Вячеслав Вильчинский: Два года обучения в МИРБИС стали для меня периодом управленческого взросления

За время обучения в МИРБИС в моей компании произошли системные изменения. Если на старте обучения бизнес в значительной степени держался на предпринимательской интуиции, личных связях и ручном управлении, то к завершению программы у компании появилась понятная стратегическая рамка развития. Мы определили, за счет чего именно можем расти, какие сегменты для нас действительно приоритетны и какие направления, наоборот, не стоит развивать, чтобы не распылять ограниченные ресурсы микробизнеса.

Самое важное изменение – смещение фокуса от модели «широкая дистрибуция всего для всех» к более осознанной модели роста. В компании был выделен сегмент замены промышленного климатического оборудования как один из ключевых драйверов будущей выручки и валовой прибыли. Параллельно усилилось понимание роли собственной торговой марки Clima Esperto как инструмента не только продаж, но и роста маржинальности, управляемости ассортимента и долгосрочной рыночной устойчивости.

Изменилось отношение к региональному развитию. Казахстан перестал восприниматься лишь как дополнительный рынок для разовых внешнеэкономических поставок. В результате обучения и подготовки дипломной работы это направление было осмыслено как отдельный вектор роста.

Наконец, я иначе взглянул на управление компанией. Раньше многие процессы замыкались лично на мне, и это воспринималось как естественное условие контроля. Сейчас стало очевидно, что такая модель ограничивает рост. Поэтому в компании начата формализация ключевых процессов и выделены зоны делегирования.

Особенность программы ЕМВА в МИРБИС – три прикладных проекта по общему, стратегическому и операционному менеджменту. Именно они последовательно помогли мне пройти путь от интуитивного понимания проблем бизнеса к их формализации, а затем – к выработке конкретных управленческих решений.

В блоке общего менеджмента наибольшую пользу дали задания, связанные с диагностикой текущего состояния компании. Они заставили меня увидеть бизнес как систему, в которой внутренние ограничения и внешние возможности должны быть сопоставлены между собой. Это помогло выявить узкие места, связанные с перегрузкой собственника, несистемным маркетингом, слабыми процессами и ограниченной пропускной способностью команды.

Проект по стратегическому менеджменту стал основой для переосмысления траектории роста «Климато». Именно в рамках обучения был структурирован выбор приоритетных направлений: замена оборудования, развитие собственной торговой марки и поэтапная экспансия в Казахстан. После учебных проектов и дипломной работы идеи, существовавшие на уровне ощущений, получили форму стратегии с финансовыми ориентирами, дорожной картой, системой порогов, KPI и реестром рисков.

Не меньший эффект оказал проект по операционному менеджменту. Работа с картой бизнес-процессов и матрицей функций показала, что рост бизнеса упирается не только в рынок, но и во внутреннюю организацию. Это дало импульс к более серьезному отношению к регламентации, стандартизации коммерческих предложений и перераспределению функций между участниками команды и аутсорсом.

За время обучения мне удалось применить на практике целый набор инструментов: матрица Ансоффа, модели Портера, CSR, ABM, TCO, ROMI, BSC и KPI. Я начал иначе смотреть на контроль бизнеса: не только через итоговую выручку, но через промежуточные управляемые показатели – долю NPS, сроки проектов замены, развитие партнерской сети и распределение времени собственника между операционными и стратегическими задачами.

Отдельно скажу о преподавателях МИРБИС, которых отличает практический стиль подачи материала. Для меня было ценно, что многие обсуждения шли не в абстрактной академической плоскости, а через реальные управленческие дилеммы: как принимать решения в условиях дефицита ресурсов, как оценивать рыночную возможность, как не подменять стратегию набором красивых, но неработающих инициатив. Особенно мне запомнились три преподавателя, оказавшие наибольшее влияние на формирование моего управленческого мышления: Станислав Казаков, Игорь Шило и Марина Корсакова.

Наконец, я вынес огромную пользу из обсуждений с одногруппниками. Обратная связь от людей из других отраслей часто помогала увидеть мои собственные управленческие слепые зоны. Иногда именно внешняя, «неотраслевая» перспектива позволяла лучше понять, что является реальной проблемой бизнеса, а что – лишь привычным способом объяснить себе текущие трудности.

Два года обучения в МИРБИС стали для меня, прежде всего, периодом управленческого взросления и переосмысления себя как руководителя через систематизацию опыта, расширение горизонта мышления и сильную среду. Я перешел от логики «держать все на себе» к логике «строить систему, которая может расти без постоянного ручного вмешательства». Я смог лучше понять свой бизнес и честно ответил себе на вопрос, каким я хочу видеть его и себя в ближайшие годы.