2025 год стал суровым испытанием для российского бизнеса. По данным Росстата, 30,4% компаний (исключая МСП, финансовый и госсектор) завершили первое полугодие с убытками – это максимум со времен пандемийного 2020 года. За цифрами – 19 тысяч организаций, суммарные убытки которых превысили 5 трлн рублей, в то время как прибыль 43 тысяч предприятий составила 18,4 трлн.
Однако за этими статистическими данными скрывается еще одна глубокая проблема. Кризис прибыльности обнажил фундаментальный кризис управляемости. Рост ключевой ставки, налоговая нагрузка и падение спроса стали триггерами, которые выявили системную слабость управленческого звена в российских компаниях. Старые модели управления, основанные на контроле и аврале, перестали работать в новой реальности. О том, почему это произошло, какую цену платят компании и что делать собственникам, рассказали с руководителем программы ЕМВА МИРБИС и основателем Бизнес-клуба «Business Odyssey» Николаем Мясниковым.
Ежегодное исследование российского корпоративного обучения подтверждает: «кризис менеджмента» – один из четырех глобальных трендов, наряду с кадровым голодом, цифровизацией и человекоцентричностью. На основе 65 глубинных интервью с топ-менеджерами и HR-директорами авторы исследования выявили, что текущие реалии – санкции, ограничение международного сотрудничества, дефицит ресурсов и необходимость управлять постоянными изменениями – привели к глубокой управленческой прострации.
Ключевые аспекты этого кризиса указывают на негативную динамику:
Николай Мясников, руководитель программы Executive MBA школы бизнеса МИРБИС, подтверждает наличие кризиса:
Проблемы носят системный характер и затрагивают большинство российских компаний. Николай Мясников называет конкретные «очаги отказа» в системе управления.
По мнению Николая Мясникова, точкой отсчета для кризиса стал 2020 год, а 2022 осложнил ситуацию, потребовав от менеджеров принципиально иной логики действий.
«Проблемы начались с массового перехода на удаленную работу в 2020 году. Однако системным кризисом это стало позже, когда гибридный формат закрепился, а бизнес столкнулся с новыми вызовами 2022 года, которые потребовали от управления стрессоустойчивости и гибкости, а их как раз не оказалось. Можно сказать, что ситуация усугубилась не из-за того, что произошел разрыв контактов, а именно из-за необходимости перестраиваться», — констатирует Мясников.
Ключевые вызовы после 2022 года:
В результате часть управленцев оказалась не готова к новым реалиям. Им, по словам Мясникова, не хватает «навыков управления в условиях высокой неопределенности и дефицита ресурсов, навыков быстрого реагирования и адаптации под новые процессы и технологии, не хватает навыков поддержания морального духа команды в условиях негативного информационного фона».
Кризис управления обнажает слабости, в целом присущие «русской модели управления». с использованием психометрического теста Hogan Assessment, в котором приняли участие более 500 российских топ-менеджеров, рисует тревожный портрет российского управленца, объясняющий многие текущие трудности.
Психологический портрет российского руководителя:
Таким образом, несмотря на то, что Россия – крупнейшее государство мира, практически равное по площади Плутону, ее вес в глобальной экономике непропорционально мал. Это несоответствие ярко проявляется и в высшем кадровом эшелоне: выходцев из России среди топ-менеджеров крупнейших международных корпораций – единицы. Можно предположить, что причина кроется в «ахиллесовой пяте» управленческой модели: ориентации на власть, а не на процесс, слабом уровне доверия и делегирования, а также зависимости от кризисного стиля работы. Все эти черты вступают в противоречие с требованиями современного бизнеса, которому нужны гибкость, открытость, проактивность и способность выстраивать устойчивые процессы в нестабильности.
Психологический портрет руководителя помогает объяснить результаты СберУниверситета (2025 г.) о невдохновляющем влиянии менеджеров на сотрудников:
Реакции сотрудников на такое поведение начальников говорят сами за себя: 43% испытывают грусть и апатию, 29% сотрудников планируют уволиться или сменить руководителя, 18% начинают работать менее эффективно и снижают качество работы. Каждый десятый чувствует отвращение к руководителю и разочарование в нем.
Кризис российского менеджмента усугубляется глобальными трендами. организации Six Seconds констатирует: мы вступили в «глобальную эмоциональную рецессию» – продолжительный период эмоционального истощения, когда люди становятся более нестабильными, им сложнее справляться с эмоциями, они реже испытывают эмпатию или чувство осмысленности.
Это создает неблагоприятный фон для любой управленческой деятельности, но в России ситуация осложняется дополнительными факторами изоляции. Николай Мясников подтверждает эту тенденцию:
«В России произошло сокращение управленческого нетворкинга. Между компаниями снизился обмен опытом на неформальных площадках, которые часто возникали вокруг конференций и бизнес-ассоциаций. Отраслевой нетворкинг сместился в закрытые сообщества, сфокусированные на решении прикладных проблем («как обойти», «найти аналог»). Международный нетворкинг вообще практически сошел на нет для большинства менеджеров. Именно поэтому так выросла ценность межотраслевой коммуникации, которую стали обеспечивать бизнес-клубы, объединяя топ-менеджеров из разных индустрий. Сотрудники тоже стали больше замыкаться в своей среде, сосредоточились на повышении эффективности. Коммуникация внутри компаний стала более формальной», – подчеркивает Николай Мясников.
Ситуация требует не точечных исправлений, а системной пересборки модели управления. Николай Мясников предлагает конкретный план действий, разделенный на два ключевых направления: обучение линейных менеджеров и мотивация рядовых сотрудников.
Для обучения линейных менеджеров:
Для мотивации рядовых сотрудников:
«Для трансформации системы управления в новых реалиях недостаточно проводить разовые мероприятия, требуется пересмотр всей философии управления в компании – от процессов к результатам, от контроля к доверию, от больших команд с длительным сроком реализации проектов к небольшим командам, готовым быстро запустить продукт или идею в жизнь», – резюмирует Николай Мясников.
Пока вы читаете этот текст, ваши лучшие сотрудники могут обдумывать увольнение. Без серьезной прокачки управленческих компетенций никакая инструкция не даст устойчивый результат. В условиях, когда только треть сотрудников доверяет руководству, а большинство руководителей не имеют системной управленческой подготовки, инвестиции в развитие управленцев перестают быть статьей расходов и становятся стратегической необходимостью.
iConText Group «Профессия: руководитель» показывает, что только 39% руководителей проходили специализированное обучение. Остальные учились сами, методом проб и ошибок, то есть находятся на управленческих позициях без необходимых компетенций. При этом 64% признают, что самым сложным аспектом из них является стратегическое управление бизнесом — именно та область, где необходимы системные знания.
Эти выводы подтверждает упомянутое выше исследование «Глазами рынка 2025». Эксперты отмечают потерю управленческих компетенций и квалификации: нехватка времени и ресурсов ведет к снижению мотивации руководителей к саморазвитию, а компании не всегда готовы выделять время для их обучения. В результате управленцы часто опираются на фрагментарные знания, не владея современными методами менеджмента.
При этом, как подчеркивают авторы исследования, бизнес постепенно осознает, что руководитель – это профессия, которой необходимо учиться. На российском рынке управленцев начинают обучать нередко лишь спустя годы после назначения, что становится препятствием для реализации стратегии и серьезным фактором стагнации. Ведь перед менеджерами стоят задачи, которые невозможно решить без смены управленческого стиля и развития компетенций – от гибкости мышления до человекоцентричного подхода.
Речь идет не о разовых тренингах, а о глубоких программах, которые:
Николай Мясников подтверждает, что спрос на образование резко сместился в практическую и фундаментальную плоскость, а его личный опыт создания бизнес-клуба показывает, почему ценность обучения выходит далеко за рамки учебной аудитории.
«Произошло смещение спроса на чисто практические, прикладные курсы. При этом вырос запрос руководителей на фундаментальное образование – MBA, Executive MBA, DBA как на способ выстроить целостную картину в хаосе. Но важно понимать, что такие программы – это инвестиция не только в знания, но и в среду. Вы учитесь бок о бок с равными по уровню и амбициям руководителями из разных отраслей. Это мощный импульс для личного роста: повышается и уверенность, и мотивация, когда ты видишь, что другие сталкиваются с похожими вызовами. Ты начинаешь понимать бизнес в целом, а не только свою нишу. И самое главное – это бесценные связи. Выпускники вступают в ассоциации, и эта профессиональная сеть расширяется, становясь ресурсом на всю жизнь.
Я сам окончил МИРБИС и более 20 лет работал в корпорациях, накопив за это время свыше 5000 контактов. Желание поддерживать эти ценные связи качественно и привело меня к созданию Бизнес Клуба Business Odyssey – по сути, такого же сообщества взаимной поддержки, каким является и сильная обучающая программа».
Российский бизнес подошел к черте, когда привычные управленческие модели перестали работать. Текущий кризис – это точка бифуркации: момент, когда система может пойти по иной траектории. Он показывает, что менять нужно не только процессы, но и сам подход к руководству – от авралов к системе, от контроля к доверию, от реакции на проблемы к их опережению.
И здесь становится особенно заметным то, о чем долго не говорили вслух: управление – это слишком сложная дисциплина, чтобы оставаться импровизацией, набором внезапных решений и интуитивных догадок. Рост в турбулентности – вопрос управленческого профессионализма.
Источники
Проектная команда программы MBA Школы бизнеса МИРБИС провела опрос и выяснила ключевые тенденции в области защиты цифрового контента. Результаты показывают, что подавляющее большинство (более 70%) цифровых контент-мейкеров стремятся защитить свое авторство. Авторы активно осваивают различные способы охраны своего контента, но сталкиваются и с серьезными препятствиями на этом пути.
Как сделать так, чтобы «Аленка» добралась до полок американских супермаркетов, сохранив вкус, цвет и форму? Почему закупки – это не про скуку, а про стратегическое мышление? И как управлять департаментом в сотни человек, не потеряв самоиронию и рабочий драйв? О логистике, международной торговле и шоколадных сюрпризах в большом интервью рассказывает Екатерина Баранова выпускница МИРБИС, и руководитель отдела мониторинга и организации закупок ООО «Объединенные кондитеры».
Разнообразие идей, живая дискуссия и ценные рекомендации от экспертов – так прошла защита предпринимательских проектов слушателей группы MBA-388 в бизнес-школе МИРБИС.
5-го декабря в Доме Правительства Московской области прошла торжественная церемония Единого выпуска слушателей Президентской программы 2025 года.
В чем сила руководителя – в жесткости или доверии? Почему «родительская» роль, проявляющаяся в заботе и обучении, в команде способна дать бизнесу гораздо больше, чем контроль и давление? Об этом мы поговорили с Виталией Аветовой, главой психологического делового клуба Nil Admirari и преподавателем по развитию эмоционального интеллекта в МИРБИС.
