Дилемма руководителя: продолжать «тонуть» в операционке или заниматься стратегией компании. Интервью Федора Федорова для «Компании»

Дата публикации:
88
0
В статье
Автор:
Погонина Анна

Погонина Анна

Менеджер по маркетинговым коммуникациям Школы бизнеса МИРБИС
Эксперты:
Федоров Федор Валентинович

Федоров Федор Валентинович

Исполнительный директор Школы бизнеса МИРБИС, руководитель программы Executive MBA «Стратегии и лидерство в бизнесе»

Исполнительный директор Школы бизнеса МИРБИС Федор Федоров рассказал журналу «Компания» о плюсах бизнес-образования и критериях выбора школы для руководителей

В России число топ-менеджеров, имеющих степень MBA и EMBA, составляет от 2 до 9%. В то время как спрос на выпускников этих программ растет по всему миру — в компаниях из рейтинга Fortune-1000 почти 40% руководителей высшего звена имеют такие степени. Почему в России ситуация отличается, от чего зависит популярность бизнес-школ и чему готовы учиться отечественные предприниматели — в интервью с исполнительным директором школы бизнеса МИРБИС Федором Федоровым.

Как бы вы охарактеризовали ситуацию с обучением управленцев в России?

Квалифицированных менеджеров категорически не хватает ни на уровне «мидл», ни особенно — на топовых позициях. Этот дефицит приводит к тому, что руководители вынуждены работать 24/7, и им просто некому делегировать даже часть задач. Это одна из причин, почему руководители не идут учиться. Учеба требует временного инвестирования: системные программы переподготовки – это не тренинги на 1-2 дня, а программы с домашними заданиями и практическими проектами.

Вторая причина, как мне кажется, кроется в ментальности: пока плохо приживается концепция Life Long Learning (обучения в течение всей жизни). Даже за последние 2 года в большинстве отраслей поменялось очень многое, если не всё. Узнать об этой трансформации из кабинета довольно сложно, а для «полевой работы» опять же нужно время.

Но видите ли вы положительную динамику в численности слушателей? И кто сегодня идет учиться на программу Executive MBA?

В последние 3-4 года интерес к программам уровня Executive (для руководителей высшего звена) вырос на 20-25%, это при том, что мы принципиально держим планку не более 25 человек на курсе, и предварительно отбираем участников из числа менеджеров высшего звена и собственников компаний. 

В слушатели идут предприниматели, в том числе представители малого и среднего бизнеса; руководители российских и совместных предприятий, которые приняли решение не уходить с российского рынка, ищут новые бизнес-модели, точки роста, цепочки поставок, рынки и клиентов. И дипломные проекты они пишут по масштабированию бизнеса, несмотря ни на что.

Один из проектов, который мы делаем на программе Executive МВА по общему менеджменту – полная диагностика компании с оценкой рисков и угроз управленческой модели, внутренней и внешней среды. И руководитель, защищая проект, должен решить для себя, заниматься ли развитием стратегических направлений или продолжать «тушить пожары». 

Для представителей деловой аудитории важен измеряемый эффект, который они получат после обучения. В каких параметрах его следует оценивать и можно ли говорить, например, о прямой связи уровня дохода с бизнес-образованием или о прямой связи, скажем, дохода в компании с наличием в ней топ-менеджеров с такими компетенциями?

На мой взгляд, мы вполне можем ориентироваться на отзывы наших выпускников. По их оценкам, за год-полтора финансовые затраты возвращаются. Во многом монетизация начинается благодаря новым контактам и партнерствам, которые складываются во время учебы. 

Но оценить качественные изменения сложнее: в двух третях случаев наши студенты говорят, что смогли по-другому увидеть собственную компанию, которую знают вдоль и поперек, выявили точки роста, создали подушку безопасности на случай кризиса, потому что поняли, откуда он может исходить, поменяли мировоззрение.

Согласно глобальной статистике, около 10% выпускников бизнес-школ переходит из найма в собственный бизнес. Вы можете подтвердить или опровергнуть эту цифру?

В нашем случае цифры даже больше. Это связано с тем, что программа MBA, а тем более программа Executive МВА, ориентированная на практику, дает возможность смены деятельности. Кто-то из пришедших к нам топ-менеджеров, имея за плечами 15-20 лет опыта, пробует себя в консалтинге или начинает передавать свой опыт в роли преподавателя. У нас есть выпускники, которые запустили собственные социальные проекты. 

Насколько в России распространена модель корпоративного бизнес-обучения, когда за повышение компетенции менеджера платит сам бизнес?

Это достаточно распространенная история. Если бы мы смогли собрать статистику по России, наверное, удивились бы позитивным тенденциям. Даже в небольших компаниях бизнес-обучение становится бонусом для сотрудника, элементом программы лояльности для менеджмента. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник получил новые знания и применил их. У каждого второго-третьего нашего слушателя в компаниях есть некая обучающая структура, где регулярно проходят хотя бы мини-тренинги, семинары или стратегические сессии. 

В ряде компаний для обучения привлекают внешнего провайдера - те же бизнес-школы, которые представляют собой экосистему и могут помочь подготовить программу повышения квалификации или переподготовки сотрудников «под ключ».  

Пандемия нас всех приучила, что учиться можно и в онлайне. А какой формат оптимален, по вашему мнению?

Очное общение более продуктивное, на мой взгляд. В группе часто случаются конструктивные споры, рождаются решения, проходят защиты идей, коллеги ставят вопросы и решают их. Случился перерыв — и все продолжается дальше. В кафе, за чашкой кофе, эти интересные споры, обсуждения, нетворкинг после занятий, вот это точно нельзя заменить онлайном.
Но у нас бывают ситуации, когда слушатель заболел или возникла срочная командировка, он подключается к занятиям группы в онлайне. 

Как за 20 лет изменилась сама программа обучения? По-прежнему ли актуален базис, который был создан на основе опыта крупнейших корпораций двадцатого века, и входит ли в программу курсы, ориентированные на цифровые инновации, в частности на технологии искусственного интеллекта?

В России первая программа MBA появилась в 1988-1990 годах, в отличие от мира, где бизнес-образование в формате МВА было запущено в начале XX века. Когда программа пришла в Россию, она сразу была адаптирована под местную специфику. Но с точки зрения «скелета» программы, почти все темы остались в топе: стратегия, управление финансами, проектный менеджмент, управление изменениями, маркетинговые решения компании.  Меняется внешняя среда и геополитика, экономика – растет, падает, снова растет, но бизнес-проекты возникают, в существующих компаниях происходят изменения, и руководителю нужно знать, как развиваться в новых условиях, как стабилизировать команду, найти свой рынок. Эти знания универсальные. 

Что касается новых тем, то пять лет назад в программе Executive МВА появилась дисциплина «Эмоциональный интеллект руководителя». Затем в программу вошли занятия по цифровым технологиям управления. Появляются темы, связанные с искусственным интеллектом, в том числе в виде дополнительных мастер-классов, на которые приглашаются выпускники прошлых лет, охотно желающие поделиться опытом и знаниями. 

Какие факторы, критерии характеризуют успешную бизнес-школу и кто будет лучшим учителем в ней?

В первую очередь, это бренд школы, за которым есть история, а также команда преподавателей.  В целом в направлении специализированной подготовки MBA и Executive MBA в стране предлагается не более 15 топовых программ. Из них только треть гарантирует, что потенциальные слушатели пройдут отбор, а преподаватели имеют консалтинговую или свою собственную бизнес-практику, реально работали в крупных компаниях или управляли собственным бизнесом.

Еще меньше школ в свое время проходили международный и общественно-профессиональный аудит и получили международную или общественно-профессиональную аккредитацию. МИРБИС такие аккредитации получал несколько раз, а это подтверждает, что учебный план, образовательная инфраструктура и уровень подготовки преподавателей соответствуют высоким стандартам.  

Как часто приходилось вам сталкиваться с мнением, что обучение топ-менеджерским скиллам излишне, так как они нарабатываются исключительно практикой?

Приходилось, но не часто. Во-первых, потому что у нас учатся люди уже ориентированные на развитие. Они используют, а не игнорируют новые возможности, из которых знания – одна из самых ценных и сильных.

Во-вторых, бизнес-образование – это и есть практика, только еще более широкая, чем та, с которой вы ежедневно сталкиваетесь в офисе или на производстве. В аудиториях мы рассматриваем реальные кейсы конкретных компаний из множества отраслей, а потом даем практические инструменты, которые слушатели сразу проверяют в деле и видят результат.

В-третьих, быть руководителем сегодня стало резко сложнее, потому что одной из важнейших компетенций топ-менеджера и предпринимателя стало умение взаимодействовать с командой. Ваши люди – это успех вашей компании. Или неуспех. Набивать шишки, учась на собственных ошибках, особенно, когда кадровый голод продолжает расти – это очень дорого для руководителя. И никто не даст гарантии, что в результате эффективно.

Бизнес-образование – это гарантированная поддержка, импульс и катализатор роста бизнеса и личностного развития руководителя.

Что бы вы возразили скептикам, которые считают, что набирающий популярность тренд пожизненного обучения только отвлекает от профессиональной жизни?

Я бы улыбнулся, потому что понимаю, что без критики ни одна сильная идея не созревает. А если серьезно, то Life Long Learning – концепция, которой уже много десятков лет. Она хороша тем, что дает возможность получить актуальные знания, прокачать мозг, активировать новые нейронные связи. Кроме того, и это подтверждают многие слушатели нашей Executive MBA, совместное обучение — это шанс найти новых друзей, что после 30-35 лет сделать достаточно проблематично, а в безумном ритме топ-менеджера вообще невозможно. Экосистема бизнес-школы и программы EMBA, позволяет в течение двух лет пообщаться с разными людьми, найти собратьев по профессиональным вопросам или по личным увлечениям. Я знаю, что и после обучения очень многие выпускники дружат семьями. А это, конечно, очень дорогого стоит.

 

Ближайшие мероприятия
ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

ИИ-прорыв: революция корпоративной эффективности

14 июля 2025
40 ак. часов
Управление изменениями для топ-менеджеров

Управление изменениями для топ-менеджеров

18 июля 2025
16 часов
Организационное поведение и лидерство для топ-менеджеров

Организационное поведение и лидерство для топ-менеджеров

19 июля 2025
20 ак. часов
0

Еще интересное в нашем Блоге

МИРБИС — информационный партнер Форума информационных технологий InfoSpace

18 июля в Центре событий РБК пройдет Форум информационных технологий InfoSpace, на котором ведущие эксперты, представители власти, бизнеса и научного сообщества обсудят ключевые направления цифрового развития России.
#МВА #Стратегический менеджмент #ИТ-менеджмент
87
1
Телеграм
ЛЕНТА
Преподаватели рекомендуют… Алена Шагина, руководитель программы МВА «Стратегический маркетинг» МИРБИС делится любимыми книгами и фильмами. Сохраняйте пост, чтобы не потерять. «Книги для меня — это особый, очень тонкий мир. Общение с ним не может заменить ни искусственный интеллект, ни другие форматы контента.В МИРБИС я соавтор трехчастного курса по цифровому маркетингу, включающего аналитику, медиапланирование, рекламу и работу с целевой аудиторией. На своих занятиях мы со слушателями часто шутим, что управление коммуникацией в интернете — это как общаться с аквалангистом через толщу воды, стоя на берегу. Поэтому, освоив принципы построения цифровой коммуникации, вы сможете донести свои идеи даже до дельфинов!Это все, конечно, шутки. Но если серьезно, то первоочередной навык — это знание психологии и механики человеческого восприятия и выбора стратегии поведения. Чем глубже и детальнее будут ваши знания о вашей целевой аудитории, ее мотивации, целеполагании и стратегиях, тем точнее будут ваши цифровые ответы на ее ожидания, а соответственно, и успех». 
Одно из лучших антикризисных решений. Кейс Johnson & JohnsonВ 1982 году бренд, оказавшийся в эпицентре скандала — это Tylenol от Johnson & Johnson. Многие были уверены, что компания обречена, и ничто не поможет вернуться продукции на полки аптек. Руководство компании выбрало не самый легкий путь, но именно тот, который сработал. Вместо попыток оправдаться или уйти в тень команда сделала ставку на главное: открытость, скорость и ответственность перед людьми. Даже несмотря на то, что в произошедшем не было их вины.Вот какие шаги они предприняли: ✅ Обратились к населению через СМИ с просьбой воздержаться от приема препарата до окончания расследования. ✅ Добровольно отозвали с рынка более 31 миллиона упаковок на сумму около 100 миллионов долларов. ✅ Разъяснили в публичных заявлениях, как устроена система контроля качества, и почему яд не мог попасть в продукт на стадии производства. ✅ Объявили о денежном вознаграждении за поимку преступника. ✅ Разработали новую форму упаковки с защитной пломбой (в дальнейшем это стало отраслевым стандартом) ✅ Запустили программу замены старых упаковок на новые, безопасные (акция обошлась бренду в миллионы долларов) ✅ Провели масштабную информационную кампанию: новая реклама, купоны, разъяснительная работа с врачами и аптеками.
Фальсификация продукта и репутационный крах: кейс для дискуссии о кризисном менеджментеНачало 1980-х. В аптеках США продается один из самых популярных безрецептурных препаратов в стране. Его принимают миллионы, ему доверяют, он занимает 35% рынка анальгетиков и приносит компании значительную часть выручки.Но вдруг прием препарата начинает приводить к летальному исходу. Новость о 7 погибших, а также обнаруженных в таблетках цианиде и стрихнине молниеносно попадает на первые страницы всех СМИ и вызывает панику у населения.  Позже выясняется, что компания не причастна к отравлениям. Но продукт уже под подозрением, бренд — под ударом, доля на рынке с 37% сократилась до 7%, стремительно упали продажи не только этого препарата, но и других, производимых этой компанией. Как вы думаете, какие управленческие решения приняла компания? И что бы сделали вы в подобной ситуации?  — Отозвали бы партию, весь продукт или дождались бы расследования?— Рискнули ли бы отстоять марку или пошли в ребрендинг?— Сделали бы приоритетом операционные показатели или сосредоточились на ценностях компании и пошли бы навстречу потребителям?