Алексей Юсов: «Основная задача отдела продаж - сделать счастливым финансового директора»

Продолжая серию подробных бесед с ключевыми людьми МИРБИС, я оказываюсь в уютной переговорной на Марксистской напротив Алексея Юсова – системного архитектора продаж, для которого «опыт» сам по себе не равен успеху, а любая практика – лишь гипотеза до проверки цифрами. Недавно мы объявили о запуске «Лаборатории прикладных продаж и маркетинга», и теперь говорим с ее руководителем о главном: как превратить хаотичный «человеческий фактор» в управляемую систему, почему чужие кейсы без контекста опасны, чем математика сильнее харизмы и зачем CRM нужна не отчетности ради, а денег к сроку. В большом разговоре мы прошли путь от андрагогики и диффузии инноваций до устройства закупочного центра – и ответили на главный вопрос коммерции: чем на самом деле измеряется работа отдела продаж и почему его миссия – «сделать счастливым финансового директора».

Давайте начнем с самого начала. Что вы, собственно, преподаете? В чем ваша главная экспертиза?

Смотрите, здесь вопрос не столько в том, что именно я преподаю, а в том, чему и как вообще стоит учить. Особенно если говорить об андрагогике – обучении взрослых. Тут ведь какая история: взрослого человека нельзя «сформировать» с нуля, как ребенка. У него уже есть свой опыт, своя база. И задача – не «научить» а развить навыки, которые у него уже есть, дать возможность осознать процессы, увидеть новые подходы.

А занимаюсь я, если коротко, тем, что связано с одной из древнейших профессий… Нет-нет, не той, о которой вы подумали! Речь, конечно, о продажах. С тех пор как люди начали обмениваться товарами и услугами, появилась необходимость делать это эффективно – и это уже стало профессией. Продажи – это крайне интересная область. Хотя, строго говоря, с научной точки зрения ее как бы и не существует.

Вот представьте: я пошел в аспирантуру в сорок лет, чтобы доказать, что продажи – это тоже наука. Но такой дисциплины, официально признанной как научная категория, нет ни в России, ни за рубежом. В научной среде «продажи» как объект изучения почти не представлены. Это, на мой взгляд, зона роста, и об этом, кстати, можно долго дискутировать.

По сути, моя работа – это помощь людям в осмыслении и выстраивании коммерческих бизнес-процессов. Я помогаю понять, как работает та часть компании, которая приносит деньги, как она устроена, где теряются ресурсы и как можно это исправить. Потому что в любом бизнесе, если мы говорим о коммерческом секторе, главный критерий эффективности – это деньги. Вся система строится так, чтобы определенные действия приводили к прибыли. И от того, насколько компания способна эту прибыль генерировать, зависит все: сможет ли она выполнять текущие обязательства, развиваться, масштабироваться.

Как обычно появляется бизнес? Есть идея. Она попадает в финансовое поле, начинается генерация прибыли. Потом появляются процессы, и бизнес постепенно развивается: сначала – стартап, «могучая кучка», потом – формализация процессов, а затем – их кристаллизация. Но в этом и кроется проблема. Эти устоявшиеся процессы далеко не всегда эффективно работают, когда меняется внешний контекст. А он меняется постоянно: рынок, поведение клиентов, технологии – ничто не стоит на месте.

В большинстве компаний ситуация повторяется: запустились, заработали, дошли до каких-то оборотов – все хорошо. Но в какой-то момент перестает «летать». Контекст изменился, а процессы остались прежними. Мы продолжаем делать то же самое, а результат уже не тот. Прибавьте к этому амбиции, желание роста – и становится очевидно, что без изменений не обойтись.

Если на бизнес-процессы посмотреть с инженерной точки зрения, выясняется, что все можно посчитать. Есть инструменты математики, менеджмента, маркетинга – и ими можно и нужно пользоваться. Поэтому я бы не сказал, что просто преподаю. Хотя и базовое преподавание тоже есть. Моя задача – помочь компаниям выстроить систему управления коммерческими процессами так, чтобы они действительно работали.

Хорошо. То есть, если коротко, вы считаете, что даже когда компания сталкивается с кризисом – будь то новая регуляция, падение интереса у аудитории, баннерная слепота, – все это решаемо?

Не просто считаю – я знаю, большое количество успешных практических кейсов этому подтверждение. Но здесь есть один важный момент. Взрослым учиться трудно. Почему? Потому что у нас уже есть опыт. Вот в чем ключевое различие между педагогикой и андрагогикой: дети воспринимают информацию «на веру», и из этого потом складывается их опыт. А у взрослых – все наоборот. У них уже есть свой опыт, и он может мешать воспринимать новое.

И вот в тот момент, когда человек понимает: да, моего опыта в этой ситуации не хватает, мне нужно что-то новое, – начинается самое интересное. Конечно, тут же возникает когнитивный диссонанс: мы начинаем объяснять себе, что виноваты обстоятельства, люди вокруг, рынок, погода – кто угодно, только не я. И тут встает вопрос: как преподавателю погрузить человека в такую ситуацию, в которой он сам начнет видеть, что дело – в нем, в его подходах?

В школах MBA, например, это делать не нужно. Туда люди уже приходят с задачей. Они сами осознают: чего-то не хватает, не понимают, как действовать, и идут учиться. У них есть конкретный запрос: у нас в компании такая-то проблема, хотели одного – получили другое, не понимаем, почему. И тут роль преподавателя – не просто «научить», а помочь понять, как подойти к этим процессам. На что смотреть, что усиливать, а что купировать, как управлять. Не просто брать свой прошлый опыт и применять его снова и снова – он может не сработать в новых условиях, ,а адаптировать и меняться.

Все бизнес-книги учат нас: возьмите чужой опыт, перенесите к себе. Но ведь это не работает! Самые дорогие спикеры рассказывают, как они делали у себя в компаниях – и честно предупреждают: «Не делайте так же». Почему? Потому что чужой опыт нельзя перенести в свой контекст, в свою бизнес-среду, со своими ресурсами и людьми. Максимум – можно учиться на чужих ошибках, но и то осторожно.

Отсюда рождаются два очень интересных момента. Во-первых, есть практика, которую можно попытаться «перетащить», но она не будет прожита. То есть можно копировать действия, но без понимания сути они не работают. Сейчас, если посмотреть, очень много примеров масштабирования чужих практик: сначала все идет хорошо, а потом – до определенного предела – и все рассыпается. Потому что «перенесли», но не адаптировали.

И вот здесь приходит на помощь академический подход. Он дает инструменты и методологию, которые позволяют не просто копировать чужой опыт, подтачивая напильником каждый шаг, и сразу адаптировать его под конкретную бизнес-задачу. Не эволюционно, а революционно, сразу – под задачу. Именно этим я и занимаюсь: помогаю компаниям выстраивать процессы так, чтобы они могли выйти на нужные показатели – будь то оборот, доход или маржинальность. Все то, что важно для собственника.

Но тут же возникает следующая сложность. Люди хотят приятный, вдохновляющий опыт: услышали, как компания что-то сделала, добилась успеха – и хочется повторить. Вот история успеха Coca-Cola, ее уже, наверное, раз тридцать пересказали, и книг по этому поводу написано с десяток. Но в этом как раз и кроется ошибка – классическая «ошибка выжившего». Мы слышим только про тех, у кого получилось. А про тех, кто ошибся – и чьи ошибки могли бы нас многому научить – мы не слышим.

А и не надо «слышать». Надо включать голову. Потому что продажи – это не история про вдохновение. Это математика. Если копнуть глубже, становится понятно: как таковых «процессов продаж» не существует. Есть риторика, которая помогает нам коммуницировать. И 80% продаж – это не внешняя история, не реклама и не коммерческий отдел, а внутренняя, персональная коммуникация.

Все думают: сейчас мы научимся правильно говорить, красиво презентовать – и дело пойдет. Но нет. Коммуникация без смысла не работает. Нужно понимать, какую ценность вы несете. Как ваш продукт решает задачу клиента. Кто ваша целевая аудитория, как вы ее определяете, где с ней взаимодействуете, через какие точки контакта коммуницируете.

И тогда встает вопрос: можем ли мы просто взять чужой опыт? Я не очень уверен, что если коммерческий директор, допустим из Coca-Cola, перейдя в другую компанию, просто скопировал то, что делал раньше, и все заработало. Потому что он приходит в совсем другую среду – с другими людьми, другими возможностями, другой культурой.

Поэтому мы и делим любую систему на блоки. Например: как у вас организован процесс лидогенерации?

Мы начинаем разбираться: а кто дает нам эти лиды? Кто наши целевые клиенты? Как из всего объема компаний или людей понять, у кого есть реальный потенциал купить именно наш продукт? А дальше – как в этих организациях принимаются решения? Кто входит в закупочный центр? Кто реально влияет на выбор поставщика?

И вот здесь уже начинается работа: как транслировать ценность нашего продукта так, чтобы показать – он решает их задачи? Через какие каналы доносить этот смысл? Какие точки контакта работают, а какие – просто шум? Мы должны убрать все лишнее и оставить только то, что приносит результат. Для этого нужно точно понимать, какие каналы лидогенерации дают отклик, как они взаимодействуют с воронкой, как мы это считаем.

И здесь самый важный момент – перевод качественной оценки в количественную. Потому что чужой опыт, каким бы он ни был интересным или вдохновляющим, – это качественная оценка. Нравится – не нравится, хорошо – плохо. А нам нужна цифра. Без цифры у нас нет плана, нет контроля, нет анализа.

Если нет цифровой оценки – невозможно работать по модели план–факт. Мы запланировали одни показатели, получили другие. Вопрос: почему? Что не сработало? Какой процесс дал сбой?

И вот здесь важно понимать: в большинстве случаев виноваты не люди, а процессы. Даже если использовать известную методику «пяти почему» – в конечной точке вы все равно упретесь в процесс. Что-то не так устроено, что-то не сработало в системе. И когда вы это находите – можно либо купировать проблему, либо заменить процесс на более эффективный. И тут же начинает «летать».

Но ведь часто бывает, что жалуются именно на людей. Например, «у нас продавцы плохо продают», или «маркетинг не работает». А вы говорите – дело в процессах?

Конечно. Просто нужно правильно поставить задачу. Что значит «плохо продают»? Это субъективная оценка. А нам нужна SMART-формулировка: измеримая, четкая. Допустим, продавцы не выполняют годовой план. Уже конкретика. Смотрим, какая цифра была запланирована, сколько сделали. Дальше – разбираем, из чего эта цифра вообще складывается.

И все! Три числа. По целевым лидам – запускаем маркетинг. Понимаем, кто наша аудитория, что нужно сделать, чтобы отдел продаж смог с ней выстроить точку контакта, получить запрос, довести до сделки. Тут работают инструменты персональных продаж, активного продвижения, рекламы, стимулирования.

Можно, конечно, качать бренд, но это долгосрочная история. Брендовая коммуникация начинает давать эффект только через 8–12 месяцев – это уже научно подтвержденные данные.

Окей, дальше – средний чек. Как мы им управляем? Как работаем с ассортиментом, как строим up-sell и cross-sell? Как усиливаем ценностные предложения, чтобы клиент видел: продукт реально решает его задачу?

Дальше – воронка продаж. Какие у нас в ней этапы? Что делает специалист на каждом из них? Какова конверсия между этапами? Все это можно разложить, посчитать, оцифровать. Мы получаем не размытое «плохо продают», а конкретную картину: где именно проседает процесс, на каком этапе, с каким показателем.

И вот здесь возникает, на первый взгляд, парадоксальный момент. Мы садимся с собственниками или коммерческими директорами, начинаем делать простейшую декомпозицию: «Сколько вам нужно заявок, чтобы выйти на нужную выручку?» – и вдруг становится ясно: они сами никогда об этом не задумывались.

Проблема в том, что большинство людей в продажах занимаются «продажей», но если спросить: «А что конкретно ты делаешь?», – начинается заминка.
– Перечисли, из чего состоит твой процесс.
– Какие пять конкретных действий ты совершаешь?
– Сколько времени уходит на каждое?
– Какой результат ты получаешь на выходе?

И вот тут начинается самое интересное. Начинаются, можно сказать, настоящие «чудеса«. Когда происходит декомпозиция, когда фокус смещается не на абстрактную деятельность, а на конкретный результат. Мы перестаем «работать ради работы» и начинаем понимать: что мы делаем, зачем и какой результат хотим получить.

Вот у тебя есть целевое действие, под него ставятся метрики, они раскладываются вплоть до самого начального этапа – входящего потока. Мы больше не мыслим в категориях «нам нужно сделать миллиард». Мы начинаем мыслить: сколько нам нужно привлечь клиентов, чтобы они сгенерировали определенное количество лидов, которые, после квалификации и прохождения через воронку продаж с учетом среднего чека, превратятся в реальные сделки.

Так появляется система. А в системе есть измеримые показатели. А если их можно измерить, значит ими можно управлять.

И когда мы начинаем раскладывать это в голове собственника или управленческой команды – приходит осознание: да это же математика! Это все можно считать, прогнозировать, моделировать. Но при этом в системе продаж все равно остается огромное количество нюансов, связанных с персональным искусством. Потому что главная задача в системе продажах – не просто «продавать больше«. Главная задача – получить данные, на основании которых можно принимать решения.

Помню, когда я получал первое образование по маркетингу в 2010 году, выиграл грант и поступил на президентскую программу. Был выбор – пойти на менеджмент или маркетинг. Я выбрал маркетинг, исходя из одного-единственного вопроса: почему в каждый кризис первыми увольняют маркетологов?

Через два года обучения я нашел ответ. Все довольно просто. У маркетолога, как правило, не оцифрованы действия. Если он работает на операционном уровне – он может привести лиды, но до денег они могут и не дойти. Если на тактическом – он строит коммуникацию, работает с продуктом, аудиторией, влияет на выполнение плана продаж, но руками его не реализует. Если на стратегическом – он формирует понимание направления, но решения принимает не он. А в России таких директоров по маркетингу, кто реально участвует в стратегических решениях на уровне первого лица, – единицы.

И получается, что у маркетолога в системе нет конечной цели, выраженной в деньгах. Он не влияет напрямую на финансовый результат. И вот это интересный парадокс: у него нет прямой ответственности за доход, но его увольняют первым. И в продажах, к сожалению, происходит то же самое. Зачастую даже собственники не могут четко выстроить метрики, которые бы оцифровывали результат.

Отсюда – ваш вопрос: а чему мы вообще учим в продажах? На самом деле, здесь важно четко разделять понятие «продажи». Есть персональные продажи, а есть система продаж. И мы говорим скорее о системе – об инструментах маркетинга, менеджмента, математики, которые помогают управлять процессами на тактическом уровне, в рамках одного года, с целью выполнения плана.

А почему именно на год?

Потому что продажи – это тактический уровень. Они отвечают на вопрос: как мы в этом году выполним бизнес-план? А вот как мы будем повторять этот успех из года в год и усиливать его – это уже работа стратегического маркетинга. Здесь включается зона ответственности коммерческого директора или собственника. И, как правило, стратегический маркетинг живет в голове у самого собственника.

Но если говорить про руководителя отдела продаж, его задача очень понятна: сделать счастливым финансового директора. Чтобы в нужный момент времени, согласно бюджетному плану, на счету компании было ровно столько денег, сколько нужно. Можно – чуть больше, но ни в коем случае не меньше. Чтобы не было кассовых разрывов.

Вот этому мы и учим. Как выстроить процессы, как их оцифровать, как интегрировать в компанию, как приземлить в CRM-систему. Кстати, с CRM у нас отдельная проблема – мало кто понимает весь ее потенциал. А ведь задача – сделать так, чтобы по итогам всех действий в системе сохранялись логи: оцифрованные действия и со стороны клиента, и со стороны специалистов. Чтобы на основе этих данных можно было принимать управленческие решения.

Ну, если вас послушать, выходит, что раз все это – математика и процессы, то человеческий фактор вообще роли не играет?

На самом деле – да. Человеческий фактор роли не играет в том смысле, в каком его обычно трактуют. Если мы углубимся в нейробиологию, то увидим, что любые человеческие решения принимаются на трех уровнях: функциональном, социальном и эмоциональном. Все это изучено, описано, просчитано. И, что важно, – применимо к практике. Это все достаточно простые вещи. Их можно учитывать, прогнозировать, и они легко вписываются в систему.

Наверное, HR-специалисты расстроятся, услышав такое?

Нет, HR-ы не расстроятся. Потому что у них другие задачи. Они работают с другим уровнем поведения, с другими мотивациями, с другими циклами влияния. Все, о чем мы говорим, отлично объясняется с точки зрения поведения человека. Просто нужно понимать, в каком контексте это поведение включается и какие инструменты применимы к каждому уровню.

Есть масса инструментов, с помощью которых все это можно посчитать на уровне элементарной математики. И, кстати, профессиональные HR-специалисты это прекрасно знают. Они не расстраиваются от того, что «все считается» – у них просто другие задачи. Они смотрят на продажи со стороны компетенций.

Обычно HR напрямую не отвечают за оборот или прибыль в KPI, за исключением, пожалуй, тех случаев, когда речь идет о HR-бизнес-партнерах. У них иная зона ответственности. Поэтому HR в продажах участвуют специфическим образом. Мы с ними не ругаемся – наоборот, мы их любим. Просто нужно понимать: у них своя цель – развивать компетенции, решать задачи через развитие персонала.

А продажи – это совсем другая история. Там есть один интересный момент: невозможно увеличить объем продаж через прокачку компетенций специалистов более чем на 10–12%. Это потолок. Так показывают статистические данные. И даже если вы вложитесь в персональные навыки коммуникации, эффект будет, но ограниченный.

Почему? Потому что большинство тренингов по продажам по своем наполнению являются тренингами по коммуникациям – риторике. То есть: как правильно говорить, как убедить клиента принять «правильное» решение – купить у нас, а не у конкурентов. Через коммуникацию, конечно. Но коммуникация – это только часть.

А ведь помимо «как говорить», есть еще куча вопросов: С кем говорить? Когда говорить? О чем говорить? Почему именно этому человеку нужно говорить именно это? Какие ценностные аргументы использовать на каком этапе воронки?

Вот это уже выходит за рамки просто «навыков продаж». Этим, по сути, занимается очень узкий круг специалистов, которые действительно понимают, как работает система.

Обычно такие люди – либо «продажники от Бога», либо просто очень опытные. У них за плечами большая выборка удачных кейсов, мозг уже автоматически распознает паттерны. У них высокая нейропластичность – они умеют адаптироваться под ситуацию. Но таких единицы.

Наша же задача – сделать систему, в которой обычный, можно даже сказать специалист со средним уровнем компетенций, может стабильно показывать хороший результат. Где он держит определенный уровень конверсии, делает нужное количество действий, отрабатывает свою воронку. Чтобы лид, поступивший в воронку, перестал быть просто лидом, а стал системным элементом. И, опять же, все это считается.

Мы можем управлять этим процессом, задавать ограничения: что делать, чего не делать, на каком этапе, с каким клиентом. А ведь помимо клиента есть еще закупочный центр, люди, принимающие решения – и каждому из них нужно «говорить« по-разному. Если специалист умеет это – отлично. Если нет – значит, система должна его вести. Пошагово.

Проблема в том, что процентов 90 специалистов по продажам живут в интересной иллюзии: Они где-то увидели успешного продавца, понравился стиль, харизма, подача – и начинают копировать. «У него получается, значит, и у меня получится». Но не учитывают, что не хватает харизмы, понимания, гибкости. А главное – не адаптируют это под себя. Поэтому идеальная продажа, в теории, – это продажа без людей.

Без людей?

Да, в идеале. Потому что человек – существо уникальное, но и крайне непредсказуемое. Он отлично справляется с функциями, особенно в коммуникации. Люди по-прежнему покупают у людей – и пока это работает. Но с точки зрения построения систем, человек – главное ограничение.

О как! А почему?

Потому что он непостоянен. Он болеет, у него меняется настроение, у него свое мнение. Его сложно загнать в четкую модель. Его можно предсказать – это не проблема, у нас давно есть инструменты поведенческой аналитики, мотивационного моделирования. Но все равно есть погрешности. Сегодня он действует по одному, завтра по-другому. Сегодня мотиватор сработал, завтра – нет.

Именно поэтому в системе мы всегда опираемся на средние показатели. Среднюю конверсию, среднюю воронку, среднюю подачу. Это то, с чем можно работать. Все остальное – уже как повезет. И пока люди – основа бизнеса, с этим придется считаться.

Я абсолютно уверен, что в ближайшие годы человек в процессе продаж не исчезнет – по крайней мере, пока не появятся полноценные цифровые «голограммы», плотные, автономные системы, которые смогут полноценно заменить человеческое взаимодействие. Но при этом мы уже видим множество кейсов, где человека в продаже просто нет.

Расскажу интересный момент. Появилось, пожалуй, первое такое... ну, почти оскорбительное слово по отношению к автоматизированным продажам. Все чаще, особенно у иностранных потребителей, в основном у американцев, можно услышать: «Clanker» (с. англ. жестянка). Когда человек сталкивается с ботом, автосценарием, он может сказать: «Можно мне, пожалуйста, не с жестянкой, а с человеком поговорить?». Это уже реакция на перегиб автоматизации. Получается, что люди потихоньку начинают хотеть вернуться к людям?

Но не все так просто. Классический маркетинг это все объясняет. У нас есть четкая эволюция: как развивалась сама концепция маркетинга.

Изначально маркетинг как наука появился на стыке XIX и XX века. Это было связано с промышленной революцией, конвейерным производством, массовым выпуском товаров. Возник вопрос, как все это правильно распределить? Появился товарный маркетинг, который занимался логистикой, распределением продукции.

Затем, когда дефицит закончился, товаров стало слишком много, потребовалась сегментация: «Этому человеку – этот продукт, а не просто все везде». Так появился продуктовый маркетинг. Потом – маркетинг продаж, или стимулирование спроса: как побудить человека купить конкретный товар среди множества аналогов.

Дальше – больше. Мы начали смотреть шире: на всю систему бизнеса через призму маркетинга. Появился маркетинг-менеджмент – вся логика Филипа Котлера и его последователей. Компания перестала просто продавать – она стала строить процессы ради достижения целей через маркетинг.

Но вскоре стало очевидно: классическая модель 4P – Product, Price, Place, Promotion – не учитывает главного. Где в ней человек?

Появилась расширенная модель 7P – с учетом сервиса, людей и процессов. Потом – концепция 4C, в которой потребитель наконец-то стал центром. И вот в 90-х годах началось развитие маркетинга отношений. Мы поняли, что покупатель должен участвовать: в создании продукта, в коммуникации, в обратной связи. Отношения с клиентом стали таким же важным активом, как сам продукт.

И теперь мы живем в реальности, где в B2B все еще сохраняются старые модели. Я проводил исследование среди слушателей программ MBA – порядка 400 респондентов. Хотел понять: как устроены их продажи? Какую модель маркетинга они применяют?

И оказалось – примерно 30% продолжают работать в парадигме транзакционного, сбытового маркетинга: продукт – на рынок, цена – конкурентная, поставка – быстрая. И все. То есть без персонализации, без работы с отношениями, без попытки понять, кто на том конце коммуникации.

Что интересно – почти одновременно вышло исследование в США и Канаде, два крупных отчета от независимых аналитических центров, и там цифры совпали. Такой же уровень – около 28–30% компаний в B2B продолжают продавать по старым схемам: «просто хорошая цена и быстрое исполнение». Коммуникации нет. И не хотят. Почему так происходит? Все зависит от продукта – его ценности для покупателя и уровня конкурентного предложения.

Если продукт простой, недорогой, стандартный – человеку не нужна персонализация. Он готов общаться с «жестянкой», лишь бы быстрее, проще, дешевле. Но если продукт решает важную, сложную, значимую задачу, то включается совершенно другой механизм.

Человек хочет минимизировать риски. Он хочет убедиться, что решение правильное. Он хочет поговорить. И тут уже возникает потребность в живой коммуникации.

Поэтому ответ на вопрос – будет ли продавать человек или бот – всегда зависит от самого продукта и от цели, которую клиент хочет с его помощью достичь. Если задача важна – значит, коммуникация должна быть осознанной, персональной. И тогда человек снова становится частью процесса. Даже если система автоматизирована – клиенту важно иметь возможность выйти на человека, услышать голос, задать уточняющий вопрос, получить поддержку.

И в этом смысле, несмотря на весь технологический прогресс, продажа по-прежнему остается в первую очередь – про человека. У клиента всегда есть внутреннее понимание – даже если он не формулирует это вслух. Все очень просто: если маркетинг не дотянул, не «прогрел», не создал ситуацию, в которой человек четко осознает, насколько продукт решает именно его задачи, – продажи не случатся.

Каждый продукт несет в себе набор атрибутов: технические характеристики, сопутствующие услуги, элементы восприятия. Все это – обертка смысла, которую клиент примеряет на себя. Если бы коммуникация выстраивалась более точно, по-человечески, через живое взаимодействие, – на уровне нейрофизиологии включались бы реакции: функциональные, социальные, эмоциональные, когнитивные.

Человек видит задачу. Он видит продукт, который ее решает. Он осознает пользу. И только тогда появляется важность, а следом – и готовность покупать. Вот где тонкая грань: если этот мост между задачей и продуктом не выстроен, коммуникация теряется.

И да, здесь многое зависит от культуры продаж. В США, например, долго доминировала модель телефонных продаж, ABC-подходы, скрипты. У нас все это было менее распространено. Но суть в том, что если продукт оказался в не той точке, не в том канале, – все рушится. Продукт может быть отличным, но если выбран неправильный канал продаж или неподходящий формат коммуникации, результат будет нулевой. А ведь эта ошибка – тоже вполне математически предсказуемая.

Если продолжать эту мысль – об ошибках, – у меня за годы сложился четкий паттерн. Я много лет декомпозирую и анализирую процессы продаж. И по опыту могу сказать: самая частая и критичная ошибка – неверное определение целевой аудитории. Особенно это проявилось в 2022 году.

Давайте разберем конкретный кейс. У меня более 10 лет опыта в международных компаниях – Caterpillar, Volvo, Zeppelin, Ferronordic, ряд шведских и немецких брендов. А с 2019 года я уже в консалтинге. Основная часть клиентов – российские дистрибьюторы, партнерские сети, представители зарубежных брендов.

В 2022 году случилась очень интересная ситуация: российские компании остались без продукта. Представьте: компания десятилетиями выстраивала бизнес под европейский бренд. Был сформирован сервис, лояльность, имидж, процессы – все работало как часы. В январе мы с ними проводили стратегические сессии, ставили цели, актуализировали тактические планы. Все шло штатно.

Но потом – геополитический сдвиг, март, и все меняется. Один в один как в 2020 году с пандемией: тогда тоже в январе компании проводили стратегические сессии, и даже футурологи давали менее 4% вероятности глобальной эпидемии. Но она случилась. И вот в 2022 – déjà vu.

Уходит европейский продукт. Что делают компании? Логично – идут в Китай. Берут аналогичный товар, решающий те же задачи. Вроде бы – тот же сегмент, те же процессы. Но все обрушивается: воронка продаж падает, потока целевых лидов почти нет.

Начинаем разбираться. И выясняется: основная ошибка – в целевой аудитории. Казалось бы, базовая вещь: создать продукт – определить аудиторию. Но компании продолжали мыслить старыми категориями: «Мы же знаем своего клиента». Только вот продукт-то – уже другой. А значит, и клиент – тоже другой.

В голове покупателя новый товар – это уже непривычная альтернатива, это инновация. А раз так – включается механика диффузии инноваций (модель Роджерса): сначала нужно найти новаторов (2,5% рынка), кто готов попробовать продукт первым, пусть даже бесплатно или с риском. Эти «ранние мыслители» и становятся ключом к перезапуску воронки.

И тогда начинается настоящее проектирование:
Мы заново искали сходства между новым продуктом и предыдущим опытом клиента. Например, в гидравлике – через знакомые компоненты; в станках – через схожую механику. Мы делали новую сегментацию, запускали факторный анализ, выявляли, кто именно среди клиентов может быть новатором. И перезапускали воронки под них. И знаете что? Это сработало.

В 2022 году мы вытянули несколько проектов, причем с очень хорошими результатами. Некоторые компании даже переросли свои докризисные показатели – за счет точной настройки аудитории и понимания, с кем и как нужно работать.

Вывод очень простой: без пересмотра целевой аудитории любой новый продукт рискует «умереть» в старой воронке. Даже если он полностью функционален. Даже если вы уверены, что «он решает те же задачи». Это уже другой продукт – и значит, должен идти по новому пути продаж.

Это делается вполне нормально, легко, если есть понятные критерии. Через математику мы считали ранг каждого клиента, определяли внутри компании закупочный центр, находили, кто именно отвечает за тот или иной блок, и уже под него выстраивали коммуникацию и продавали идею. И это отлично сработало. Компании, которые быстро перестроились, смогли запустить новые продукты и – как результат – забрали неплохую долю рынка. Это, пожалуй, главный вывод: на любую задачу есть решение.

На любую?

Пока, честно говоря, я не сталкивался с задачей, для которой не было бы готового решения в классической и академической литературе. Все уже где-то изучено, описано, просто мы часто об этом забываем или не находим в себе силы и желания найти и разобраться.

И это особенно заметно в маркетинге. Очень интересное наблюдение: порядка 90% тем, которые сейчас подаются как инновационные, на самом деле были закрыты еще в 50–70-х годах прошлого века. Они уже описаны, разобраны, положены на полку. Просто сейчас появляются популяризаторы, которые поднимают эти идеи, чуть переупаковывают и преподносят как новое знание.

Например?

Возьмем самую базовую тему – покупательское поведение. Сейчас о нем говорят много, с кучей деталей, матриц, инсайтов. А между тем – открываем книгу 1965 года: Энджел, Миньерд и Блэквелл. 800 страниц. Все расписано. Просто и четко. И, по сути, то, что сейчас обсуждают в TikTok и на конференциях, там уже есть – на конкретных страницах, с примерами.

Или вот еще пример. Сейчас я работаю над инновационным подходом к формированию алгоритмов формирования потребительской ценности. Это часть моей диссертации. На прошлой неделе в одном из ваковских журналов (категория К1) вышла моя статья, где я описываю методологию, как с помощью определенных действий формировать ценностное описание продукта. Это позволяет создавать организационные связки на базе ценностей аудитории.

И что важно – это не просто теория. Я написал код, создал на его основе чат-бота с ИИ, который выдает отличные результаты – средняя оценка релевантности 8.8 даже при минимальном объеме вводной информации; NPS – 66,4.

Это реальные данные, которые показывают, что можно точно сформировать ценностное восприятие продукта для конкретной аудитории.

А вы считаете это прям ноу-хау?

На самом деле – не совсем. Потому что сами механизмы формирования потребительской ценности давно описаны. Просто большинство сейчас работает на уровне гипотез: «нам кажется, что для потребителя важно вот это». А механики, как точно это определить, просто не используют. Хотя они давно известны.

Например, Шварц описал свою теорию ценностей еще в начале 90-х.
Шет, Ньюман и Гросс – в 1991. И параллельно с этим академик Павел Васильевич Симонов, психофизиолог, последователь Павлова писали об этом же – только с точки зрения структуры мозга и восприятия. Все это давно можно было объединить и использовать. Сейчас к этому просто добавились современные инструменты – типа LLM, и появилась возможность быстро адаптировать это под продукт.

И теперь, за 4 часа, люди, которые никогда не занимались ни маркетингом, ни продажами, могут сформировать продукт, у которого будут:
– четкие описательные характеристики,
– набор атрибутов,
– сервисные компоненты,
– и главное – ценностное восприятие, понятное целевой аудитории.
И когда человек это видит, он чувствует пользу и готов платить реальные деньги.

А все это вы преподаете в лаборатории?

Скорее, лаборатория – не совсем про обучение. Это место, где академические знания и практические навыки соединяются, и из этого рождается практико-ориентированный продукт. Мы не просто обучаем – мы разрабатываем и проверяем работающие подходы.

Да, на программах MBA я это применяю. Последняя группа, например, проходила блок, где мы работали с промптингом: прямо в аудитории участники – управленцы, предприниматели – за полтора часа брали любой продукт и создавали на его основе описание, аргументацию и ценностные связки. Причем такие, с которыми на следующий день можно идти на переговоры и реально продавать.

Сейчас, даже на среднем уровне языковых моделей, мы можем получить результат за 4 часа. А если нужно просто сформировать гипотезу без глубокой проверки – 4,5 минуты.

Серьезно. Вводим 8 ключевых параметров:
– название продукта,
– описание компании,
– сайт,
– профиль клиента,
– что хотим продать,
– кому хотим продать,
– сайт клиента,
– предполагаемая должность в закупочном центре.
Система сама определяет контактное лицо и выдает:
что говорить, как говорить, и как провести переговоры. Все это занимает примерно четыре минуты.

И вот тут начинается настоящая метаморфоза. Сначала участники не верят. Потом делают первую итерацию – и просто удивленно смотрят в монитор. Даже простая модель выдает такие связки, которые их самих удивляют. А потом начинается рефлексия, и это уже момент, когда у людей что-то сдвигается в сознании.

Да, гипотеза, которую сформировала модель, была сырой, ее еще нужно проверять, докручивать, уточнять. Потому что машина не делает идеально. Она дает дивергенцию – расширяет сознание, предлагает неожиданные варианты. Но сборку, финальную конвергенцию – делает человек. Только человек может собрать все в единую логику, адаптировать под контекст. Машина – это просто инструмент.

И особенно интересно наблюдать, как люди меняются в процессе. Хотя выборка у меня пока не такая большая – программа в текущем виде еще новая. Чтобы собрать ее в полноформатный курс, у меня ушло семь лет. Впервые я задумался о ценности в продажах в 2017 году. Пытался понять: как ее сформировать?

Ответа не нашел. Пришлось уйти в аксиологию, в философию. Потому что только там появляется понимание, что такое ценность, как она формируется. Потом я прошерстил кучу литературы, кто вообще изучал эту тему. И знаете, что выяснилось? Что базовые теории – часто сложно применимы. Мы все любим популярные книжки. Например, Остервальдера. Крутая теория, ценностное предложение красивая модель. Все говорят: «Супер, работает». А я спрашиваю: «А вы пробовали ее приложить к реальному бизнесу?». И тут начинаются проблемы.

Каждый раз, когда прикладываешь теорию к практике, появляется узкое место. Оно не работает так, как на бумаге. И вот тогда начинаешь исследовать, применять академические инструменты и методологии, адаптировать, переделывать. Потому что реальный бизнес – он живой, и теория должна быть не просто красивой, а работающей.

Таким образом, с 2019 по 2023 год я формировал целостную концепцию системы продаж. Сначала выстраивалась логика – как она работает, потом стало понятно, что система продаж упирается в операционные инструменты маркетинга, и дальше, в любом случае, все приходит к ценностному восприятию продукта. И все шло хорошо, но одного пазла не хватало. Пришлось его придумать с нуля.

Так родилась собственная концепция трехуровневого описания продукта, потому что классические модели Ламбена, Котлера – они уже не подходят. Их структура не учитывает реалии и глубину восприятия современных потребителей. Пришлось адаптировать под текущие задачи, и в итоге пазл сошелся. Получилась прикладная концепция, с помощью которой даже человек без навыков продаж и без базового понимания маркетинга, может за 4 часа собрать для своего продукта полноценное ценностное описание.

Шикарно. Это и есть то, что легло в вашу диссертацию?

Да. Хотя в диссертации концепция шире. История вообще интересная. Мне было уже за 40, когда я пришел в науку, поступил аспирантуру. У меня был наработан большой практический опыт, я знал, что методика работает: в разных бизнесах, с разными продуктами – B2B, B2C, малый и крупный бизнес. Все работало.

Но я не понимал, почему это работает. Это был такой, знаете, прикладной «метод тыка», когда ты что-то нашел и используешь, потому что видишь результат. А вот как объяснить – нет ответа. И тогда я пошел в аспирантуру, чтобы с обратной стороны, через научную базу, разобраться, почему работает именно так.

Сейчас, разобрав все до деталей, я это понимаю. Концепция стала логичной, цельной, убрались «узкие места». Название диссертации – «Повышение эффективности сбытовой функции компании за счет усиления персонализированной ценности создаваемого продукта». Фокус – на малом и среднем бизнесе. Как компаниям перепозиционировать продукт, не ломая его, а меняя смыслы, фокусы внимания, ценностные акценты.

Переделывать продукт – сложно и дорого. А вот переформулировать смыслы, перестроить коммуникацию – это и есть работа профессионалов в области маркетинга, продаж, позиционирования.

Приведу кейс из практики. 2022 год. Одна очень сильная компания – около 40% рынка IT-оборудования в России. Один из ключевых продуктов – ноутбуки. Работали с крупным международным брендом, все шло отлично. Но бренд ушел из страны, и ребята сделали классный ход: Пришли на завод и сказали –« сделайте нам то же самое, но под другим брендом«. Они «схантили» команду продуктовых маркетологов, из ушедшей из России мировой компании, и создали продукт. Завезли на склад на несколько миллиардов рублей. План был держать оборачиваемость склада на уровне 3, по факту с большим трудом получилось меньше единицы, все встало. Склад есть, продукт есть, продажи – нет.

Начали разбираться. Выяснилось, что продуктовые маркетологи оказались… слишком продуктовыми. Они «запаковали» товар с позиции того, как они его видят. Все красиво – но не для клиента. Начинаем копать глубже. Разбираем закупочный центр. И неожиданно вылезает фигура, на которую никто не смотрел: юрист. Он – влиятель. И он оказывает реальное влияние на лицо, принимающее решение. Это, кстати, классика – структура закупочного центра: ЛПР, оценщик, закупщик, влиятель. Знаете, когда она впервые была описана?

Ну, может, где-то в 60-х?

Почти. 1972 год, модель Webster–Wind. а далее Фредерик Вебстер описал ее в своей книге, посвященной Промышленному маркетингу. Это то, что многие до сих пор не знают. А ведь в B2B все четко распределено по ролям. Да и даже в В2С, если это не импульсная покупка, все выстраивается жестко и последовательно.

Когда ты погружаешься в написание статей, в методологическую часть диссертации, ты начинаешь понимать, откуда все это берется. Как это было изучено, кем и когда. И, что интересно, большинство популярных моделей, о которых сейчас говорят в бизнес-среде, давно имеют исходники. Просто на них никто не ссылается.

– Это и есть научный подход, да? Ставить под сомнение. Ничего не брать на веру.
– Да. Проверять, копать. Только так. Хотя, увы, мало что по-настоящему доказано.

А что с тем юристом в итоге?

Очень просто. Мы начали разбирать продукт через функционально-мотивационную модель. По-простому – аватар. А по-научному – структурная модель, включающая:

1. Функциональный блок – какие задачи человек выполняет по должности.
2. Социальный блок – как он позиционирует себя в коллективе, чего ожидают от него руководители и подчиненные.
3. Эмоциональный блок – как он сам хочет себя ощущать в процессе выполнения задач.

Это три уровня, и все они завязаны на нейрофизиологии. Это уже разработка Симонова, а тот, в свою очередь, был учеником Павлова. Все это – наследие нашей научной школы, которая, кстати, опередила многие западные модели.

Сейчас, если говорить о фундаменте всей этой концепции, многое базируется на работах Симонова П.В. – нейрофизиолога, который в конце 80-х – начале 90-х годов очень круто описал работу мозга. У него есть две великолепные книги – «Мозг думающий» и «Мозг мотивированный». Читаются легко, глубоко и по существу. Это – фундамент, если смотреть на поведение потребителя не через «интуицию маркетолога», а через нейрофизиологию.

Я читал эти книги с позиции принятия решения о покупке. И там все описано. особенно если смотреть под этим углом. Но если начать – то сразу понимаешь: все смыслы, заложенные маркетингом в продукт, часто идут мимо конкретного пользователя.

Вот, например, кейс с тем самым юристом из закупочного центра. Мы берем его аватар, сопоставляем с описанием продукта, и говорим:
– Вот задачи юриста.
– А какие из характеристик вашего продукта решают эти задачи?

Проходимся: первая задача – мимо. Вторая – мимо. Третья, четвертая... Из 20 задач ни одна не закрывается тем, что в продукте подчеркнули маркетологи. В итоге юрист смотрит на этот продукт – и не видит в нем никакой пользы. Это белый шум. А значит, при обсуждении он даже не поднимет тему, не поддержит закупку. Это ключевая ошибка.

Тогда мы берем цепочку ценности и начинаем делать обратную декомпозицию – по Портеру. Он рассматривал продукт с точки зрения создания добавленной стоимости: от входящей логистики, через производство, продажи, сервис, плюс – дополнительные функции компании. Мы пошли в обратную сторону и стали разбирать, что лежит в продукте – вплоть до компонентов.

На уровне завода: как собирается? Какие есть компоненты? На уровне технологического процесса: какие из них могут создавать риски? А что волнует юриста? Именно риски. Начинаем вытаскивать: нет компонентов двойного назначения, есть нужные сертификаты, поставка «по-белому», не через серую логистику, можно вернуть НДС, есть юридически чистая схема поставки. И вот теперь этот же ноутбук уже не просто «ноутбук с характеристиками«, а – решение задач юриста.

И самое интересное: у этого продукта – пять разных лиц, пять частей закупочного центра. И для каждого он должен быть описан по-разному.

Когда ребята это поняли, они начали перестраивать коммуникационные связки для торгового персонала. И – начались чудеса.
Продукт, который до этого «не понимали«, вдруг начали покупать.
– А почему раньше так не делали?
– Потому что люди об этом просто не думали.

Это и есть главное открытие. И да, конечно, продажи – это не только математика.

Так все таки, продажи – это искусство или наука?

Хороший вопрос. На мой взгляд, это инструментальный набор, который разные люди применяют по-разному. И именно вот это разное применение рождает искусство. Но сначала нужно обладать инструментарием. А проблема в том, что в России – и даже за рубежом – такого системного подхода почти нигде нет.

А где есть?

В МИРБИС, в нашей лаборатории. К сожалению больше нигде такого сочетания практического опыта и академического погружения, я не встречал. Я давно общаюсь со всеми популяризаторами в сфере продаж, со многими уважаемыми экспертами. Даже как-то случайно попал в рейтинг «лучших специалистов в области продаж в России» – не помню уже, 2022 или 2023 год. Хотя сам я в рейтинги не хожу. Просто занимаюсь своей темой, и, судя по всему, это дало результат.

Но вот что важно. Любая бизнес-школа хочет, чтобы у нее был крутой преподаватель по продажам. Но назовите мне хоть одну школу – кроме МИРБИС, – где есть модуль по управлению продажами с рейтингом выше 4,9. Таких нет.

Почему? Потому что большинство практиков, которые приходят преподавать продажи, – очень сфокусированная на его релевантный опыт эксперта подача.. А в группе сидят 20 человек, у каждого – свой бизнес, своя логика. И в лучшем случае 30% участников «заходит», часть – вообще не понимают, о чем идет речь, а часть критически это все воспринимает, так как точно под их бизнес не зайдет. Вот почему методологический, академический, но при этом практический подход – так важен.

И это дает уверенность: то, что мы делаем в лаборатории в МИРБИС – действительно уникально. Это не просто набор обучающих программ. Это точка приземления. Место, где человек может сказать:

– очень сфокусированная на его релевантный опыт эксперта, подача.

Потому что если ты придумал что-то хорошее, мало просто это рассказать – нужно вырастить вокруг этого школу, систему, команду. И тут важно: не просто «что говорить», а как донести и внедрить в бизнес. А таких людей, кто умеет это делать, – единицы.

Здесь нужен инженерный мозг, способный структурировать процессы. Но при этом – интроверт, который способен быть коммуникатором. Такое вот сочетание: инженер-интроверт-ученый-коммуникатор. Звучит странно, но именно это и нужно бизнесу.

А книгу писать будете?

Позже. Сейчас – диссертация, потом – монография. А книга... знаете, я не хочу попасть в один ряд с теми, кто пишет просто книги о своем опыте. Потому что таких – много. Но скажите: сколько авторов популярных книг по продажам реально сейчас занимаются продажами или обучением продаж? Почти никто. Они передали то, что было «в моменте», зашли в мейнстрим – и либо ушли в метафизику, либо в коучинг, либо в наставничество. И все. А тех, кто действительно остался в профессии, почти не осталось.

А если все-таки посоветуете, что почитать о продажах?

Смотря для чего. Если понять суть продаж, с точки зрения структуры и логики – рекомендую Радмило Лукича. Он попытался уйти от чисто личного опыта и выстроить систему. Остальное – это уже, скорее, литературизированный опыт.

Была интересная книга с формулой коммерческой прибыли, кажется, у Ильи Блохнина. В 2016 году он сформулировал понятную модель из пяти параметров. Я, кстати, сам к ней пришел, а потом случайно нашел ее в одной ВАКовской статье. Думаю – вот, оказывается, кто до меня это описал. И ни одного упоминания в data-driven маркетинге.

Из книг, где попытка структурировать экспертную коммуникацию, можно почитать Дмитрия Норка. Рудольф Шнаппауф “Практика продаж”, Дэвид Мэттсон «Психология успешных продаж» про технологию Сендлера, или его книгу в оригинале David H. Sandler You Can’t Teach a Kid to Ride a Bike at a Seminar: The Sandler Sales Institute’s 7‑Step System for Successful Selling. Про научный подход в пониманию персональных продаж, конечно Нил Рэкхем СПИН продажи, и Мэттью Диксон и Брент Адамсон The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation.

Но опять же – тут важно понимать, что мы вообще подразумеваем под продажами.

У нас ведь до сих пор, если сказать «маркетинг» – 80% людей думают про SMM, рекламу, таргет. То есть – только одно «P» из четырех. А если сказать «продажи» – 85% скажут, что это «как уговорить клиента купить«. Но это риторика, это не система.

А системный подход к продажам – он включает все: аналитику, позиционирование, структуру, ценность, нейрофизиологию, мотивацию, коммуникацию.

Недавно, кстати, наткнулся на одну концепцию в России, которая называется какой-то новой аббревиатурой. Начал копать. Оказалось: в 1956 году в США ее опубликовал один профессор по аргументации, и название этой концепции в России – это просто первая буква его фамилии. Все.

Это вроде бы мелочь. Но когда начинаешь в это погружаться, вскрывается столько интересного, столько несостыковок.То же самое с правилом Парето. Знаете, откуда оно взялось?

Про соотношение 80/20? Кажется из продаж?

Нет. В конце XIX века Вильфредо Парето решил посчитать, сколько гороха содержится в 20% стручков. Посчитал. Получилось 80%. Потом он то же самое сделал с распределением земли – и оказалось, что 80% земель принадлежит 20% граждан.

Про это забыли. А спустя почти век экономист Джозеф Джуран, в 1941 писал статью про управление качеством и предложил метод выделения ключевого и отсеивания второстепенного и решил ее «подтянуть» под красивую формулу. Нашел эту статистику – и вот так появилась формулировка правила 80/20, которую мы сейчас воспринимаем как аксиому.

Когда тебе на защите или в обсуждении говорят, что это правило Парето и все понятно, ты задаешь простой вопрос – знают ли они, откуда оно взялось?

И все – человек теряется. Потому что многие «базовые вещи», которые мы используем как данность – на самом деле не такие уж и очевидные.

И вот так ты в этом и живешь: между «понятным« и «непонятным«, «доказанным» и «прижившимся».