Что мешает компаниям в России расти. Исследование МИРБИС для РБК Pro

Фото: Андрей Любимов / РБК

Читать статью на РБК Pro

Внедрение технологий в одном отделе приводит к проблемам в другом. Премии сотрудников растут, но бизнес не развивается, и люди уходят. Так сейчас живет большинство компаний в России. Кто виноват, и что делать, разобралась руководитель программы МВА «Управление персоналом» Школы бизнеса МИРБИС Алла Третьякова.

Системная трансформация требует изменения всех управленческих систем: стратегий, процессов, людей и технологий. Но многие компании уповают на цифровизацию, поэтому вкладывают в нее больше деньги, в то время как процессы и методы работы сотрудников остаются прежними.

Вложения не оправдывают себя: табурет с одной ножкой не может быть устойчивым, а развитие только одной стороны не улучшает прогресс всей компании.

Школа бизнеса МИРБИС провела исследование, в рамках которого выявила, на каком уровне развития находятся системы управления в российских компаниях.

Уровни зрелости систем менеджмента

Чтобы отследить, равномерно ли развиваются ключевые параметры внутри бизнеса, используется система уровней зрелости. Перечислю этапы развития систем менеджмента, которые по мере роста обязательно проходит компания.

Уровень формирования. На начальном этапе есть общее понимание целей, но работа не формализована: у процессов нет структуры, за ними не закреплены ответственные. Управление реактивное, действия не согласованы, а на развитие нет ресурсов.

Уровень систематизации. Компания растет, выделяются операционные области и повторяющиеся процессы. Происходит разделение ответственности, задачи упорядочиваются, а экспертиза повышается.

Уровень интеграции. Все подсистемы бизнеса совершенствуются и начинают объединяться, чтобы более сбалансировано развиваться. Процессы регламентируются и упорядочиваются. Реализуется намеченный вектор движения компании, но этот процесс требует времени и дополнительных ресурсов, которые не у всех есть.

Уровень саморазвития. Изменения в одной системе ведут к изменениям в других. Это органичный рост и саморазвитие, когда все системы управления взаимосвязаны и прогрессируют комплексно. Правила и процедуры закреплены и доступны всем участникам. Есть стандарт выполнения работы. Выделяется ресурс на непрерывное развитие и совершенствование систем управления.

Зачем определять уровень зрелости

Оценка уровня зрелости менеджмента позволяет понять, на каком этапе развития находится компания, и какие области требуют большего внимания. Чем сбалансированнее развитие всех подсистем, тем выше устойчивость и эффективность бизнеса.

Исследование МИРБИС показало, что немногие российские компании могут похвастаться высоким уровнем зрелости.

В рамках исследования представителей 126 компаний спросили о том, как устроено в их бизнесе управление стратегией, людьми, процессами и технологиями. Оказалось, что менее 20% компаний имеют высокий уровень зрелости всех подсистем, а остальные фокусируются на управлении технологиями и видят в этом панацею для своего бизнеса.

Анализ ответов показал, что управление стратегией и процессами у большинства из них находится на среднем или низком уровне. Многие российские компании даже не планируют улучшения в этих областях.

По данным на конец 2022 года, 90% компаний внедряли цифровые решения. На сегодняшний день только 30% из них получили ожидаемую эффективность.

Усилия HR-департаментов по развитию и удержанию сотрудников или внедренные цифровые технологии не приведут к желаемому результату без отлаженных процессов. Многие компании признают проблему, но не осознают, что вкладываясь в развитие цифровизации, они «тушат пожар» только в одном месте, но это не спасает ситуацию в целом.

Из-за внешних факторов компании вынуждены меняться системно, точечные изменения не работают. Необходимы взаимосвязанная и сбалансированная модернизация всех подсистем, иначе вложенные ресурсы не дадут результата.

Что мешает выстроить работу с процессами

Проблемы в процессах связаны с управленческой культурой: многие компании эволюционно не смогли перейти на процессное управление. В IT-компаниях оно уже стало нормой, но в производственной отрасли до сих пор доминирует функциональный подход.

Недостаток экспертизы по формированию процессов также играет роль. Не все знают, кто должен управлять процессами и какими инструментами это делать. В российских компаниях эта область управления во многом строится на методе «проб и ошибок». Прямой перенос западного опыта не всегда возможен из-за различий в бизнес-средах.

Еще одна причина — быстро меняющаяся внешняя среда и условия рынка. На фоне постоянных изменений компания должна выработать алгоритм действий для системной трансформации. В логике алгоритма должна быть стратегия — куда движется компания, сформулированы процессы — как она движется, рассчитана потребность в людях и технологиях — ресурсах, которые обеспечивают это движение. Если упустить из вида хотя бы один из этих элементов, намеченное движение реализовать будет невозможно.

Кадровый вопрос и проблемы со стратегией

Рассмотрим пример, как кадровый вопрос вскрыл проблемы со стратегией.

Молодой компании по производству проекционного оборудования нужно было определить необходимые для интенсивного роста бизнеса численность сотрудников и их профиль.

Чтобы определить, какая организационная структура и численность подразделений необходима для достижения цели, нужно было провести анализ текущих процессов и работу по их определению и упорядочиванию.

К этой работе невозможно было приступить до тех пор, пока не было ответа на вопрос о приоритетных направлениях и планах развития компании в краткосрочной (текущих год) и среднесрочной (3 года) перспективе.

На примере этой компании удалось построить алгоритм трансформации в действии:

• сначала определяем стратегические приоритеты изменений (куда движемся);
• затем проводим анализ и оптимизацию процессов (каким способом движемся);
• дальше определяем, кто (люди) и что (технологии) необходимы для следования по намеченному пути.

Сначала - процессы, потом - технологии

Приведу пример, почему нельзя внедрять технологии до настройки процессов.

В крупной сети ресторанов (более 4000 сотрудников) внедряли биометрию для учета рабочего времени линейного персонала, чтобы фиксировать время прихода и ухода по отпечатку пальца. Для этих целей использовался рыночный программный продукт, который уже содержал достаточно полный набор процедур.

Но в процессе внедрения команда столкнулась с необходимостью огромного количества доработок, которые должны были учитывать специфику определенных процессов в этой конкретной компании. Стоимость доработок приближалась к стоимости внедрения.

При более детальном рассмотрении оказалось, что экономнее и эффективнее не дорабатывать программный продукт, а менять процессы внутри компании. То есть, специфика работы конкретной команды легко устранялась путем оптимизации процессов, а также с помощью отказа от всех ручных операций и вовлечения отдельных сотрудников в обработку операций, выбивающихся из общей системы.

Часто в текущих процессах мы можем сталкиваться с исключениями, которые не получается автоматизировать.

Три варианта решения задачи:

1. отказаться от цифрового решения, продолжать работать по старинке и тормозить развитие;

2. потратить дополнительно значительные суммы на доработки с учетом фактического состояния процессов только ради того, чтобы не нарушать новыми технологиями привычный порядок дел;

3. провести подготовительную работу по упорядочиванию и оптимизации процесса, на котором разворачивается цифровое решение и тем самым создать автоматизированную систему с минимальным влиянием человеческого фактора.

В последнем случае результат будет максимально эффективным, но это потребует не только совершенствования процессов и внедрения технологий, но и, в первую очередь, работы с персоналом компании: устранения сложившихся привычек и стереотипов, обучения, мотивации — всего, что называют управлением изменениями. Это нелегко, но такая проработанная планомерная стратегия со временем принесет свои плоды.

Как ликвидировать несогласованность систем

У предпринимателей есть индикаторы, благодаря которым можно понять, что системы не синхронизированы. Они довольно очевидны, но лучше рассмотреть их подробнее.

1. Если введена система премирования по KPI, и все подразделения по итогам года нужные показатели получили, а компания при этом не достигла поставленных перед ней целей.

2. Если какой-то сотрудник давно не отвечает критериям эффективности или, например, не разделяет корпоративную культуру, но компания не может с ним расстаться, потому что только он один знает, как функционирует этот участок работы.

3. Если в целях улучшения результата на одном участке компания внедряет новое технологическое решение, но это приводит к сбоям и падению результатов работы на других.

4. Если компания вкладывает значительные ресурсы в реализацию HR-инициатив (есть и ДМС, и системы мотивации, и спортзал с бесплатным питанием), а текучесть персонала не снижается и особенно ярко проявляется среди новичков.

Все эти признаки говорят о том, что компания пытается реализовать изменения вне системного подхода.

Для обеспечения системной трансформации можно использовать инструменты для фокусировки целей и синхронизации усилий: стратегические сессии, cистему сбалансированных показателей (BSC), управление по целям (MBO), методологии KPI и OKR, модели постановки задач SMART, TOTE (модель, которая помогает описать любое действие), CLEAR (менеджер задач) и т. д. Главное при этом понимать, зачем вы используете все эти инструменты и как вы будете определять полученный результат.

Зрелость систем менеджмента — это ключ к успешной трансформации бизнеса. Сбалансированное развитие всех подсистем обеспечивает устойчивость и эффективность компании.

Для обеспечения успешной системной трансформации компаниям необходимо:

• отказаться от любых исключений и выстроить четкие правила для всех отделов и специалистов;
• не бояться менять старые процессы и установки;
• постоянно информировать и обучать сотрудников;
• работать с возражениями и страхами.
• определять ключевые показатели эффективности как маркеры того, насколько успешно компания движется к своим целям;
• обеспечивать вертикальное (от руководителей к подчиненным) и горизонтальное (от одного отдела к другому) согласование всех целей;
• реально, а не формально пользоваться подобранными для каждой конкретной компании инструментами (BSC, MBO, OKR и т. д.) для достижения общих целей.