«Нет настроения, не вижу морковки»: что сломалось в российском менеджменте и как это чинить

2025 год стал суровым испытанием для российского бизнеса. По данным Росстата, 30,4% компаний (исключая МСП, финансовый и госсектор) завершили первое полугодие с убытками – это максимум со времен пандемийного 2020 года. За цифрами – 19 тысяч организаций, суммарные убытки которых превысили 5 трлн рублей, в то время как прибыль 43 тысяч предприятий составила 18,4 трлн.

Однако за этими статистическими данными скрывается еще одна глубокая проблема. Кризис прибыльности обнажил фундаментальный кризис управляемости. Рост ключевой ставки, налоговая нагрузка и падение спроса стали триггерами, которые выявили системную слабость управленческого звена в российских компаниях. Старые модели управления, основанные на контроле и аврале, перестали работать в новой реальности. О том, почему это произошло, какую цену платят компании и что делать собственникам, рассказали с руководителем программы ЕМВА МИРБИС и основателем Бизнес-клуба «Business Odyssey» Николаем Мясниковым.

Кризис менеджмента как главный тренд 2024-2025

Ежегодное исследование российского корпоративного обучения «Глазами рынка 2025» подтверждает: «кризис менеджмента» – один из четырех глобальных трендов, наряду с кадровым голодом, цифровизацией и человекоцентричностью. На основе 65 глубинных интервью с топ-менеджерами и HR-директорами авторы исследования выявили, что текущие реалии – санкции, ограничение международного сотрудничества, дефицит ресурсов и необходимость управлять постоянными изменениями – привели к глубокой управленческой прострации.

Ключевые аспекты этого кризиса указывают на негативную динамику:

• Возврат к базовым установкам. Компании пытаются найти опору в четком планировании и ясной структуре, отказываясь от сложных стратегических моделей.
• Менеджмент перестал соревноваться. С уходом западных компаний и ослаблением конкуренции «снизилась планка», а сверхнагрузки погасили драйв и амбиции. Бизнес во многом стал ориентироваться на выживание, а не на развитие.
• Потеря компетенций и квалификации. Нехватка времени и ресурсов ведет к игнорированию современных методов управления. У руководителей много небазовой и неструктурированной информации.
• Высокая тревожность. Неопределенность лишает менеджеров возможности принимать взвешенные решения, что увеличивает операционные риски компаний.

Николай Мясников, руководитель программы Executive MBA школы бизнеса МИРБИС, подтверждает наличие кризиса:

Анатомия кризиса: какие навыки оказались в дефиците и почему

Проблемы носят системный характер и затрагивают большинство российских компаний. Николай Мясников называет конкретные «очаги отказа» в системе управления.

• Нехватка эмоционального интеллекта: «Управление в онлайн-режиме требует гораздо большего внимания к состоянию сотрудников и их невербальным сигналам, умения поддерживать и мотивировать на расстоянии. Этот навык массово не прокачивался, что особенно критично на фоне глобальной эмоциональной рецессии».
• Потеря неформального контроля: «Раньше менеджер видел свою команду в офисе, мог отследить настроение, отреагировать на проблему. Это создавало ощущение управления. С уходом в онлайн этот инструмент управления исчез, оставив руководителей без привычных рычагов влияния».
• Кризис делегирования и контроля: «На удаленке руководители начали заниматься либо микроменеджментом, полностью демотивируя команду, либо, наоборот, отпустили вожжи, потеряв связь с процессами и самой командой. Навык удаленного делегирования и контроля по результату был развит слабо».
• Пробелы в коммуникации: «Пропала способность выстраивать качественную горизонтальную и вертикальную коммуникацию, что особенно опасно в условиях повышенной неопределенности».

По мнению Николая Мясникова, точкой отсчета для кризиса стал 2020 год, а 2022 осложнил ситуацию, потребовав от менеджеров принципиально иной логики действий.

«Проблемы начались с массового перехода на удаленную работу в 2020 году. Однако системным кризисом это стало позже, когда гибридный формат закрепился, а бизнес столкнулся с новыми вызовами 2022 года, которые потребовали от управления стрессоустойчивости и гибкости, а их как раз не оказалось. Можно сказать, что ситуация усугубилась не из-за того, что произошел разрыв контактов, а именно из-за необходимости перестраиваться», — констатирует Мясников.

Ключевые вызовы после 2022 года:

• Смена горизонта планирования. Фокус сместился с долгосрочного стратегического развития на оперативное выживание. Горизонт планирования стратегии изменился с трех лет до четырех-шести месяцев, что потребовало иного подхода к управлению.
• Интеллектуальная и технологическая изоляция. Прекратили работу многие международные консалтинговые и ИТ-компании, уехала часть экспатов-носителей передового опыта. Исчезла ежедневная практика взаимодействия с глобальными процессами.

В результате часть управленцев оказалась не готова к новым реалиям. Им, по словам Мясникова, не хватает «навыков управления в условиях высокой неопределенности и дефицита ресурсов, навыков быстрого реагирования и адаптации под новые процессы и технологии, не хватает навыков поддержания морального духа команды в условиях негативного информационного фона».

«Нет настроения, не вижу морковки»: что на самом деле не так с русским менеджментом

Кризис управления обнажает слабости, в целом присущие «русской модели управления». Исследование с использованием психометрического теста Hogan Assessment, в котором приняли участие более 500 российских топ-менеджеров, рисует тревожный портрет российского управленца, объясняющий многие текущие трудности.

Психологический портрет российского руководителя:

• Мотивация, основанная на признании: Главный двигатель для 52% мужчин и 38% женщин — жажда признания и похвалы, а не причастность к общему делу. Это создает специфическую систему ценностей, где личный успех часто важнее командного результата.
• Авторитарный стиль и слабая межличностная восприимчивость: Более 50% менеджеров обладают низкой эмпатией. Их профиль – «кризис-менеджеры»: эффективны для принятия жестких решений, но менее эффективны для построения команд. Они требовательны, легко дают негативную обратную связь, осложняя отношения с подчиненными.
• Низкая стрессоустойчивость: 57% мужчин и 68% женщин-руководителей демонстрируют низкую самооценку, высокую тревожность и критическое отношение к себе. В стрессе они используют либо стратегию избегания (замыкаются), либо нападения (конфликтуют, требуют).
• Страх инициативы. Менеджеры в России часто боятся высказываться без одобрения собственника. В условиях, когда требуется скорость и гибкость, эта вертикаль власти становится непозволительной роскошью.
• Культура аврала и «ручного управления». Отсутствие устойчивых процедур часто компенсирует жестким контролем. Еще одна особенность «русской модели управления» – ее «маятниковость»: от застоя и бюрократии – к мобилизации и героизму. «Пожарный» стиль управления, приводящий к тотальному выгоранию в режиме перманентного кризиса.
• Недостаток глобальных компетенций. Выходцев из России среди руководителей крупнейших международных компаний S&P 500 можно пересчитать по пальцам одной руки. Проблема не в интеллекте, а в культурной замкнутости, слабом развитии soft skills (убеждение, влияние, межкультурная коммуникация) и неспособности адаптировать свой стиль для глобальной среды.

Таким образом, несмотря на то, что Россия – крупнейшее государство мира, практически равное по площади Плутону, ее вес в глобальной экономике непропорционально мал. Это несоответствие ярко проявляется и в высшем кадровом эшелоне: выходцев из России среди топ-менеджеров крупнейших международных корпораций – единицы. Можно предположить, что причина кроется в «ахиллесовой пяте» управленческой модели: ориентации на власть, а не на процесс, слабом уровне доверия и делегирования, а также зависимости от кризисного стиля работы. Все эти черты вступают в противоречие с требованиями современного бизнеса, которому нужны гибкость, открытость, проактивность и способность выстраивать устойчивые процессы в нестабильности.

Стоимость плохого руководителя: апатия, текучка и упущенная прибыль

Психологический портрет руководителя помогает объяснить результаты исследования СберУниверситета (2025 г.) о невдохновляющем влиянии менеджеров на сотрудников:

• 47% сотрудников демотивирует обесценивание их результатов со стороны руководства, в том числе принижение или игнорирование достижений.
• 42% указывают на слабые управленческие навыки руководителей – отсутствие обратной связи и нечеткую постановку задач.
• 40% опрошенных сталкиваются с управленческой несостоятельностью, включая непоследовательность в решениях, избегание ответственности, микроменеджмент.
• 36% респондентов жалуются на неуважительное отношение и нарушение личных границ.

Реакции сотрудников на такое поведение начальников говорят сами за себя: 43% испытывают грусть и апатию, 29% сотрудников планируют уволиться или сменить руководителя, 18% начинают работать менее эффективно и снижают качество работы. Каждый десятый чувствует отвращение к руководителю и разочарование в нем.

Глобальная эмоциональная рецессия и разрыв связей: усугубляющие факторы

Кризис российского менеджмента усугубляется глобальными трендами. Исследование организации Six Seconds констатирует: мы вступили в «глобальную эмоциональную рецессию» – продолжительный период эмоционального истощения, когда люди становятся более нестабильными, им сложнее справляться с эмоциями, они реже испытывают эмпатию или чувство осмысленности.

Это создает неблагоприятный фон для любой управленческой деятельности, но в России ситуация осложняется дополнительными факторами изоляции. Николай Мясников подтверждает эту тенденцию:

«В России произошло сокращение управленческого нетворкинга. Между компаниями снизился обмен опытом на неформальных площадках, которые часто возникали вокруг конференций и бизнес-ассоциаций. Отраслевой нетворкинг сместился в закрытые сообщества, сфокусированные на решении прикладных проблем («как обойти», «найти аналог»). Международный нетворкинг вообще практически сошел на нет для большинства менеджеров. Именно поэтому так выросла ценность межотраслевой коммуникации, которую стали обеспечивать бизнес-клубы, объединяя топ-менеджеров из разных индустрий. Сотрудники тоже стали больше замыкаться в своей среде, сосредоточились на повышении эффективности. Коммуникация внутри компаний стала более формальной», – подчеркивает Николай Мясников.

Антикризисный план: как пересобрать систему управления и вернуть мотивацию команде

Ситуация требует не точечных исправлений, а системной пересборки модели управления. Николай Мясников предлагает конкретный план действий, разделенный на два ключевых направления: обучение линейных менеджеров и мотивация рядовых сотрудников.

Для обучения линейных менеджеров:

1. Пересмотреть KPI и системы оценки. Важно выстроить качество процессов и темпы достижения результатов в условиях неопределенности, а не просто оценивать выполнение операционных задач.
2. Разработать и внедрить модели удаленного управления, включая стандарты эффективных онлайн-совещаний, постановку задач, измерение нагрузки сотрудников, предоставление обратной связи в онлайн-режиме.
3. Заменить абстрактные тренинги на воркшопы, где разбираются текущие проблемы бизнеса, реальные кейсы, привлекать к обучению успешных внутренних менеджеров, которые могут поделиться практическим опытом.
4. Ввести наставничество, когда опытный топ-менеджер или внешний коуч помогает линейному руководителю разбирать его сложные управленческие кейсы, получая немедленную обратную связь и рекомендации.

Для мотивации рядовых сотрудников:

1. Внедрить регулярные индивидуальные встречи руководителя и сотрудника с обсуждением не только текущих задач, но и карьерного плана развития, профессиональных амбиций и зон роста.
2. Обеспечить максимальную ясность и предсказуемость. Необходимо прописывать зоны ответственности, критерии успеха и полномочия. Сотрудник в подвешенном состоянии демотивирован по умолчанию.
3. Определить, в каких вопросах сотрудник может принимать решения самостоятельно, а где требуется согласование. Это создает пространство для маневра и снижает уровень микроменеджмента.
4. Инвестировать в нематериальную мотивацию. Дать возможность работать над интересными и значимыми для компании проектами, развитие внутрикорпоративных образовательных программ, проведение тимбилдингов и спортивных мероприятий.

«Для трансформации системы управления в новых реалиях недостаточно проводить разовые мероприятия, требуется пересмотр всей философии управления в компании – от процессов к результатам, от контроля к доверию, от больших команд с длительным сроком реализации проектов к небольшим командам, готовым быстро запустить продукт или идею в жизнь», – резюмирует Николай Мясников.

Обучение как стратегия: почему развитие руководителей становится критически важным

Пока вы читаете этот текст, ваши лучшие сотрудники могут обдумывать увольнение. Без серьезной прокачки управленческих компетенций никакая инструкция не даст устойчивый результат. В условиях, когда только треть сотрудников доверяет руководству, а большинство руководителей не имеют системной управленческой подготовки, инвестиции в развитие управленцев перестают быть статьей расходов и становятся стратегической необходимостью.

Исследование iConText Group «Профессия: руководитель» показывает, что только 39% руководителей проходили специализированное обучение. Остальные учились сами, методом проб и ошибок, то есть находятся на управленческих позициях без необходимых компетенций. При этом 64% признают, что самым сложным аспектом из них является стратегическое управление бизнесом — именно та область, где необходимы системные знания.

Эти выводы подтверждает упомянутое выше исследование «Глазами рынка 2025». Эксперты отмечают потерю управленческих компетенций и квалификации: нехватка времени и ресурсов ведет к снижению мотивации руководителей к саморазвитию, а компании не всегда готовы выделять время для их обучения. В результате управленцы часто опираются на фрагментарные знания, не владея современными методами менеджмента.

При этом, как подчеркивают авторы исследования, бизнес постепенно осознает, что руководитель – это профессия, которой необходимо учиться. На российском рынке управленцев начинают обучать нередко лишь спустя годы после назначения, что становится препятствием для реализации стратегии и серьезным фактором стагнации. Ведь перед менеджерами стоят задачи, которые невозможно решить без смены управленческого стиля и развития компетенций – от гибкости мышления до человекоцентричного подхода.

Речь идет не о разовых тренингах, а о глубоких программах, которые:

• учат управлять в условиях неопределенности, а не по шаблонам;
• развивают эмоциональный интеллект и эмпатию – ключевые компетенции для удержания команды;
• дают практические инструменты для решения реальных бизнес-задач.

Николай Мясников подтверждает, что спрос на образование резко сместился в практическую и фундаментальную плоскость, а его личный опыт создания бизнес-клуба показывает, почему ценность обучения выходит далеко за рамки учебной аудитории.

«Произошло смещение спроса на чисто практические, прикладные курсы. При этом вырос запрос руководителей на фундаментальное образование – MBA, Executive MBA, DBA как на способ выстроить целостную картину в хаосе. Но важно понимать, что такие программы – это инвестиция не только в знания, но и в среду. Вы учитесь бок о бок с равными по уровню и амбициям руководителями из разных отраслей. Это мощный импульс для личного роста: повышается и уверенность, и мотивация, когда ты видишь, что другие сталкиваются с похожими вызовами. Ты начинаешь понимать бизнес в целом, а не только свою нишу. И самое главное – это бесценные связи. Выпускники вступают в ассоциации, и эта профессиональная сеть расширяется, становясь ресурсом на всю жизнь.

Я сам окончил МИРБИС и более 20 лет работал в корпорациях, накопив за это время свыше 5000 контактов. Желание поддерживать эти ценные связи качественно и привело меня к созданию Бизнес Клуба Business Odyssey – по сути, такого же сообщества взаимной поддержки, каким является и сильная обучающая программа».

Куда свернет российский менеджмент?

Российский бизнес подошел к черте, когда привычные управленческие модели перестали работать. Текущий кризис – это точка бифуркации: момент, когда система может пойти по иной траектории. Он показывает, что менять нужно не только процессы, но и сам подход к руководству – от авралов к системе, от контроля к доверию, от реакции на проблемы к их опережению.

И здесь становится особенно заметным то, о чем долго не говорили вслух: управление – это слишком сложная дисциплина, чтобы оставаться импровизацией, набором внезапных решений и интуитивных догадок. Рост в турбулентности – вопрос управленческого профессионализма.

Источники