировать, чтобы в операционной суете не забывалось, ради чего все стараются».

На мастер-классе был важный момент: Казаков рассказал, что на многих проектах, куда его звали консультантом, топы не могли назвать цели компании. Это тревожный сигнал. Поэтому простое упражнение: проверьте своих подчиненных – могут ли они сформулировать главные цели фирмы на год? Если нет – надо работать над коммуникацией целей.

Часто бывает, что цели подразделений не бьются. Например, отдел продаж рапортует о росте продаж, а прибыль не растет, потому что за этими продажами скрылись скидки и увеличенные расходы на привлечение. Значит, цель продаж была задана в отрыве от финансовой логики. Цель компании – деньги (в широком смысле, создание ценности для акционеров), и метрики должны это отражать: не просто выручка, но и маржа, и стоимость привлечения клиента, и удержание старых клиентов и т.д.

Искусство целеполагания – одно из главных умений стратегического лидера. Без этого вся архитектура рассыпается, потому что непонятно, чего строим.

Управление рисками: готовность номер один

Вторая сторона – риски. После 2022 года для многих в России стало очевидно, что черный лебедь – не абстракция. Те, кто заранее продумывал рисковые сценарии, действовали быстрее и спасли бизнес. Кто жил по принципу «будем реагировать по ситуации» – получили шоки.

Казаков специально включил управление рисками в чек-лист, потому что для гендиректоров критически важно думать о плохом заранее, а не только о хорошем.

Что значит управлять рисками:

• Идентифицировать угрозы. Составить перечень: что самое худшее или неприятное может случиться, что выбьет компанию из колеи? Например, уход ключевого клиента, выход из строя основного оборудования, утечка важного сотрудника к конкуренту, валютный кризис, смена регулирования, пожар на складе и т.д. По отраслям набор свой;
• Оценить вероятность и влияние. С какими рисками мы готовы мириться, а какие неприемлемы? Например, пожар – маловероятен, но последствия огромны – нужно точно иметь план. Кадровые уходы – вероятны, последствия средние – готовим программу удержания и преемственности;
• Меры профилактики. Для каждого значимого риска – что мы делаем, чтобы снизить его вероятность? Противопожарные системы и страховка для пожара. Финподушка и диверсификация поставщиков – на случай срыва поставок. Налоговый аудит – чтобы снизить риск штрафов. Это непродуктивные затраты на первый взгляд, но жизненно важные в долгосрочке;
• Планы реагирования. Если все же случилось – у нас уже есть инструкция, кто что делает. Бизнес-continuty plans: условно, план действий при падении IT-систем – резервные копии, переход на облако и т.д.

Конечно, нельзя предусмотреть все. Но сам принцип мышления на шаг вперед в негативном ключе – полезен. Он заставляет не быть самоуверенным. «Мы ведем бизнес, пока все хорошо, и задумываемся о рисках, только когда все случилось», – эта ироничная характеристика российского менеджмента должна уйти в прошлое. Архитектор строит здание с учетом землетрясений, наводнений и пожаров, даже если солнце светит и птички поют.

Для СЕО особенно важно понимать свой собственный риск-профиль: где слабые места компании. Например, зависимость от одного крупного заказчика – огромный риск. Значит, цель – диверсифицировать портфель, и параллельно иметь план Б: что делаем, если заказчик уйдет завтра? Или риск: устаревание продукта – значит, надо заранее вкладываться в НИОКР, не дожидаясь, пока продажи упадут.

Работа с рисками – это и есть часть стратегического мышления. Тут хороший совет –заведите практику регулярного обзора рисков. Раз в год минимум, а лучше раз в квартал на уровне топ-команды обсуждайте: какие новые риски появились, старые усилились/ослабли? Эта практика часто упускается, особенно если все идет неплохо – не хочется думать о плохом. Но форс-мажор ударяет без предупреждения. Лучше потратить час-два на «что будет, если», чем потом в панике ночами разгребать кризис.

Важный момент – культура отношения к рискам. Необходимо, чтобы вся команда понимала: сообщить о надвигающейся проблеме – не наказуемо, а наоборот, ценно. Иногда сотрудники боятся приносить плохие новости, надеясь, что «авось пронесет», чтобы их не сочли пессимистами. CEO должен поощрять открытость: если у кого-то зреет ощущение риска, пусть говорит, будем думать, как предотвратить.

В итоге, целеполагание и риск-менеджмент – как газ и тормоз у автомобиля. Компания должна мчать к целям, но при этом иметь надежные тормоза и рулевое, чтобы объехать опасности. Генеральный директор отвечает и за то, и за другое: ставить смелые цели, но и предусматривать страховку. Именно такой взвешенный, продуманный подход отличает системного архитектора от авантюрного или наоборот от пассивного начальника.