Резкая реплика руководителя или несправедливая колкость при свидетелях часто запускают привычную реакцию: оправдаться, напасть в ответ или промолчать, затаив обиду. Но любая из этих реакций – ловушка, в которой будут только проигравшие. Когда на вас давят, полезнее всего не искать подходящую фразу, а понять, что происходит, и рационально выбрать следующий шаг. Как это сделать на примерах психологического айкидо и трансактного анализа, показывает автор и ведущая психологического клуба МИРБИС «NIL ADMIRARI» Виталия Аветова.
Когда разговор воспринимается как угроза, человеку трудно сразу рассуждать спокойно. «Вы опять сорвали сроки». «Сообразите сами». «Сколько можно объяснять одно и то же?». В таких репликах может быть рабочая проблема, но человек прежде всего слышит оценку себя. Один начинает спорить и повышать голос, другой оправдывается, третий замирает и находит нужные слова лишь после встречи. Эти реакции понятны, но они не помогают решить рабочий вопрос.
В конфликтной ситуации важна пауза. Не для демонстрации невозмутимости, а для возможности отделить сказанное от собственного импульса.
Что именно мне предъявили? Чего от меня хотят? Есть ли в критике конкретный факт? На какой вопрос я готов отвечать, а какую оценку принимать не обязан?
В сложных ситуациях Виталия Аветова предлагает опираться на психологическое айкидо – метод уклонения от удара оппонента, который разработал Михаил Литвак. Один из ключевых приемов метода – амортизация: не сопротивляться, а гасить инерцию конфликта.
Амортизация – это ответ без встречного удара. Она предполагает не подхватывать конфликт, а признать ту часть сказанного, с которой действительно можно согласиться, и вернуть разговор к предмету.
Например, на фразу «Вы опять сорвали сроки» не обязательно отвечать «Это не моя вина». Можно сказать: «Да, срок нарушен. Давайте разберемся, что произошло и что можем сделать сейчас».
Виталия Аветова объясняет, что смысл амортизации не в том, чтобы соглашаться со всеми обвинениями. Это способ не усиливать конфликт сопротивлением и вернуть разговор от оценки человека к конкретной рабочей ситуации.
«Амортизация – это не капитуляция. Мы соглашаемся с оценкой и эмоцией партнера, а не отказываемся от своей цели. Если руководитель говорит вам, что в отчете ошибки и опять все придется переделывать, ответ может звучать так: “Да, ошибки есть. Уточните, пожалуйста, какие исправления нужны в первую очередь”. Согласие здесь относится к ошибкам, а не к слову “опять” и не к общей оценке вашей работы».
Оправдание превращает разговор в спор о виноватых. Контратака добавляет новый повод для ссоры. Молчаливое терпение оставляет проблему нерешенной ценой здоровья. Амортизация помогает начать разговор о том, что можно сделать.
«Условная победа в перепалке мало стоит, если после нее сорваны договоренности и не сделана работа. Особенность любой психологической борьбы в том, что по-настоящему в ней нет победителя и побежденного – либо оба выигрывают, либо оба проигрывают».
Виталия Аветова подчеркивает, выбирая эмпатию, а не борьбу, человек не только решает задачи, но и укрепляет отношения.
Амортизация зависит от времени. Иногда полезно предупредить знакомый упрек, иногда – ответить сразу, а иногда – вернуться к разговору позже.
Эти виды амортизации не заменяют, а дополняют друг друга. Профилактика снижает вероятность атаки, непосредственная амортизация гасит удар, а отставленная завершает то, что не удалось сделать сразу.
Но дальше возникает вопрос: как именно вернуть разговор в деловое русло?
Для описания общения Виталия Аветова использует трансактный анализ Эрика Берна.
Резкое «Сделайте немедленно!» может спровоцировать два ответа: покорное «хорошо» без уточнений или встречное «не командуйте мной». Оба базируются на власти, а не на предмете конфликта.
Уточняющий вопрос «К какому времени нужен результат и что сейчас важнее?» переводит его к задаче. При этом не нужно угадывать Я-состояние по взгляду или механически подстраиваться под тон: важнее понять содержание требования.
Виталия Аветова акцентирует: в деловом общении особенно важно оставаться в позиции Взрослого и выводить на этот уровень партнера.
Давление в разговоре может быть открытым или скрытым: собеседник пытается добиться уступки силой, вызвать чувство вины или спровоцировать вспышку. Если начать оправдываться или атаковать в ответ, разговор уйдет еще дальше от задачи. В таблице ниже – признаки агрессии, манипуляции и провокации, а также возможные ответы на них.
Приемы давления срабатывают, когда человек незаметно принимает навязанную ему роль и начинает отвечать так, как от него ждут. Виталия Аветова предлагает распознавать этот момент и возвращать разговор к самой задаче:
«Важно помнить, что ответ всегда запрограммирован в вопросе. Фраза „Этот проект, пожалуй, слишком сложен для вашей команды“ формально говорит о сложности, а фактически предлагает вам доказать обратное обещанием взять проект без оценки ресурсов. Похожая манипуляция через вопрос: „Вы что, не справитесь?“ подталкивает вас оправдываться. Но если вы задаете встречный вопрос „Какие ресурсы нужны и кто их выделяет?“ или „Давайте говорить об условиях проекта, а не о том, кто смелее“, то открываете деловой разговор».
Различение видов давления позволяет выбрать точный ответ. Если вы видите агрессию, но отвечаете как на манипуляцию, эффект будет слабым. Если вы распознали провокацию, но включаетесь в оправдания, вы теряете позицию. Именно поэтому важен протокол первых секунд.
В состоянии злости или страха длинный алгоритм трудно удержать в голове. Достаточно пяти действий:
«Этот порядок не обещает мгновенно успокоить другого человека, потому что вы не отвечаете за чужие реакции. Но что вы точно можете контролировать, так это не дать чужому тону автоматически выбрать ваш ответ. Если разговор не становится предметным или вы сомневаетесь – подождите и предложите вернуться к нему позже. Во время шторма навигации не учатся», – подчеркивает Виталия Аветова.
Технику лучше тренировать на обычных разговорах: под сильным давлением осваивать ее впервые сложнее.
Вернуть разговор к делу невозможно, если после каждого недовольства вы берете на себя чужую работу, чувства и решения. Здесь начинается разговор о границах.
Здоровые границы означают, что человек осознает себя отдельной личностью, знает и уважает свои цели, желания, потребности и ценности. Такой человек гибок в общении, уверен в себе, находится в контакте с реальностью и уважает и чужие границы.
Люди с нарушенными границами отдают приоритет удовлетворению потребностей других, не знают, что им нужно, имеют размытое представление о личности, им стыдно быть уязвимыми, они боятся потерять любовь или одобрение.
Граница в деловом общении – это не требование, чтобы окружающие вели себя удобно. Это ясность в собственных действиях: какую задачу вы берете, на каких условиях можете помочь, на что не соглашаетесь и что сделаете, если договоренность нарушена.
Например: «Сегодня могу проверить текст до 17:00. Полностью переписать его к утру не успею». В такой фразе есть и уважение к просьбе, и честное ограничение.
Но за внешним спокойствием может стоять как ясное понимание своих возможностей, так и подавленное напряжение. Виталия Аветова предлагает различать эти состояния.
«Границы и броня – совсем не одно и то же. Броня – это внешняя невозмутимость при внутреннем напряжении, подавление эмоций, отключенная эмпатия. А при здоровых границах эмпатия включена, есть внутреннее согласие, работает амортизация. Энергия в этом случае идет в дело и оба человека сохраняют лицо».
Последний вопрос особенно важен. Обещать последствия, к которым вы не готовы, – плохой способ защитить границу. Так же мало помогает попытка заставить другого человека измениться без его согласия.
От того, как человек ориентируется в рабочей иерархии, зависит, сумеет ли он вовремя обратиться за решением и заметить возможность взять на себя больше ответственности. Виталия Аветова показывает это на двух примерах из практики.
Пример 1: Вы ждете данные от сотрудника другого подразделения, а он не отвечает. После третьего напоминания хочется объяснить ему, как он должен работать. Но в рабочем конфликте важно понимать: доказывать другому сотруднику, в чем его обязанности, – не ваша задача. Если разговор не помогает, необходимо обратиться к руководителю:
«К сожалению, у нас очень мало профессионалов и людей, готовых нести ответственность за свою работу. Но конфликтовать с другими сотрудниками – пустая трата времени. Налаживать контакт, общаться вне работы, поздравлять с днем рождения – это пожалуйста. Но как только вопрос касается рабочих задач – нужно действовать через иерархию», – уверена Виталия Аветова.
Пример 2: В другом случае сотруднику, напротив, дали больше свободы. Его руководитель помог ему вырасти, а затем решил отойти от дел и уехал на дачу. Работы у сотрудника прибавилось. Он возмутился: «Это нечестно. У меня куча дел, а он отдыхает» – и потребовал, чтобы руководитель вернулся. Тот вернулся, они снова разделили задачи. Сотрудник так и не попробовал работать без привычной опоры: за дополнительной нагрузкой он не увидел возможности стать самостоятельнее.
«Чтобы научиться руководить, нужно научиться подчиняться. Каким бы сложным в общении ни казался руководитель, важно уметь воспринимать его без внутренней борьбы и конфликта. И иерархию полезно понимать не только как порядок подчинения, но и как способ увидеть, где находится решение и какая возможность вам открывается», – говорит Виталия Аветова.
Профессионализм часто ошибочно связывают с безупречным поведением: сотрудник всегда спокоен, соблюдает сроки, соглашается с руководителем и не допускает ошибок. Виталия Аветова предлагает более реальную позицию. Можно признать, что вы растерялись, устали или неверно оценили сроки.
«Не нужно все время держаться и показывать, что вы профессионал и все можете. Иногда лучше сказать: „Я не справляюсь“. Признание чувств не отменяет профессионализма. Оно делает коммуникацию человечнее и снижает напряжение».
Однако одного признания недостаточно, добавляет эксперт. Признание ошибки помогает доверию, если за ним следует конкретное действие: «Я неверно рассчитал время. Исправлю расчет и пришлю его завтра до полудня».
Умение вести трудные разговоры связано с другими управленческими навыками: постановкой задач, делегированием, обратной связью и работой с командой. В Школе бизнеса МИРБИС можно выбрать обучение под свои задачи:
23 октября и 21 ноября 2026 – MBA «Управление персоналом». Фундаментальная программа для системного развития компетенций в управлении людьми: от HR-стратегии и развития сотрудников до управления эффективностью. Срок обучения – 18 месяцев.
21 ноября 2026 – «Управление конфликтами». Практикум по анализу конфликтных ситуаций, выбору стратегии поведения, переговорам и конструктивному общению. Срок обучения – 8 ак. часов.
Почему одни B2B-компании системно растут двузначными темпами, а другие – при сопоставимых рынках, продуктах и ценах – годами топчутся на месте? Исследование 350+ производственных компаний показало: дело не в «звездных» продавцах и не в удаче, а в зрелости управляемых процессов. На основе эмпирических данных Алексей Юсов выделил факторы, статистически связанные с ростом выручки, и превратил их в диагностическую модель, а затем – в специализированного ИИ-ассистента, который помогает находить ограничители роста и переводить разговор о продажах в плоскость измеряемых параметров.
Со 2 марта Школу бизнеса МИРБИС возглавила Анна Бурлакова, к.п.н., до этого момента занимавшая должность Заместителя исполнительного директора Школы.
МИРБИС открывает набор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров в 2026–2027 учебном году. Прием заявок продлится до 20 марта. Программа реализуется в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации и направлена на формирование нового поколения эффективных руководителей.
Исследовательская команда Школы бизнеса МИРБИС проанализировала этические установки российских предпринимателей и руководителей. В опросе приняли участие более 2700 человек, из которых 56% составили мужчины и 44% – женщины.
Несколько месяцев напряженной работы, почти бессонные ночи, финальные правки презентаций накануне выступления – и вот этот день настал. 27 февраля слушатели группы EMBA-52 Школы бизнеса МИРБИС вышли на защиту своих итоговых проектов перед экспертной комиссией. Итогом стали только высокие оценки – в этот день комиссия поставила исключительно «4» и «5».
